Эффективное управление отношениями для выстраивания преимущества от сотрудничества требует от руководителей восприимчивости к политическим, культурным, организационным и социальным вопросам. В сегодняшней мировой экономике компании известны тем, в какой компании они вращаются. Как гласит пословица, успех приходит благодаря не тому, что вы знаете, а тому, кого вы знаете. Отношения между компаниями – ключевой актив бизнеса, и знать, как их пестовать, – необходимый навык руководителя.
Характерные черты эффективных отношений между компаниями в течение уже многих десятилетий ставят трудные вопросы перед западными экономическими и управленческими аксиомами. Например, большинство людей на Западе полагают, что современные промышленные компании лучше управляются профессиональными руководителями, работающими в рамках ограниченных, контрактных обязательств в западном духе. И еще большинство людей на Западе считают, что любой человек с необходимыми знаниями, навыками и способностями может быть менеджером в современной корпорации.
И хотя мелкие компании, семейные предприятия и компании, работающие в развивающихся странах, сохранили несовременные характерные черты, рациональная модель бизнеса до сих пор считается идеалом, которому в конечном итоге все организации должны соответствовать.
Отношения между компаниями бывают разными. По-видимому, они лучше всего работают, когда больше похожи на семейные и менее рациональны. Обязательства более расплывчаты, рамки для сотрудничества более открыты, растет понимание между отдельными людьми, общение чаще и интенсивнее, а межличностные связи богаче.
Наилучшие отношения между компаниями зачастую бывают запутанными и эмоциональными, сопряженными с ощущениями симпатии и доверия. И в них не следует вступать с безоглядной легкостью. Только отношения с полной самоотдачей с обеих сторон длятся достаточно долго для того, чтобы повышать ценность для всех партнеров.
На самом деле наилучшие организационные отношения, подобно наиболее совершенным бракам, – это поистине партнерские союзы, которые стремятся соответствовать определенным критериям.
Как спасти бизнес и не потерять компанию
Когда компании Renault и Nissan создали в марте 1999 г. стратегический альянс, дела у Nissan шли из рук вон плохо. Японская автомобилестроительная компания уже восемь лет отчаянно старалась поднять свои прибыли. Разница между себестоимостью продукции и ее продажной ценой была удручающе низка, а расходы на закупки у Nissan были на 15–25 % выше, чем у Renault. Помимо бремени затрат компанию беспокоило то, что ее производственные мощности намного превышали потребности компании: одни только заводы в Японии могли выпускать в год почти на миллион автомобилей больше, чем компания продавала. А общая сумма долгов компании, даже после получения инвестиций от Renault, превышала 11 млрд долл. Ситуация была в буквальном смысле слова отчаянная – или компания Nissan как-то поправит положение, или она прекратит свое существование. Генеральный директор компании Renault попросил Карлоса Гона, много сделавшего для финансового оздоровления компаний Renault и Michelin, поехать в Токио и спасти Nissan. Ему предстоял нелегкий бой – ведь он не был японцем и был посторонним для Nissan, – и он полностью отдавал себе в этом отчет.
В своем рассказе Гон излагает историю финансового оздоровления компании Nissan. Он повествует о том, как сделал ставку на многофункциональные группы и как они превратились в мощное средство, научившее линейных руководителей видеть дальше функциональных рамок и региональных границ. Кроме того, Гон утверждает, что в таком деле успех – это не просто результат осуществления фундаментальных изменений в организационном устройстве компании и в ее методах работы; надо еще и сберечь самобытность компании и самоуважение ее сотрудников. Эти две задачи – введение изменений и сохранение самобытности – легко могут вступить в противоречие друг с другом; достичь сразу обеих целей, балансируя между ними, – трудно и порой рискованно. Самое главное, говорит Гон, это воспитать крепкую корпоративную культуру, которая входит составной частью в национальную культуру производства.
Это было в марте 1999 г. Мне позвонил генеральный директор компании Renault Луи Швейцер и спросил, не хочу ли я отправиться в Токио, чтобы возглавить работы по финансовому оздоровлению компании Nissan, японского автомобилестроительного гиганта, переживавшего в то время серьезные трудности. Две компании, Renault и Nissan, только что заключили важный стратегический альянс, в рамках которого Renault принимала на себя долги компании Nissan – 5,4 млрд долл. – в обмен на 36,6 % доли в акционерном капитале японской компании. Объединенная компания должна была стать четвертым в мире по величине автопроизводителем. На бумаге сделка имела смысл для обеих сторон: крепкие позиции Nissan в Северной Америке давали возможность Renault восполнить свой собственный крупный пробел в этом регионе, тогда как деньги Renault сокращали гору долговых обязательств Nissan. Кроме того, возможности двух компаний дополняли друг друга: Renault была широко известна благодаря инновационному дизайну своих легковых автомобилей, а Nissan имела репутацию качественного проектировщика и разработчика новых моделей.