Книги
Стратегические альянсы
Улучшение состояния производства Nissan было разительным. На заводе в Куэрнаваке коэффициент загрузки производственных мощностей вырос с 55 % на конец 1998 г. до почти 100 %. Для Renault же принятая схема значительно ускорила ее повторный выход на мексиканский рынок. Фактически Renault смогла начать продажу своих автомобилей в Мексике еще до того, как первый экземпляр ее модели Scenic сошел с конвейера. Это произошло из-за того, что мексиканские власти признали Renault как партнера группы Nissan, и потому Renault смогла немедленно приступить к экспорту легковых автомобилей в Мексику, не тратя времени на отдельное получение одобрения со стороны властей. Более того, Renault могла использовать в качестве дистрибьюторов сеть местных дилеров компании Nissan.
Сегодня межнациональные и многофункциональные группы выполняют дополняющие друг друга функции: многофункциональные группы компании выступают в роли блюстителей плана возрождения каждой из компаний, а межкорпоративные группы поддерживают альянс.
Когда виртуальность оправданна
Поборники виртуальных корпораций призывают менеджеров передавать все и вся на исполнение субподрядчикам. Мы видим, что многие гигантские компании проигрывают в эффективности более проворным фирмам с «сетевой» организационной структурой, и поэтому идея виртуальной компании кажется заманчивой. Но можно ли утверждать, что виртуальный подход действительно оптимален для всех организаций, нацеленных на инновации?
Генри Чезбро и Дэвид Тис показывают, что возможности виртуальных организаций переоцениваются. Понятие инновации не является чем-то однородным и единым, в каждом конкретном случае необходимо четко понимать, о каких инновациях идет речь. Иногда инновационным компаниям и в самом деле бывает полезно использовать совместные предприятия, альянсы и аутсорсинг. Но очень часто такие схемы оказываются неприемлемыми и даже опасными с точки зрения стратегии. Показательна история проекта IBM PC, который был весьма успешен вначале, но впоследствии провалился. Это типичный пример стратегической ошибки, когда создатели сложной технологии решили применить виртуальный подход там, где следовало разрабатывать продукт собственными силами.
Предлагаемая концепция поможет менеджерам понять, когда для развития инноваций целесообразно использовать виртуальную модель, когда желательно создавать альянсы, а когда лучше положиться на свои внутренние ресурсы. Авторы приводят различные примеры, показывая, как можно выстроить корпоративную стратегию в соответствии с тем или иным типом инноваций. Мы видим, в частности, что General Motors выбрала неподходящую стратегию, разрабатывая систему дисковых тормозов. За эту ошибку корпорация дорого заплатила: ее новая система появилась на рынке позже продуктов конкурирующих компаний. Корпорация Motorola, реализуя концепцию безграничной мобильности, должна была подобрать соответствующую организационную стратегию, которая позволила бы ей по собственному усмотрению определять сроки и направления технологического развития, – виртуальный подход таких возможностей не дает. Вместе с тем для компании Ameritech, работающей в области мультимедиа, виртуальная организация оказалась весьма эффективной: участие в различных отраслевых альянсах помогло этой компании влиять на направление инновационного процесса.
Поборники виртуальных корпораций призывают менеджеров передавать все и вся на исполнение субподрядчикам. Во всем мире компании, заинтересованные в инновациях, следуют этому призыву – принимают меры для децентрализации и разукрупнения бизнеса, создают альянсы и т. п. Чем же так привлекательна идея виртуальной организации? Люди поверили в то, что бюрократия – это плохо, а гибкость – это хорошо. Из этого следует вывод: инвестируя в меньшее число направлений, мы тем самым становимся более восприимчивы к изменениям рыночной конъюнктуры, а это увеличивает наши шансы на получение глобального конкурентного преимущества.
Никто не спорит: многие крупные и неповоротливые организации проигрывают в эффективности небольшим фирмам, использующим «сетевую» модель. Так, корпорацию IBM на рынке персональных компьютеров в свое время потеснила Packard Bell, а DEC проиграла в соперничестве с Sun Microsystems в сегменте профессиональных рабочих станций. Эти случаи хорошо известны, однако есть гораздо больше обратных примеров – просто провалы небольших «сетевых» компаний не попадают на первые полосы газет. Мы много лет изучали взаимосвязь между типом организации и инновационными возможностями и в результате пришли к выводу: достоинства виртуальной модели сильно преувеличены. Ставшая модной концепция не учитывает то огромное значение, которое в области инноваций играют крупные интегрированные компании. Стремление заключать альянсы, вместо того чтобы беречь и развивать собственный внутренний потенциал, может создать угрозу для будущего организации.
Чем привлекательна виртуальность?
В чем же заключаются преимущества виртуальной компании? Главным образом в дополнительных стимулах и оперативности. Виртуальные компании в значительной мере координируют свою деятельность через рынок, на котором свободные субъекты встречаются, чтобы продавать или покупать товары и услуги. Эта среда дает виртуальным компаниям такие возможности для разработки, изготовления, продвижения и поддержки товара, которые бывают недоступны полностью интегрированным корпорациям. «Далеко не все талантливые люди [в сегменте высокопроизводительных рабочих станций] работают на Sun», – вынужден признать Уильям Джой, вице-президент по исследованиям и разработкам компании Sun Microsystems. Программисту, создающему продукты для рабочих станций, зачастую гораздо выгоднее действовать в роли независимого разработчика, а не в качестве сотрудника Sun. Так он быстрее принимает и выполняет решения, смелее идет на риск и продуктивнее работает. Если на рынке имеются ценные технические ресурсы, виртуальная компания может сравнительно легко их получить, используя мощные рыночные механизмы стимулирования – такие как фондовые опционы, различные премии и пр. В условиях быстрого развития технологий корпорации, пытающиеся все делать собственными силами, проигрывают небольшим фирмам, располагающим высококвалифицированными и прекрасно мотивированными сотрудниками.
Однако использование поощрений делает виртуальную компанию не только более сильной, но и в каком-то смысле более уязвимой. По мере роста поощрений и повышения уровня риска координация между сторонами, основанная на рыночных механизмах, становится более сложной – именно потому, что на карту поставлены значительные личные выгоды множества сторон. Каждый участник совместного проекта действует прежде всего в собственных интересах. Со временем инновационный процесс может начать развиваться неожиданным образом, принося выгоду одним участникам и потери – другим. В такой ситуации партнеры, между которыми прежде царило согласие, зачастую не хотят или не могут действовать на основе единой стратегии, а значит, скоординированная инновационная разработка начинает давать сбои.
Централизованные, интегрированные компании, как правило, не вознаграждают сотрудников за принятие рискованных решений, зато у них есть отлаженные методы разрешения конфликтов и координации усилий, нацеленных на инновацию.
Баланс между поощрением и сохранением управляемости и контроля – то главное, чем должны руководствоваться менеджеры при выборе организационной модели для развития инноваций (см. диаграмму «Поиск оптимальной централизации»). Если виртуальные организации и интегрированные компании представляют противоположные концы спектра, то деловые альянсы занимают промежуточное положение. Альянс обеспечивает определенный уровень координации, свойственный интегрированным компаниям, однако со временем партнеры начинают «тянуть одеяло на себя», а их интересы входят в противоречие друг с другом, как это бывает в виртуальных организациях. Задача руководителя – определить форму организации, которая наилучшим образом будет соответствовать планируемой инновации.
Типы инноваций
В каких же случаях для инновации больше подходит децентрализованная, виртуальная модель организации, а в каких, наоборот, нужно действовать собственными силами в рамках интегрированной компании? Ответ зависит от того, с какими инновациями вы имеете дело.
Нередко инновации носят автономный характер, то есть могут развиваться независимо от прочих инноваций. Скажем, при разработке нового турбокомпрессора для повышения мощности автомобильного двигателя совершенно не обязательно перепроектировать весь двигатель или другие узлы машины. Однако многие инновации в основе своей являются системными – они имеют смысл только в сочетании с инновационным развитием смежных или сопутствующих систем или продуктов. Чтобы успешно воплотить концепцию мгновенной фотографии, компании Polaroid было необходимо одновременно разработать новые технологии как для фотоматериалов, так и для камер. Инновации, связанные с концепцией бережливого производства, также носят системный характер, поскольку требуют взаимозависимых изменений в разработке продукта, управлении поставками, информационных технологиях и т. п.
Различия между автономными и системными инновациями – основной фактор, который следует учитывать менеджерам при выборе организационной модели. В случае автономных инноваций распределенная виртуальная организация может вполне успешно справиться с разработкой новинки и ее выводом на рынок. В случае системных инноваций составляющие виртуальной организации зависят друг от друга, но не могут друг друга контролировать. В обоих случаях неправильный выбор модели может обойтись очень дорого.