Виртуозная виртуальность

Каким же образом добиваются нужной координации компании, успешно использующие виртуальный подход? Как правило, они действуют в центре сети, которая помогает им реализовать свой потенциал. Очень немногие виртуальные компании, удержавшиеся на плаву и добившиеся процветания, прибегали к тотальному аутсорсингу. Оптимальная стратегия для них – бережно развивать и сохранять имеющиеся внутренние возможности, на которых главным образом и зиждется конкурентное преимущество. Такие компании вкладывают значительные средства в поддержание и развитие ключевых внутренних ресурсов. Именно это и обеспечивает им на длительное время центральное место в партнерской сети.

Вспомним хорошо известную историю борьбы между MIPS Technologies и Sun Microsystems за доминирование в области процессоров для рабочих станций (см. статью Бенджамина Гомеса-Кассереса «Группа против группы: Как конкурируют сети альянсов» – Benjamin Gomes-Casseres, «Group Versus Group: How Alliance Networks Compete,» HBR July-August 1994). MIPS продвигала свою архитектуру «усовершенствованной вычислительной среды» (Advanced Computing Environment, ACE), конкурировавшую с масштабируемой процессорной архитектурой (Scalable Processor Architecture, SPARC), которую разработала Sun. В этом противостоянии Sun полагалась на свои внутренние ресурсы и возможности, а MIPS действовала по виртуальной схеме, используя возможности таких партнеров, как Compaq, DEC и Silicon Graphics. Архитектура ACE обладала отличными техническими характеристиками, но фактически она была единственным, чем располагала MIPS. Такой вакуум делал MIPS уязвимой, ставил ее в полную зависимость от партнеров. Когда DEC и Compaq сократили объем своего участия в проекте ACE, партнерская сеть распалась и MIPS оказалась в проигрыше. Чрезмерно полагаясь на партнеров, поставщиков и прочие сторонние структуры, виртуальные компании подвергают себя значительному стратегическому риску. Скажем прямо: среди игроков рынка было множество небольших компаний, которые – при всей их гибкости и динамичности – не смогли превзойти крупные корпорации по эффективности. Очень важно, что компании, фактически опирающиеся, подобно MIPS, на пустоту, не имеют возможности для координирования партнеров в сети. Конечно, Sun тоже заключала партнерские соглашения и вступала в альянсы, однако у нее была прочная внутренняя опора в виде превосходной архитектуры, производственных мощностей, служб маркетинга, продаж, технической поддержки и сопровождения. В результате Sun полностью контролирует развитие технологии SPARC, завоевавшей весьма сильные позиции на рынке высокопроизводительных машин.

Многие компании, обладающие исключительными внутренними ресурсами, становятся доминирующей силой в сетях и сообществах. Подобным образом, в частности, организованы японские кейрецу. Пример – компания Toyota, которой для успешного внедрения методики бережливого производства (а это самая настоящая системная инновация) потребовались колоссальные усилия по координации сети поставщиков. По масштабам бизнеса Toyota существенно превосходила своих поставщиков, а до недавнего времени она была также самым крупным заказчиком для всех компаний партнерской сети. Благодаря этим двум обстоятельствам автопроизводителю удалось заставить партнеров радикально изменить их схемы бизнеса. В сети с более равноправными взаимоотношениями поставщики скорее всего потребовали бы себе большей доли выгод от внедрения инновации и для достижения этих целей использовали бы различные сдерживающие стратегии. Однако если в сети действует столь сильный центральный игрок, как Toyota, ему обычно удается противодействовать таким стратегиям, координировать усилия других участников и осуществлять инновации.

Наиболее успешные из виртуальных компаний как раз и являются центрами сетей, где отношения весьма далеки от равноправных. Компания Nike во многом полагается на азиатских партнеров в области производства, но ее возможности в области дизайна и маркетинга позволяют ей держать все под контролем. В компьютерной отрасли Intel эффективно контролирует развитие процессорной архитектуры 80x86, Microsoft доминирует в сегменте операционных систем для ПК, а Sun – в области SRARC-технологий. Все эти компании координируют действия партнеров и потому больше похожи на централизованные интегрированные компании, чем на виртуальные организации, работающие на основе рыночных связей и механизмов.

Выбор оптимальной организационной модели

Очень немногие компании сегодня могут позволить себе развивать собственными силами все технологические направления, необходимые для достижения будущего конкурентного преимущества. Во всех исследованных нами компаниях применялся смешанный подход. Часто нужные технологии «приобретаются» у других разработчиков, иногда вместо этого используются такие схемы, как лицензирование, партнерства и альянсы. В то же время наиболее важные технологии компании предпочитают создавать и развивать своими силами. Неудачный опыт IBM с развитием платформы ПК показывает, какое огромное значение здесь имеет способность компании найти идеальный баланс. Но как прийти к такому балансу? (См. приложение «Стратегия Ameritech в области новых технологий» в конце статьи.)

Вот каким образом находит нужный компромисс корпорация Motorola, весьма успешный инноватор. Твердо занимая одно из первых мест в мире в области технологий беспроводной связи, Motorola провозгласила в качестве своей долгосрочной цели достижение «мобильности без ограничений». Подразумевается, что связь должна быть доступна в любом месте и в любое время, независимо от наличия проводов, электрической сети и других традиционных технических средств. Решая поставленную задачу, корпорация вынуждена принимать стратегические решения о характере предстоящего технологического продвижения. В частности, ей необходимо ответить на следующие вопросы. Является ли развиваемая технология системной, станет ли она таковой в дальнейшем? Какие внутренние возможности и ресурсы имеются у самой корпорации и ее нынешних поставщиков? Когда будут доступны технологии, которых пока не хватает?

В число важнейших для Microsoft направлений входит технология независимого электропитания: срок службы батареек влияет на надежность и качество беспроводной связи, удобство пользования устройствами. Именно совершенствование батареек долгое время было фактором, определяющим прогресс беспроводной связи.

В поисках более совершенных решений проблемы батареек Motorola нащупала оптимальный компромисс между уровнем технологического развития и числом надежных поставщиков. К концу 1990-х массовое распространение получили традиционные технологии вроде никель-кадмиевых (Ni-Cd) батареек, и в этом сегменте действовало множество поставщиков. Однако для нужд Motorola требовались более совершенные изделия, еще не ставшие товаром массового потребления, а соответствующих поставщиков было почти невозможно найти. Никто не производил в промышленных масштабах такие экзотические источники питания, как топливные элементы или твердотельные батарейки. Каким образом надо выстроить стратегию, чтобы получить доступ ко всем нужным технологиям? При каких условиях следует покупать разработки других компаний, а при каких – создавать совместные предприятия или альянсы? Насколько целесообразно начинать собственный проект по созданию требуемой технологии? (См. рисунок «Типы организаций и типы инноваций».)

Пока речь идет об использовании технологии Ni-Cd, очевидно, что Motorola должна либо покупать решения сторонних разработчиков, либо координировать партнерские сети для получения доступа к таким решениям. В данном случае задачу облегчает наличие большого числа проверенных поставщиков, конкурирующих между собой и тем самым вынужденных снижать цены. Но в случае использования топливных или твердотельных элементов проблема осложняется. Что лучше: ждать, пока технический прогресс не сделает такие элементы общедоступными, создавать совместное предприятие или начать разработку собственными силами?

Выбирая первый вариант, следовало рассмотреть три возможных исхода. Во-первых, ожидая появления нужной технологии, Motorola может утратить влияние на ход развития отрасли, к тому же предложенные в конце концов технологические решения могут оказаться неподходящими для конкретных нужд корпорации (скажем, это будут источники питания для электромобилей, а не для телефонии). Во-вторых, существует риск, что корпорация не выдержит диктуемый рынком ритм, то есть не успеет выпустить продукт в сроки, обеспечивающие ему должную конкурентоспособность. В-третьих, не исключено, что технологические новшества примут системный характер и у Motorola не окажется рычагов для контроля над ними. Это значит, что корпорация не сможет развивать сопутствующие технологии и создавать средства «неограниченной мобильности».

Таким образом получается, что Motorola не следует просто ожидать, пока рынок предложит ей нужные решения. Более целесообразный путь – налаживание прочных связей с самыми перспективными поставщиками, увеличивающих вероятность того, что в будущем корпорация обеспечит себе возможность контролировать развитие системных инноваций. В областях, где у Motorola имеются собственные высококлассные наработки, ей следует совершенствовать существующие технологии своими силами.

Итак, чтобы сохранить лидирующее положение надолго, Motorola должна развивать наиболее важные элементы цепочки создания стоимости, используя внутренние ресурсы, а технологии, имеющие второстепенное значение, при этом можно получать по обычным рыночным каналам или на основе альянсов. Сетевая организация с эффективной системой поощрений и льгот часто оказывается весьма действенной на непродолжительном отрезке времени, при условии, что речь идет о практически не меняющейся технологии. Но на более длительных этапах и при существенном развитии технологий такая организация скорее всего не сможет приспособиться к меняющимся условиям – здесь преимущество получают компании с солидными внутренними ресурсами. Изрядный энтузиазм по поводу сетевой организационной структуры и децентрализации отчасти объясняется тем, что люди делают выводы на основе наблюдений, проведенных за короткий промежуток времени. Это хорошо видно на примере того, как восторженно были встречены первые успехи IBM на рынке ПК.

Масштаб и разнообразие

История бизнеса поразительно наглядно показывает нам, как влияют организационные решения на судьбы компаний и отраслей. В своем классическом труде «Масштаб и разнообразие» Альфред Чандлер детально прослеживает развитие современных корпораций в Соединенных Штатах, Германии и Великобритании начиная с конца XIX века. Менеджеры, инвестировавшие в создание крупных предприятий, открыли путь для целых отраслей времен второй промышленной революции. Железнодорожная, стальная и химическая отрасли сформировались и развились благодаря ведущим корпорациям, а не наоборот. Лучшие из этих корпораций первыми в своих отраслях сделали масштабные вложения в производство, управление и дистрибуцию – сферы, без которых было бы невозможно реализовать преимущества инновационных достижений.

Компании, не делавшие подобных системных инвестиций в тот период, вскоре были вынуждены уйти с рынка. Опыт британских фирм может послужить серьезным предупреждением для поборников виртуальных организаций. Было немало компаний (как правило, семейных), добивавшихся лидерства на ранних этапах развития той или иной новой технологии, но затем замыкавшихся в себе и терпевших неудачу. Не желая упускать контроль над бизнесом и не допуская к управлению сторонних инвесторов, эти компании не получали инвестиций, необходимых для наращивания внутренних ресурсов. Это в свою очередь не позволяло в полной мере превратить технологии в рыночные продукты. Когда конкуренты из США и Германии начали делать соответствующие инвестиции, британские компании утратили ведущие позиции. Еще в 1870-х британцы были неоспоримыми лидерами в химической отрасли, но к 1890 г. они этого лидерства полностью лишились. История дала британским компаниям второй шанс: после Первой мировой войны их немецкие конкуренты временно остались без производственных мощностей и сетей сбыта. Однако уже к 1930 г. химическая промышленность Германии восстановила свое лидерство, поскольку британцы снова не позаботились о необходимых инвестициях. Вывод: компании, развивающие свои внутренние ресурсы, как правило, добиваются преимущества перед конкурентами, которые при построении бизнеса слишком полагаются на рыночные механизмы и альянсы.