Расторжение альянса в результате выкупа

Большинство альянсов в конце концов расторгаются, даже успешные. Мы выяснили, что из всех расторгнутых совместных предприятий более 75 % было выкуплено одним из партнеров. И все-таки компании не всегда готовятся к возможному окончанию своих альянсов, и некоторых застает врасплох ситуация, когда другой партнер оказывается в лучшем положении, чтобы выкупить их долю. Если продавец не предвидит такого конца заранее, то выкуп может поставить под угрозу его долгосрочные стратегические интересы. Как сказал генеральный директор одной коммуникационной компании мирового уровня, «один из самых важных элементов глобальной стратегии – это баланс между среднесрочными и долгосрочными стимулами. Совместные предприятия могут удовлетворять среднесрочным потребностям, но могут и заложить основу долгосрочного будущего для работы в мировом масштабе».

Альянсы зачастую расторгаются после того, как они удовлетворят целям своих партнеров. Два альянса между западноевропейскими и японскими компаниями – Sandoz-Sankyo и Bayer-Takeda – доказывают, что расторжение не равно провалу. И Sandoz, и Bayer вышли из совместных предприятий после достижения своих целей по созданию независимого бизнеса в Японии; обе компании числятся среди первых 25 игроков японской фармацевтической отрасли. Их японские партнеры, оба – крупнейшие участники японского рынка, тоже остались в выигрыше, получив доступ к активно продаваемым препаратам, разработанным их западными партнерами.

К 1990 г., когда Sandoz и Sankyo согласились распустить свой альянс, Sankyo продавала 22 препарата фирмы Sandoz, что приносило ей доход в 82 млрд иен. Sandoz и Sankyo продолжают сотрудничать друг с другом и планируют поэтапное выведение через четыре года пяти ключевых препаратов Sandoz из каналов сбыта Sankyo. Компания Sankyo помогает также Sandoz создавать свою маркетинговую службу, направляя персонал на предприятия Sandoz в Японии.

Точно так же компания Bayer, владеющая 75,6 % совместного предприятия Bayer Yakuhin, в котором компании Takeda принадлежат 14,6 % и Yoshitomi Pharmaceuticals – 9,8 %, недавно расторгла свое 80-летнее соглашение по сбыту с Takeda, чтобы продавать лекарственные препараты под брендом Bayer через собственные каналы сбыта. Компания Takeda до этого продавала лекарств Bayer на сумму примерно в 60 млрд иен ежегодно на условиях консигнации.

Некоторые совместные предприятия оканчиваются не столь дружественно и честно. Изменения территориального расположения родительских компаний, их функциональных сильных сторон и технологических позиций могут сделать одну из родительских компаний «естественным покупателем» (см. рис. 8.3 «Более крупный партнер обычно выкупает альянс»). К тому времени, как это произойдет, для «продавца» может оказаться уже слишком поздно защищать свои интересы. Возьмем, например, альянс между двумя специализированными химическими компаниями. Одна должна была предоставлять формулу продукции и ноу-хау по ее производству; другая должна была обеспечивать маркетинг и дистрибуцию продукции имеющимся у нее промышленным заказчикам. Однако через десять лет «сбытовой» партнер сумел усовершенствовать технологию основных производственных процессов и адаптировать продукцию к нуждам своих заказчиков. Затем, явно действуя с позиции силы – так как его сотрудники поддерживали взаимоотношения с заказчиками и знали технологию, – он предложил выкупить бизнес у партнера. «Технологический» партнер оказался перед угрозой, что его партнер все равно будет действовать в одиночку, даже если он откажется продавать свою долю, и отказался от владения, реализовав свою долю. Продавец получил изрядную прибыль, но его доля на крупном рынке сократилась до нуля, и у него остались слабые шансы вновь попасть туда в будущем.

Зачастую естественный покупатель – это та компания, которая более других желает инвестировать в создание совместного предприятия. И здесь те компании, у которых больше средств и стремления к стратегическим результатам, а не к финансовой отдаче как мерилу успеха, находятся в выгодном положении. Важно, чтобы переговорщики по созданию альянса понимали различающиеся цели и перспективы потенциальных партнеров, когда они создают международные совместные предприятия. Западные менеджеры в частности нередко не умеют сопоставить привлекательность японского капитала и возможность того, что японские партнеры могут стать покупателями всего бизнеса. Японские компании зачастую способны заплатить больше за свои приобретения потому, что у них меньшая стоимость капитала и выше временны́е пределы для инвестиций. Однако наше исследование наводит на мысль, что в двух третях всех случаев японские компании не окупают даже своей сравнительно дешевой стоимости капитала при международных приобретения. А опрос 90 руководителей среднего звена из 25 ведущих японских компаний показал, что 85 % респондентов считают, что выход на новые направления деятельности или укрепление позиций имеющегося бизнеса для них важнее финансовых выгод. Это резко контрастирует с ориентацией на прибыль многих западных руководителей.

Эти факторы заставляют предполагать, что у японских партнеров нередко больше шансов купить совместное предприятие. И действительно, независимое исследование, проведенное токийским представительством McKinsey & Company и охватившее свыше 700 альянсов между японскими и неяпонскими компаниями, показало, что японские партнеры были покупателями примерно в 70 % случаев расторгаемых альянсов.

Одно совместное сталелитейное предприятие между американским и японским партнерами в этом смысле очень показательно. Через некоторое время американские инвесторы уже не захотели больше вкладывать капитал в модернизацию заводов, а японцы хотели, и их доля росла с каждой новой инвестицией. В связи с тем что бизнес продолжает требовать дополнительных вливаний капитала, американской компании, скорее всего, достанется четко выраженная роль младшего партнера.

Тенденция японских компаний становиться покупателями своих совместных предприятий может оказаться хорошей новостью для западных партнеров, которые хотят упрочить позиции или разработать продукцию, прежде чем выводить активы из бизнеса. Но это же может способствовать нагнетанию напряженности в отношениях: если западная компания стремится к быстрой отдаче от вложенных средств, то она, скорее всего, будет искать крупнейшего, а значит, наиболее опасного японского игрока в качестве партнера и полагаться на него при управлении предприятием. Такое совместное предприятие может быть прибыльным, но вклад западного партнера в бизнес может со временем сократиться, и японская компания может в конце концов выкупить его у партнера.

Но если неяпонский партнер продолжает вкладывать значительные средства, то совместное предприятие может расти и изменяться. Один из примеров успешного и давно существующего американо-японского альянса – совместное предприятие компаний Amdahl и Fujitsu. Компания Fujitsu изначально привнесла в него капитал и производственные навыки, а Amdahl – опыт проектирования архитектуры больших компьютеров, а также известное имя на рынке США. С 1972 г. Fujitsu увеличила свой пакет акций компании Amdahl примерно до 44 %, но согласилась не расширять свою долю владения свыше 49,5 % до апреля 1994 г. включительно. С помощью Fujitsu как кредитора и поставщика компонентов компания Amdahl сумела удовлетворить растущие требования к объему вложений в разработку новых мейнфреймов, а ее рейтинг среди американских компьютерных компаний поднялся с девятнадцатого места в 1980 г. до тринадцатого в 1990 г.

Компании могут сохранить за собой право покупки совместного предприятия, владея не менее чем половинной его долей. Кроме того, они должны активно участвовать в повседневной работе совместного предприятия. И они должны обязательно ставить своих людей на те должности, где они смогут приобрести критически важные навыки, знания и опыт, которые нужны предприятию для независимой деятельности. Есть, однако, и свои причины на то, чтобы решить стать продавцом. Если, например, компания выходит из бизнеса, то совместное предприятие позволит потенциальному покупателю обучиться ведению бизнеса до того, как вступить во владение им.

Права на интеллектуальную собственность и фирменные технологии – довольно щекотливые аспекты существования альянса, но они становятся еще деликатнее, когда партнеры расходятся. Юридическая защита на этом кончается. Партнеры по успешному альянсу применяют разные конструктивные тактические приемы, чтобы справиться с этой трудностью. Во-первых, они изолируют засекреченные технологии от совместного предприятия. Например, GE сделала производство высокоприбыльных компонентов внутреннего контура двигателя модульным, чтобы защитить свое ноу-хау от Snecma. Подобным же образом компания Boeing сохранила за собой контроль над разработкой в целом и сборкой ключевых компонентов в своих альянсах с Mitsubishi, Fuji, Kawasaki и Aeritalia.

Во-вторых, некоторые организации централизуют точки контактов между совместным предприятием и родительскими компаниями. Это сравнительно легко в сильно централизованных компаниях – таких как японские предпри– ятия, – но вызывает трудности в более открытых и децентрализованных организациях, подобных многим на Западе. В-третьих, постоянные затраты, которые настолько высоки, что должны быть поделены поровну, и работающие совместно сотрудники затрудняют каждому партнеру путь к преуспеянию без другого. Стратегическим позициям и Toshiba, и Motorola был бы нанесен ущерб, если бы каждая из этих компаний расторгла альянс, потому что у этих двух компаний такой высокий уровень взаимозависимости в виде общих заводов, общей дистрибуции и дополняющих друг друга специализированных навыков, знаний и опыта.

От стратегических альянсов трудно добиться желаемых результатов, но зачастую они необходимы. Стратегии создания совершенно новых предприятий требуют много времени, объекты для поглощений не всегда доступны, а упрощенные подходы вроде лицензирования могут оказаться недостаточно управляемыми. И хотя каждый альянс по-своему уникален, все же можно многому научиться из уроков существующих партнерских союзов.

Однако руководители должны помнить, что альянсы по своей природе сопряжены с трениями. Как бы хорошо они ни были структурированы, большинство альянсов в тот или иной момент сталкиваются с трудностями. Сильные компании считаются привлекательными партнерами, но они же со временем представляют собой конкурентную угрозу. Цели и стиль родительских компаний будут различаться. Ни равнодолевое, ни мажоритарное владение не могут быть гарантией принятия справедливых или надежных управленческих решений. И по мере роста совместного предприятия между его родительскими компаниями и между каждой из них и совместным предприятием будут возникать трения.

Эти внутренне присущие трения требует большей гибкости со стороны родительских компаний, нежели многие другие бизнес-стратегии. Руководители альянсов должны не только структурировать альянс так, чтобы свести к минимуму эти трения, но и быть готовыми изменить соотношение сил в альянсе – или без проблем выйти из него, – когда он попадет в полосу неудач. Умение меняться вместе с условиями – это в конечном итоге основное требование для достижения успеха в альянсах.