Книги
Стратегические альянсы
Чтобы придать многофункциональным группам авторитет в нашей организации, мы назначили в каждую из них двух «лидеров» из числа членов исполнительного комитета. Лидеры выступали в роли «спонсоров» группы и должны были устранять все трудности, возникающие на пути группы по мере того, как она проводила свою работу, и снимать все институциональные препятствия. Почему лидеров было двое, а не один? Наличие двух голосов старших руководителей такого ранга снижало вероятность того, что группа будет слишком узко фокусироваться в своей работе. Например, мы решили что Нобуо Окубо, исполнительный вице-президент Nissan по НИОКР, и Итару Коэда, исполнительный вице-президент по закупкам, возглавят группу, занимающуюся закупками. Их голоса должны были уравновешивать друг друга, так чтобы не преобладала точка зрения какого-либо одного из направлений деятельности.
Но важно было еще и обеспечить, чтобы процесс работы многофункциональной группы не выглядел как навязанная сверху корпоративная кампания выискивания виновных. Поэтому лидеры групп отошли на второй план в фактической работе многофункциональных групп и лишь иногда присутствовали на ее собраниях. Все десять постоянных членов каждой многофункциональной группы выполняли реальную работу, а один из них выступал в роли «пилота» группы и нес ответственность за определение целей и задач и проведение обсуждений. «Пилотов» выбирал исполнительный комитет, а «лидеры» и «пилоты» группы совместно выбирали остальных членов группы. Как правило, «пилотами» были менеджеры, имевшие опыт непосредственного решения текущих проблем Nissan и пользовавшиеся доверием рядовых сотрудников. Я лично проявил интерес к процессу их отбора, потому что это давало мне возможность присмотреться к следующему поколению руководителей компании Nissan.
Налаживание такого четкого процесса помогло менеджерам гораздо лучше осознать, чего они могут добиться, если полностью посвятят свои мысли выполнению задачи. Возьмем группу по закупкам, которой я поручил изыскать способы сократить на 20 % затраты, связанные с поставками, чтобы привести Nissan в соответствие с другими автомобильными компаниями. Я выдвинул предположение, что одной трети подобной экономии можно было бы достичь за счет изменений в технических спецификациях, многие из которых были в Nissan жестче, чем в других компаниях. Поначалу инженеры не верили, что изменения в технических спецификациях могут дать даже что-то близкое к тем объемам экономии, к которым я стремился.
Однако, приняв участие в работе многофункциональной группы, те же самые инженеры поняли, что они ошибались. На самом деле они смогли обеспечить гораздо большее снижение себестоимости, нежели ожидал я сам. Они выявили и внесли множество небольших изменений. Оказалось, например, что стандарты качества компании Nissan на запчасти к фарам были выше, чем у конкурентов, хотя никаких явных различий в их эксплуатационных качествах не было. Слегка изменив стандарты на качество поверхности отражателей фар, Nissan смогла сократить до нуля процент брака по этому компоненту. Еще одно небольшое ослабление технических требований к термостойкости позволило Nissan использовать менее дорогие материалы для линз и внутренних панелей фар. Вместе эти два изменения сократили себестоимость фар на 2,5 %.
Итогом трехмесячного анализа, проведенного многофункциональными группами, стала детальная программа финансового оздоровления под названием «План возрождения компании Nissan», который я сделал достоянием общественности в октябре 1999 г. Этот план, разработанный руководителями Nissan, включал в себя те колоссальные изменения в деловой практике компании Nissan, о которых я рассказал выше. Они предписывали также довольно «горькое лекарство» в виде закрытия заводов и сокращения числа сотрудников, и все это в Японии. Пресса, конечно же, акцентировала внимание на том, что мы бросили вызов традициям японского бизнеса, – и на увольнениях персонала, которые сочли чем-то революционным в обществе, привыкшем к гарантиям пожизненной занятости. Но сколь бы необходимыми и важными ни были эти перемены, они еще не составляли всей полноты картины.
Занятие финансовым оздоровлением компании, которая находится в положении, подобном Nissan, слегка напоминает участие в гонках «Формулы-1». Чтобы выйти на траекторию, где можно развить самую высокую скорость, надо то притормаживать, то разгоняться, то притормаживать, то разгоняться, и так все время. Поэтому план возрождения компании касался в равной степени как ее будущего роста («разгона»), так и сокращения затрат («торможения»). Мы не могли сказать: «Сначала будем сокращать затраты, а потом займемся обеспечением роста», – приходилось делать все одновременно. Так что вместе с увольнением персонала и закрытием заводов план включал в себя еще и ряд обширных инвестиционных обязательств, таких, например, как 300-миллионные инвестиции в производство моделей Nissan на заводе Renault в Бразилии и 930-миллионные инвестиции в новый завод в Кантоне, штат Миссисипи. Мы объявили также о выходе на рынок малолитражных автомобилей в Японии и восстановили контроль над нашей деятельностью в Индонезии. (Краткий обзор нашего плана возрождения и наших успехов по его проведению в жизнь приведен в табл. 6.2 «О чем говорят цифры».)
Многофункциональные группы и сегодня остаются неотъемлемой частью управленческой структуры компании Nissan. Я до сих пор встречаюсь с «пилотами» как минимум раз в месяц, и по меньшей мере раз в год я получаю краткие отчеты от всех групп. Мы даже создали дополнительно десятую группу, занимающуюся инвестиционными расходами и эффективностью инвестиций. Задача этих групп сегодня двояка. Во-первых, они осуществляют надзор за продолжающейся реализацией плана по возрождению компании. Во-вторых, они ищут новые методы совершенствования эффективности работы всей компании. Короче говоря, для меня эти группы – это способ постоянно быть уверенным в том, что Nissan сохраняет бдительность и находится в отличной форме.
Как важно уважать других
Как и ожидалось, из-за тех запланированных сокращений, которые мы осуществили в Японии, общественность поначалу тревожилась по поводу нашего плана возрождения, и на меня обрушилась масса критики, как на иностранца, ответственного за все. Однако внутри компании Nissan люди понимали, что мы не пытались прибрать компанию к рукам, а скорее старались восстановить ее былую славу. Мы пользовались доверием сотрудников по одной простой причине: мы демонстрировали им свое уважение. И хотя мы осуществляли немало глубоких изменений в самих основах ведения бизнеса в компании Nissan, мы всегда проявляли осторожность и оберегали самобытность Nissan и ее достоинство как компании.
Все это было верно еще во время начальных переговоров между Renault и Nissan. Как многим известно, компания Renault не была кандидатом номер один на роль партнера для Nissan. Предпочтительным контрагентом была компания DaimlerChrysler, что теоретически было не так уж удивительно, учитывая ее финансовую мощь и репутацию в то время. Ведя переговоры с Renault, компания Nissan общалась и с DaimlerChrysler, и я сам полагал, что именно эти две компании, вероятнее всего, и заключат сделку. Но в конце концов DaimlerChrysler вышла из игры, полагая, что иметь дело с Nissan чересчур рискованно. По словам одного из высших руководителей Chrysler, помогать компании Nissan – это все равно, что положить 5 млрд долл. в железный контейнер и выбросить его в море.
Когда DaimlerChrysler ушла со сцены, Renault осталась единственной надеждой Nissan на выживание. Другой возможный претендент, компания Ford, уже давно отказалась от борьбы. При таких обстоятельствах можно было бы ожидать, что Renault ужесточит свои условия сделки с Nissan. Но при заключении сделки компания Renault решила не использовать свое временное преимущество. Мы придерживались той точки зрения, что вступаем в долгосрочные отношения. И если мы сейчас начнем со злоупотребления положением своего партнера, то когда-нибудь заплатим за это. Я считаю, что решение Renault придерживаться тех условий, которые она предлагала Nissan до отказа DaimlerChrysler от переговоров, с самого начала внесло большой вклад в сохранение морального духа менеджеров Nissan.
Конечно, с тех пор успешное сотрудничество между двумя компаниями развеяло все страхи по поводу доминирования иностранцев. Хотя необходимость в финансовом оздоровлении и означала, что поначалу скорее Nissan, нежели Renault, приходилось учиться, сейчас отношения между двумя компаниями стали сбалансированными. И теперь уже сотрудники Renault приезжают поучиться у Nissan, а старшие менеджеры Nissan делятся своими навыками с бизнес-подразделениями Renault. На самом деле спустя лишь три года, которые мы провели в Nissan, я не думаю, чтобы кто-то мог утверждать, что люди, которых я привел с собой, все еще относятся к компании Renault. Компании Nissan они, вероятно, отдали намного больше сил и талантов, нежели Renault. Более того, мне иногда кажется, что по мере укрепления самобытности компании Nissan у североамериканцев, европейцев и японцев, работающих здесь, появляется гораздо больше сходства, нежели различий.
В целом, я думаю, самобытность и культура Nissan как компании были гораздо более значимыми факторами в повышении ее эффективности, нежели ее страна происхождения, и я полагаю, что это, пожалуй, верно для большинства компаний. На самом деле, если вы ищете в национальной культуре объяснение неудач или успехов, то это почти всегда означает, что вы упускаете из виду нечто очень важное. Ведь все, что делает национальная культура, – это снабжение компании неподготовленными людскими ресурсами для конкурентной борьбы. И очевидно, что если этот персонал не обучен или если условия для бизнеса развиты слабо, то даже наилучшая компания немногого сумеет добиться. Но в то же время не имеет значения, насколько многообещающи ваши ресурсы: вы никогда не сумеете превратить их в золото, если не выстроите правильную корпоративную культуру. Хорошая корпоративная культура входит составной частью в национальную культуру производства, и в случае с Nissan мы смогли использовать уникальный японский сплав бойцовского духа в конкурентной борьбе и чувства общности, который в свое время двигал вперед компании, подобные Sony и Toyota, – да и самое компанию Nissan в годы ее становления.
Чтобы описанный процесс финансового оздоровления сработал, люди должны поверить в то, что они могут говорить правду и доверять тому, что слышат от других. Однако выстраивание доверия – это долгосрочная задача; ответственные лица должны доказать, что они выполняют свои обещания и держат слово, а на это нужно время. Но ведь с чего-то же надо начинать. С самого начала я ясно дал понять, что каждую цифру необходимо тщательно проверять. Я не принимал ни одного отчета, если он не был абсолютно понятным и не выдерживал проверки, и я требовал, чтобы сотрудники лично отвечали за каждое свое высказывание или заявление. Я сам подавал в этом пример; когда я объявил о плане возрождения, то заявил также, что подам в отставку, если нам не удастся выполнить хотя бы одно из тех обязательств, которые мы на себя приняли.
В более широком смысле я стремился также установить открытость по всей организации и обеспечить, чтобы каждый сотрудник знал, что делает любой другой. Так сложилось, что, например, европейские и североамериканские подразделения компании работали независимо и мало делились информацией и опытом с остальными частями компании. У каждого подразделения был свой президент и своя региональная команда, которые должны были налаживать связи со штаб-квартирой компании и тем самым с остальными частями корпорации. Фактически же региональные президенты и их команды выстраивали стены вокруг себя, и между разными частями компании было очень мало сотрудничества.
Поэтому я решил вообще отменить должность регионального президента и объявил об этом нововведении в марте 2000 г., через шесть месяцев после опубликования общего плана возрождения компании Nissan. Сегодня управление региональной деятельностью компании Nissan осуществляют четыре руководящих комитета, которые собираются один раз в месяц. В состав каждого комитета входят представители основных функциональных направлений: производства, снабжения и закупок, сбыта и маркетинга, финансов и т. д. Я возглавляю комитет по Японии, тогда как во главе комитетов, осуществляющих надзор за европейским, американским и другими зарубежными рынками, стоят исполнительные вице-президенты Nissan, находящиеся в Японии. Я также слежу за тем, чтобы посещать заседания европейского и североамериканского комитетов как минимум четыре раза в год. Эта реорганизация была одной из немногих перемен, которые я осуществил своим единоличным решением, но она согласовывалась с моей приверженностью к открытости внутри организации.
Работа многофункциональных групп оказалась в центре финансового оздоровления компании Nissan. Подобный подход к делу стал ключевым элементом, обеспечившим успех альянса Nissan-Renault.
В определенный момент переговоров между двумя компаниями возникла дискуссия по поводу того, как они будут работать вместе. Переговорщики со стороны Renault полагали, что лучшим способом продвижения вперед будет учреждение ряда совместных предприятий, и хотели обсудить все юридические вопросы, связанные с созданием этих предприятий: кто, что и сколько привнесет, как будут распределяться результаты и т. п. Команда Nissan противилась этому; она хотела рассматривать вопросы управления и бизнеса, а не юридические тонкости. В результате переговоры зашли в тупик.
Генеральный директор Renault Луи Швейцер попросил меня придумать способ как-то разрешить это безвыходное положение. Я предложил отказаться от идеи совместных предприятиях. Если вы хотите, чтобы люди работали вместе, то юридическая структура, которая станет у всех на пути, – самое последнее дело. Я решил ввести неформальные межкорпоративные группы. Одни из них взялись за конкретные проблемы производства и поставки автомобилей – была, например, группа, занимавшаяся планированием выпуска продукции, а еще одна сосредоточилась на производстве и логистике. Другие группы сконцентрировали усилия на регионах – например, на Европе, Мексике и Центральной Америке. Всего мы создали 11 таких межкорпоративных групп.
С помощью этих групп менеджеры Renault и Nissan получили много способов использовать сильные стороны обеих компаний. Хорошим примером тому служит опыт региональной межкорпоративной группы по Мексике. Ко времени создания альянса в начале 1999 г. компания Nissan страдала от излишка производственных мощностей на мексиканском рынке из-за вялого спроса на ее продукцию внутри страны и снижающихся объемов продаж ее стареющей модели Sentra в Соединенных Штатах. В то же время Renault подумывала о том, чтобы снова выйти на мексиканский рынок, с которого она ушла в 1986 г. Собрали менеджеров из обеих компаний, и они сразу же разглядели возможность получения синергии. Всего через пять месяцев они составили детальный план производства легковых автомобилей Renault на заводах Nissan. Чуть больше года спустя, в декабре 2000 г., первые модели Renault сошли с заводских конвейеров.