Вспомним, что случилось с General Motors, когда автомобилестроение переходило с колодочных тормозов на дисковые (пример автономной инновации). Компания медленно внедряла дисковые тормоза, поскольку имела вертикально интегрированную организационную структуру, приспособленную к производству на основе старой технологии. Тем временем менее централизованные конкуренты GM активно осуществляли инновацию, опираясь на многочисленные рыночные связи со своими поставщиками. Важную роль в этих связях играли поощрения. В результате менее крупным компаниям удалось обойти автомобильного гиганта с выпуском новых дисковых тормозов, а именно такие тормоза в тот период были наиболее востребованы покупателями. Когда компании применяют централизованный подход, реализуя автономные инновации, как это делала GM, они проигрывают мелким конкурентам или децентрализованным крупным компаниям.
Чтобы понять, почему для разных типов инновации требуются разные организационные стратегии, попробуем разобраться, каким образом идут информационные потоки в инновационном процессе. Информация о новых продуктах и технологиях со временем может претерпеть значительные изменения, поскольку менеджерам становятся известны данные новых исследований, результаты первых испытаний продуктов и отзывы потребителей. Чтобы получить прибыль от внедрения новинки, компания должна собрать и проанализировать огромные массивы сведений, поступающих от других участников рынка, клиентов и исследователей. Эта задача упрощается, если поступающая информация систематизируется и кодифицируется.
Кодифицированные знания (скажем, спецификации, фиксируемые в отраслевых стандартах и нормах разработки) зачастую передаются от одной компании к другой столь же просто и эффективно, как если бы обмен шел в рамках одной организации. Такую информацию очень просто скопировать и воспроизвести, при этом крайне трудно защитить физически. Иногда отдельные фрагменты знаний удается защитить с помощью законов об авторском праве, но такие фрагменты – лишь малые островки в безбрежном океане информации, особенно если речь идет о коммерческих секретах и патентах.
Но есть знания, которые не так легко передать из одной компании в другую. Эти скрытые знания накапливаются и используются, но фактически нигде не формулируются целиком и полностью. Навыки и личные наработки отдельных мастеров, корпоративные традиции технической культуры – все это растворено внутри конкретных людей и компаний и не может быть передано иначе как с переходом специалистов на новое место работы. Зрелые компании могут защитить свои знания такого рода, раскрывая для остальных лишь кодифицированную информацию. У таких компаний может быть целая стратегия раскрытия технологической информации, предусматривающая как объемы передаваемых знаний, так и сроки их передачи.
Информация, необходимая для внедрения автономной инновации в существующие технологии, как правило, понятна широкому кругу участников рынка и может быть кодифицирована в отраслевых стандартах. Но системные инновации связаны с особыми управленческими проблемами именно в области информационного обмена. В силу своей природы такие инновации требуют, чтобы информация была доступна и ее использование координировалось и регулировалось
Отраслевые стандарты
Координировать внедрение системных инноваций особенно трудно при отсутствии устоявшихся отраслевых стандартов, когда разработчик выступает в роли первопроходца. Здесь виртуальная организация, скорее всего, натолкнется на стратегические препятствия. Посмотрим, каким образом появляются технические стандарты. Участники рынка анализируют и сравнивают множество конкурирующих технологий и в конце концов делают выбор в пользу одной из них. В войне стандартов есть победители и побежденные, причем те, у кого вероятность проиграть велика, могут попытаться подорвать позицию потенциального победителя или изменить стандарт, предлагая альтернативную спецификацию. Пока в гонке не выявится очевидный лидер, потребители, как правило, предпочитают ждать исхода борьбы и не делают ставок на кого-либо из игроков, опасаясь ошибиться в выборе.
Благодаря своим масштабам и обширным возможностям интегрированные компании могут способствовать утверждению какого-либо варианта стандарта – для этого им достаточно взять на вооружение одну из предлагаемых технологий. Если крупная компания делает выбор в пользу одной из конкурирующих спецификаций, потребители – а за ними и сторонники альтернативных технологий – часто вынуждены следовать ее примеру. А вот виртуальная компания, пытающаяся уладить конфликты внутри своей сети, скорее всего будет неспособна подобным образом переломить ход запутанной борьбы стандартов. Игроки, из которых сформирована виртуальная сеть, как правило, не могут скоординировать общие усилия и выступить как единая большая команда.
После принятия нового стандарта виртуальные организации с успехом осуществляют дальнейшие инновации на его основе. Однако когда отрасль начинает выводить свои технологии на качественно новый уровень, описанный цикл обычно повторяется. Снова появляется несколько перспективных вариантов развития технологии, и перед участниками рынка опять встает необходимость стратегического выбора. У поставщиков, производителей и потребителей часто нет единого мнения относительно дальнейшего общего пути. Если не найдется очередная крупная компания, способная переломить ход борьбы и обеспечить победу одной из соперничающих технологий, прежний стандарт будет действовать и дальше, даже если он давно устарел и стал бесполезным.
В конце 1990-х компьютерные гибкие диски стали таким пережитком, поскольку ни один из участников рынка не мог обеспечить победу новому, более современному стандарту. В 1987 г. IBM одной из первых внедрила трехдюймовые дискеты в производство персональных компьютеров, предложив новую серию машин, PS/2 (следует отметить, что в компьютерах Apple Macintosh такие дискеты появились еще в 1985 г. –
Почему это произошло? Рынку были доступны технологии, позволяющие увеличивать емкость гибких дисков, но ни у одной компании не было авторитета и сил для утверждения нового стандарта. На протяжении 1980-х IBM была достаточно крупной компанией и могла координировать действия ключевых участников рынка: сборщиков персональных компьютеров, изготовителей дискет и разработчиков программного обеспечения. Если «голубой гигант» заявлял, что будет применять определенную технологию в следующем поколении своих продуктов, все остальные в отрасли начинали использовать ту же технологию. Но в 1990-х лидерству IBM на рынке ПК пришел конец – по-видимому навсегда. Сегодня эта корпорация не располагает силами, необходимыми, чтобы вести рынок за собой. Вместе с тем IBM не рискует идти в одиночку впереди других, поскольку остальные могут и не пойти следом.
Таким образом, можно сформулировать несложное правило: когда инновация зависит от развития множества взаимосвязанных технических компонентов, то есть носит системный характер, независимые компании скорее всего не смогут самостоятельно скоординировать усилия для ее осуществления. Чтобы утверждать в отрасли стандарты и затем успешно развивать их, требуется значительный масштаб в сочетании с интегрированностью и доминирующим положением на рынке.
IBM PC: успех или поражение виртуальности?
Развитие персональных компьютеров компанией IBM – захватывающая история, иллюстрирующая как преимущества, так и недостатки виртуального подхода к инновациям. Выпуская первую модель IBM PC в 1981 г., корпорация решила передать изготовление всех ключевых компонентов сторонним производителям. Используя производственные возможности других компаний, IBM сумела подготовить новый продукт к выпуску всего за 15 месяцев. Микропроцессор для этой машины создала Intel (это был чип 8088), лицензию на производство операционной системы, ставшей всем известной под названием PC-DOS, получила молодая, набиравшая в то время силу, компания Microsoft. Фактически новый компьютер имел открытую архитектуру, то есть был построен на основе стандартов и компонентов, доступных всем участникам рынка. Мощные рыночные стимулы помогли скоординировать усилия поставщиков различных аппаратных компонентов и программного обеспечения. IBM активно продвигала свою открытую архитектуру, делая ее доступной сотням независимых разработчиков. Руководители корпорации понимали, что наличие множества продуктов, созданных разными участниками рынка, делает новую платформу более привлекательной.
Для дистрибуции персональных компьютеров «голубой гигант» также использовал рыночные связи. У IBM были собственные розничные магазины («Центры продукции IBM») и подразделения прямых продаж для работы с крупными корпоративными клиентами, однако большая часть персональных компьютеров продавалась через независимые розничные сети. Поначалу основными торговыми партнерами были ComputerLand и Sears, но затем число ее ритейлеров превысило 2000.
Используя аутсорсинг как для создания компонентов и программ, так и для дистрибуции, IBM существенно снизила свои расходы по выводу компьютера на рынок. Еще важнее то, что налаженные связи с партнерами помогли «голубому гиганту» потеснить компанию Apple, которая первой предложила рынку персональный компьютер и динамично развивала свой бизнес. Модель IBM PC быстро принесла разработчикам успех и положила начало компьютерной архитектуре, которая заняла доминирующее положение во всей микрокомпьютерной отрасли. Уже в 1984 г., то есть спустя три года после рыночного дебюта модели PC, IBM завоевала 26 % рынка ПК, став ведущим мировым поставщиком этой продукции и отодвинув Apple на второе место. В 1985 г. рыночная доля IBM в этом сегменте уже составляла 41 %. Многие наблюдатели объясняли успех модели PC творческим подходом IBM к использованию партнерских отношений. Появилось много аналитических материалов, в которых история создания IBM PC преподносилась как образец для ведения бизнеса в будущем.
Действительно, в этом компьютерном проекте IBM выбрала именно ту децентрализованную стратегическую схему, которую, по мнению ряда экспертов, должны освоить все крупные и неповоротливые компании. На начальных этапах проекта IBM PC проявились многие достоинства подхода к инновации, предполагающего использование сторонних исполнителей. Технология действительно была разработана быстро, а привлечение широкого круга участников и многочисленных ресурсов позволило радикально ее усовершенствовать.
Однако с течением времени все более очевидными становились недостатки этого подхода. IBM не сумела предвидеть, что виртуальная модель, основанная на открытости, не позволит ей направлять развитие архитектуры ПК в желательном для нее направлении. Поскольку архитектура была открытой, а партнеры – независимыми, вскоре многие разработчики стали действовать наперекор «голубому гиганту» – на рынке появились поставщики клонов IBM PC. Поначалу им было нелегко обеспечить совместимость с архитектурой, предложенной IBM, но вскоре они решили эту проблему. Как только совместимость стала нормой, практически любая компания получила возможность покупать процессоры у Intel, лицензию на операционную систему – у Microsoft и на этой базе строить собственные компьютеры. Все эти машины могли работать с одними и теми же программами, включая офисные пакеты Lotus, WordPerfect и Microsoft. Более того, и продавать ПК разных изготовителей можно было через одни и те же каналы сбыта, в том числе через сети ComputerLand, BusinessLand и MicroAge. У IBM практически не осталось позиций, по которым она могла бы получить конкурентное преимущество.
Чтобы сохранить технологическое лидерство, IBM решила усовершенствовать архитектуру PC, для чего ей потребовалось согласовать множество взаимозависимых элементов дизайна. Эта техническая задача была связана с системной координацией. Но независимые поставщики аппаратных средств и разработчики программ, помогавшие утвердить в качестве стандарта изначальную архитектуру PC, на этот раз отказались последовать за IBM. Когда корпорация выпустила новую операционную систему OS/2, Microsoft предложила альтернативный продукт, Windows, обеспечивавший совместимость со старой платформой DOS. Данное обстоятельство сделало перспективу перехода на OS/2 гораздо менее привлекательной для клиентов. К тому же инвестиции, произведенные независимыми поставщиками аппаратуры и программ в оригинальную архитектуру PC, были существенным фактором продления ее жизненного цикла. Примечательно, что в 1986 г. Intel помогла корпорации Compaq обойти IBM и первой выпустить ПК на базе микропроцессора 80386 (IBM и другие производители совместимых компьютеров продолжали использовать в своих машинах старые, менее мощные чипы). В то время IBM владела 12 % акций Intel, но даже это не помешало производителю процессоров сотрудничать с Compaq. Отставание от Compaq в разработке нового поколения компьютеров положило начало концу влияния IBM на эволюцию архитектуры ПК.