Председателем правления Guaranty был Дж. Лютер Кливленд. Банкир старой закалки, он носил очки без оправы, аккуратно причесанные волосы и мрачный вид. Не обладая чувством юмора, он пытался управлять всем банком, и его авторитарный стиль привел к оттоку талантливых сотрудников. Для подчиненных он был властным мистером Кливлендом, а взрослые мужчины дрожали в его присутствии. Его собственный сын, когда он входил в комнату, подскакивал, как домкрат в ящике. Кливленд позволял посетителям ждать в своем внешнем кабинете, а когда они входили внутрь, устраивал им допрос. Несмотря на недовольство акционеров и вялотекущий бизнес, он с фырканьем отвергал идею филиалов и небольших расчетных счетов.
J. Лютер Кливленд был экспертом-практиком в области банковских отношений. Он сидел в мрачном офисе, в темной, навевающей сон комнате, и рассматривал единственный документ на своем столе. "Это был список из десяти имен", - вспоминает А. Брюс Брекенридж, в то время работавший в компании Guaranty, а позже ставший руководителем группы Morgan Guaranty. "Это были десять очень важных для банка клиентов. Он обязательно периодически звонил им, чтобы сообщить о своей заинтересованности в их бизнесе". Бывший нефтяной банкир из Оклахомы, Кливленд имел мощный круг клиентов-нефтяников, включая Cities Service и Aramco - консорциум из четырех членов (сегодня это Exxon, Mobil, Texaco и Chevron), обладавший эксклюзивными правами на перекачку нефти из Саудовской Аравии на очень выгодных условиях. Чтобы оставаться в хороших отношениях с советом директоров, он играл с ними в покер. Один из нефтяных директоров даже положил в бумажник редкую купюру в 10 тыс. долларов, всегда готовый к быстрой игре. По утверждению бывших сотрудников, вся эта операция была пронизана кумовством. "Единственный кредит, который я видел, когда Кливленд одобрил, был кредит на опционы на акции его закадычному другу", - говорит один из банкиров Guaranty. "Впоследствии он был раскритикован банковскими экспертами". Проблемы Guaranty усугублял парализующий консерватизм, оставшийся после сахарной катастрофы. "Было важнее не потерять деньги, чем заработать", - заметил Фрэнк Розенбах, в то время кредитный аналитик Guaranty.
В конце концов чудовищное эго Кливленда привело к бунту в совете директоров. Когда один из директоров спросил, кто может его заменить, Кливленд ответил: "Никто!". Тогда совет директоров начал переговоры о слиянии с Генри Александером, чтобы избавиться от Кливленда. Последней каплей стало то, что компания Ford Motor, обеспокоенная тем, как Guaranty распоряжается ее пенсионным фондом, перевела его в Morgans. Совет директоров заявил Кливленду, что он не очень хорошо справляется со своей работой, если не может удержать крупнейший счет. Сначала совет директоров Guaranty пришел к Уоллу с предложением о создании нового банка под названием Guaranty Morgan - эта мысль показалась Александру невыносимой. Через год, в декабре 1958 г., с нарастающим разочарованием в Кливленде, совет директоров тяжело вздохнул и согласился на создание Morgan Guaranty. Когда авторитарный Кливленд собрал своих вице-президентов, чтобы сообщить им эту новость, это было единственное собрание руководителей банка, которое, как все помнят, когда-либо проводилось.
Приобретая банк, в четыре раза превышающий по размерам J. P. Morgan and Company, пресса сравнивала Morgans с Ионой, проглотившим кита. Александр организовал сделку мечты. Гаранти был силен в сфере железных дорог и коммунальных услуг. В то время как J. P. Morgan был ведущим банком для U.S. Steel, у Guaranty была Bethlehem Steel. Если у Моргана была компания Kennecott Copper, то у Guaranty - Anaconda. Если Morgan был непревзойденным банком на северо-востоке США и в Западной Европе, то Guaranty обладал обширными связями на Юге, в нефтяной отрасли, на Ближнем Востоке и в Восточной Европе. Гаранти имел исторические филиалы в Лондоне, Париже и Брюсселе, являясь агентом Казначейства США в Европе во время Первой мировой войны. Гаранти обеспечил финансирование IBM Томаса Уотсона в 1920-х годах, а несколько его руководителей разбогатели, инвестируя в эту компанию. В банке хранилось больше депозитов American Express, чем в любом другом банке. К тому же он претендовал на счета Huntington Hartford и A&P. Вот это приз!
На Уолл-стрит говорили, что Guaranty действительно объединилась с Генри Александером. Когда Билл Зекендорф пришел поздравить его, Александер сказал: "Знаете, я часто вспоминаю наш разговор и то, как вы были правы". "Я не был прав, Генри, - ответил Зекендорф, - я был неправ". "Как же так?" - спросил Александр. "Ты не невеста", - ответил Зекендорф.
Александр возглавил объединенный банк, а Лютер Кливленд практически не принимал в нем участия, уйдя в отставку через год. Томми С. Ламонт и Генри П. Дэвисон-младший стали вице-председателями, а Дейл Шарп - президентом, единственным представителем Guaranty, сохранившим высший пост. Пока здания 23 Wall и 15 Broad переоборудовались для объединенного банка, Александр и другие сотрудники временно переехали в офисы Guaranty на Бродвее, 140. Находящиеся в окопах войска Guaranty не чувствовали себя побежденными или униженными, они ощущали себя освобожденными наступающей армией Моргана. Единственной грубой ошибкой Александра было то, что он не уведомил Morgan Grenfell о слиянии за час до его публичного объявления. Это был страшный удар для лондонского банка, тем более что у Guaranty был крупный конкурентный лондонский офис.
После завершения слияния 24 апреля 1959 г. Александер созвал объединенный коллектив и внушил его сотрудникам принципы группового мышления Morgan: "Я хочу, чтобы все вы знали - как и относительно меньшее число сотрудников Morgan, - что важным элементом вашей карьеры будет то, насколько хорошо вы подготовите людей, которые придут вам на смену". Такая сплоченная корпоративная культура, в которой группа ставилась выше индивидуума, отличала Morgan Guaranty от других уолл-стритовских банков, функционировавших как совокупность противоборствующих эго.
Даже с разросшимся штатом Александр продолжал проводить традиционные встречи с руководителями департаментов. Несмотря на то что Morgans был скуп на титулы, Александр либерально раздавал повышения, чтобы сгладить отношения с сотрудниками Guaranty. При слиянии двух банков наиболее трудноразрешимыми оказались мелкие проблемы стиля. Долгие споры велись по поводу типографского стиля для канцелярских принадлежностей. Поскольку в столовой обоих банков использовалось серебро с монограммой, то велись серьезные переговоры по поводу столового серебра и обложек для спичек.
В апреле 1960 г. Джуниус С. Морган отпраздновал слияние, устроив в своем особняке на Северном побережье обед на восемьсот персон с обслуживанием в ресторане Louis Sherry"s. Старший сын Джека оказался еще менее приспособленным к банковской деятельности, чем его брат Гарри, и остался в бизнесе из семейной преданности. Колоссальная энергия Морганов угасла в этом приятном, но несколько неэффективном поколении. Джуниус, член Нью-Йоркского яхт-клуба, мечтал стать морским архитектором, и в его доме было полно моделей кораблей в стекле. Щедрый, обаятельный, но лишенный амбиций, он стал еще одним представителем рода Морганов, привязанным к рулю семейной династии. Хотя каждое утро он надевал полосатую шляпу и фетровую шляпу, он никогда не выглядел соответствующим образом. "Джуниус был самым приятным человеком, которого вы когда-либо знали", - вспоминал один из коллег. "Но ему надо было служить на флоте. Он ничего не смыслил в банковском деле, и на него было жалко смотреть".
Этот обед станет прощанием Юниуса с банком. Высокий, красивый, в старом заплатанном пиджаке, он встречал гостей в дверях своего сорокакомнатного каменного особняка "Салют", отличавшегося поблекшей элегантностью и английской обстановкой. В нишах главного зала стояли семь массивных фигур из глазурованной керамики эпохи Мин. Пожимая друг другу руки, Юниус стоял рядом со своей женой Луизой, на кардигане которой была дырка. Одни члены семьи называли ее артистичной и эксцентричной, другие - назойливой и избалованной. Луиза жаждала "подправить" портрет Джесси Морган работы Джона Сингера Сарджента. Она разводила золотистых лабрадоров, и десятки их бегали по палаткам и столам, по двадцати акрам сада, теннисным кортам и плавательному бассейну. Через полгода, в возрасте 68 лет, Джуниус умер от внезапного приступа язвы во время охоты в Онтарио.
Объединившись с Guaranty, Дом Моргана вернул себе статус крупнейшего в мире оптового банка. Внезапно разросшийся, с объемом депозитов более 4 млрд. долл. он теперь занимал четвертое место после First National City, Chase Manhattan и Bank of America. Но это еще не говорило о его корпоративной мощи. У банка было непревзойденное количество корпоративных счетов - десять тысяч, включая девяносто семь из ста крупнейших американских компаний. К середине 1960-х годов вновь объединенный банк ежегодно выдавал корпоративных кредитов больше, чем пять следующих конкурентов вместе взятых.
Новый банк вызвал опасения, подобных которым не было со времен "Нового курса". Но они были высказаны другими банками, а не Вашингтоном. Двадцатью годами ранее слияние Morgan-Guaranty вызвало бы бурные протесты в популистских кругах. Теперь же раздавались лишь слабые возгласы, в частности, со стороны техасского конгрессмена Райта Патмана, который хотел остановить слияние по антимонопольным соображениям. Одобрив слияние, банковские власти штата Нью-Йорк отметили некоторые изменения, произошедшие в эпоху казино: корпорации теперь могли обходить банки и обращаться за капиталом к компаниям по страхованию жизни, привлекать деньги через выпуск облигаций или финансировать расширение бизнеса за счет нераспределенной прибыли. Поскольку банки утратили свое особое положение поставщика капитала, старые опасения по поводу чрезмерной власти банков исчезли как основной вопрос американской политики.
Поначалу годы правления Кеннеди казались Морганам благоприятными. Несмотря на то, что Джек Морган и финансовый истеблишмент отвергли его отца, президент Джон Ф. Кеннеди хотел привлечь на свою сторону Уолл-стрит, чтобы парировать свою незначительную победу над Никсоном. "Он был также финансово консервативен", - заметил К. Дуглас Диллон. "Многие люди этого не понимали. Я думаю, что это было влияние его отца". За советом по выбору кабинета министров он обратился к Роберту Ловетту, работавшему в то время в Brown Brothers Harriman. Ловетт предложил на пост министра финансов Джона Дж. Макклоя, Дугласа Диллона или Генри Александера. По всей видимости, Александер был готов к назначению, но затем совершил стратегическую ошибку. После того как Кеннеди провел с ним час во время предвыборной кампании, Александер заявил о своей поддержке Никсона. "Я не думаю, что есть какие-либо сомнения в том, что глава банка Моргана... получил бы эту должность", - сказал Роберт Кеннеди о промахе Александра. "Джек почувствовал, что это было личное оскорбление". Диллон получил эту работу. Вероятно, Александр все равно не вписался бы в кабинет Кеннеди. Даже когда рассматривался вопрос о выборе кабинета, он говорил банкирам в связи с поражением Никсона: "Давайте не будем, как бизнесмены, отгораживаться друг от друга или дуться в своих палатках".
Однако Александр был втянут в один исторический эпизод в Белом доме Кеннеди - конфронтацию Кеннеди с председателем U.S. Steel Роджером М. Блафом по поводу повышения цен на сталь в 1962 году. Администрация оказала давление на профсоюз сталелитейщиков, чтобы они согласились на умеренное соглашение по заработной плате в обмен на сдерживание цен со стороны руководства. Поэтому Кеннеди почувствовал себя дважды обманутым, когда 10 апреля Блаф пришел к нему и сообщил о повышении цен на 3,5%. Именно это предательство и послужило причиной знаменитой вспышки Кеннеди: "Мой отец всегда говорил мне, что все бизнесмены - сукины дети, но я никогда не верил в это до сих пор".
В то время как Кеннеди начал кампанию против повышения цен и прибегал к грубым ругательствам в адрес бизнесменов, администрация искала более скрытые способы воздействия на U.S. Steel. Генри Александер входил в совет директоров компании, а Джон М. Мейер-младший из Morgans - в ее исполнительный комитет. Роберт В. Руза, заместитель министра финансов США и бывший партнер Brown Brothers Harriman, позвонил Александру и попросил его обратиться к Блафу. Дом Морганов больше не обладал мифической властью отменить повышение ставок U.S. Steel, но Александр мог заставить Блафа смягчить свою антиадминистративную риторику на пресс-конференции во время противостояния. После того как 16 апреля Блаф, поддавшись давлению Кеннеди, отменил повышение ставки, Александр провел ряд встреч с Блафом, чтобы восстановить отношения с Белым домом.
Тем не менее, годы Кеннеди создали политически благоприятные условия для банкиров, которые перестали быть гопниками, как это было в 1930-е годы. Банк Моргана даже захирел и перегнул палку. В 1961 г., окончательно заразившись депозитной лихорадкой, Александр решил отбросить древнюю неприязнь Morgan к розничному бизнесу. Объединившись с шестью крупными банками штата, он надеялся создать самый большой банк Америки - холдинговую компанию-монстр под названием Morgan New York State. "Основная идея заключалась в том, что банк должен был иметь подразделение Cadillac и подразделение Chevrolet, - объясняет Брюс Николс, партнер компании Davis, Polk, and Wardwell. У величественных Morgans внезапно появилось бы 144 офиса в таких местах, как Онейда и Бингемтон". Оказалось, что среди населения существовал некий изжитый страх перед банкирами, и Morgans пробудил его". Джеймс Дж. Саксон, валютный контролер Кеннеди, торпедировал этот шаг по антимонопольным соображениям. Некоторые считали, что банк допустил ошибку, предложив слишком грандиозный план. Впоследствии Александер вздохнул, обращаясь к коллегам: "Что ж, нам придется ограничиться оптовыми банковскими операциями". Впоследствии банк будет считать, что Саксон спас его от чудовищной ошибки.
Когда свита Morgan Guaranty вернулась в обновленный Corner, интерьер здания отражал новую эру банковского дела. Все было открыто: стеклянные и мраморные ограждения были снесены. Фирменные столешницы с потайными ящиками были заменены на плоские письменные столы из красного дерева с кожаной обивкой. Огромная люстра в стиле Людовика XV, какие можно встретить в старинных немецких и австрийских дворцах, теперь заливала комнату богатым светом, а старые мозаичные панно были обтянуты яблочно-зеленой тканью. Пышность осталась, но исчезла прежняя таинственность. Самое главное изменение заключалось в том, что этот банковский этаж - некогда целый банк - теперь был просто шикарным предбанником небоскреба на Брод-стрит, 15, хотя высшие чиновники продолжали занимать свои кабинеты на втором этаже дома 23 по Уолл. Словно демонстрируя свое пренебрежение к мирским соображениям стоимости, банк отклонил предложения о расширении своего короткого здания. Стоя в вечной тени небоскребов. 23 Wall, вероятно, так и остался наименее экономически эффективным объектом недвижимости в мире.
Вскоре после слияния американский банковский сектор начал вырываться на свободу. При Эйзенхауэре банкиры мечтали о депозитах: в погоне за миллиардами красивых вкладов Генри Александер обхаживал Guaranty. Но когда к концу 1950-х годов процентные ставки взлетели до головокружительных 4,5%, казначеи корпораций не захотели расставаться с беспроцентными вкладами ("компенсационными остатками") в обмен на кредиты. Некоторые банкиры считали это ересью, поэтому Morgans помогал клиентам переводить свои депозиты в более высокодоходные инструменты денежного рынка. Как сказал Джордж Уитни критикам, "мои клиенты не дураки".
Перспектива постепенной эрозии свободных остатков была неминуема. Для House of Morgan, лишенного подушки безопасности в виде потребительских вкладов, призрак потери корпоративных депозитов был особенно зловещим. Некоторые сотрудники банка с поразительной ясностью видели мрачное будущее оптовых банковских операций. Томас С. Гейтс-младший, сменивший Александра на посту председателя правления, в шутку говорил ему: "Знаешь, это не самый удачный бизнес".
Эмансипация была близка. В 1961 году Джордж Мур и Уолтер Уристон из банка First National City придумали, как обойти ограничение на процентные ставки. По закону банки не могли выплачивать проценты по вкладам, хранящимся менее тридцати дней. Но, продавая "оборотные депозитные сертификаты", срок погашения которых превышал тридцать дней, банки могли выплачивать проценты. Кроме того, эти сертификаты могли быть предметом торговли (отсюда и слово "оборотный" в их названии). Их использование привело к революции в работе коммерческих банков, освободив их от зависимости от депозитов. Банкирам больше не нужно было ждать вкладов, и они были освобождены как от компаний, так и от потребителей. Теперь они могли путешествовать по миру и привлекать деньги, продавая компакт-диски на зарубежных оптовых рынках. Новая система получила название "управляемые пассивы". (В банковской терминологии кредиты - это активы, а депозиты - пассивы). Таким образом, банковские отношения разрушались с двух сторон - со стороны беспокойных корпоративных казначеев, требовавших доходности по своим депозитам, и со стороны свободолюбивых банкиров, которые могли обойтись без депозитов и обратиться к денежным рынкам.