На ранних этапах создания альянса в Европе представитель одной французской компании взял своего американского контрагента на встречу с крупным чиновником того министерства, которое осуществляло частичный надзор за сделкой. Американский менеджер начал читать лекцию французскому должностному лицу, члену социалистической партии, о достоинствах свободного рынка при капитализме. Французские государственные служащие очень высокого мнения о своем интеллекте, поэтому и форма, и содержание встречи создали вскоре серьезные проблемы. Впоследствии французским менеджерам пришлось сглаживать произведенное этим американцем впечатление и учить его правильному поведению на министерском уровне.
Торжественные обещания
Наиболее важную роль на данном этапе играют сторонние специализированные организации – юридические фирмы, инвестиционные банки – и их сотрудники. Но если они доминируют, то отношения могут стать излишне обезличенными и могут выйти из-под контроля руководителей компаний. Необходимо помнить и то, что сторонним специалистам не придется жить с результатами их работы. Кроме того, из-за своих профессиональных пристрастий они в меньшей степени будут заинтересованы в символической сути выстраивания отношений: в знаках уважения и во взаимных уступках, – а это именно то, что цементирует отношения.
В процесс подготовки одного альянса между американской и французской компаниями для разработки нефтяных месторождений в Северном море входили несколько формальных встреч между генеральными директорами. Затем под руководством привлеченных юридических фирм за дело взялись сотрудники, решавшие юридические, финансовые и стратегические вопросы. Этот альянс развалился всего через три года. Профессионалы отлично разбирались в корпоративном финансировании и контрактах, но не понимали, что нужно для управления совместным предприятием и были ли эти две компании совместимыми в оперативном отношении. Когда та же американская компания позже создавала ставший впоследствии плодотворным альянс с голландской компанией, руководители и ведущие менеджеры провели много времени вместе, обсуждая принципы и конкретные соглашения; роль же юристов и аналитиков была сведена к самому необходимому минимуму.
Наилучшие соглашения между компаниями содержат три важных компонента. Во-первых, они предусматривают определенную совместную деятельность, первоначальное создание некоторого предприятия или работу над исходным проектом. Такой проект делает отношения существующими на деле, помогает партнерам научиться работать вместе и дает основу для оценки эффективности работы. Выполнение реальной работы позволяет начать отношения; чем дольше ухаживание длится, не завершаясь заключением брака, тем с большей вероятностью могут измениться обстоятельства или намерения сторон, поставив под угрозу весь проект.
Во-вторых, обещания должны содержать в себе обязательства развивать отношения за счет побочных сделок, таких как обмен пакетами акций или сотрудниками. Подобное обязательство отражает готовность компаний связать свои судьбы, как это имело место в европейском альянсе European Retail Alliance, сформированном в 1989 г. тремя крупными розничными продавцами продуктов питания: Ahold в Нидерландах, Argyll в Великобритании и Groupe Casino во Франции. Сотрудничество в рамках ERA дает партнерам малозатратные возможности для достижения эффективности от масштаба и внедрения инноваций. Чтобы скрепить отношения, партнеры купили небольшое количество акций друг друга. Три партнера по союзу ERA продают продукты друг другу и сотрудничают в совместных проектах в области страхования, обработки данных, закупки оборудования, обеспечения качества и развития персонала. Они создали также маркетинговую ассоциацию, которая охватывает 11 компаний, базируется в Швейцарии и тесно работает с производителями над совершенствованием продукции.
Альянс ERA увеличил базу международных поставок каждого из своих членов за счет совместного использования отношений, уже испытанных другой компанией – членом ERA. Эти новые альянсы, в свою очередь, дали новые предложения по продукции, которые повысили репутацию этих компаний, как лидеров вкуса на своих отечественных рынках. Например, сеть магазинов Safeway компании Argyll закупила 320 000 ящиков вина у Casino для рождественской рекламной акции в 1992 г.; Casino же воспользовалась услугами поставщиков Safeway из Великобритании, чтобы познакомить французских покупателей с шотландским копченым лососем и другими высококачественными свежими продуктами из Великобритании. «Магазин будущего» сети Safeway, который открылся в Эдинбурге в ноябре 1993 г., представлял разработанные союзом ERA и новые для британского рынка концепции – например, магазины деликатесов во французском стиле. Союз ERA помог также своим партнерам опробовать будущие возможности, которые могут появиться при дальнейшей интеграции Европы. Президент компании Argyll, сэр Алистер Грант, подчеркивал долгосрочные преимущества ERA: «Возможно, важнее всего то, что Retail Alliance помог нашей команде серьезнее отнестись к европейскому рынку. Я верю, что наши последователи будут нам за это благодарны». Вовне ERA открывает границы. Внутри же компаний – членов союза она открывает умы.
В третьих, клятвы в верности должны содержать и явные признаки неизменной независимости всех партнеров. Альянс FCB-Publicis назначил американца председателем своего европейского совместного предприятия специально для того, чтобы европейский персонал FCB и клиенты не думали, что FCB передает свои дела в Европе французскому партнеру. Когда Matra заключила союз с Northern Telecom, она тем не менее сохранила неизменность собственных линий продуктов, даже ценой их дублирования с продуктами компании Northern, чтобы показать заказчикам, что она будет и дальше продолжать совершенствовать свои изделия и обслуживать установленные ранее машины.
Начало совместного ведения хозяйства
По мере того как партнеры начинают жить вместе, романтика периода ухаживания быстро уступает место реалиям повседневной жизни. Совместные предприятия – это, помимо всего, еще и совершенно новые начинания, а потому пребывают в состоянии неопределенности и сталкиваются с непредвиденными препятствиями. Для того чтобы сделать партнерский союз работоспособным и успешным, на этом этапе должны вместе работать уже не только верхние эшелоны руководства.
Проблемы участия широкого круга людей
Как только реальные проекты начинают работать, гораздо больше выполняющих самые различные функции людей должны начать работать совместно с членами других организаций. Это широкое участие грозит подорвать обязательства, принятые наверху, и тому есть четыре следующие причины.
1. Люди, занимающие другие должности, могут не испытывать тех привязанностей и не чувствовать той симпатии, что и их генеральные директора. Например, в течение первых лет своего альянса высшие руководители Publicis и FCB поддерживали тесные контакты и часто посещали штаб-квартиры друг друга. Они провели много времени вместе как в официальной, так и в неформальной обстановке. Однако другие сотрудники не контактировали друг с другом столь плотно, и в некоторых случаях их даже приходилось заставлять работать с заокеанскими контрагентами.
2. Сотрудники на других уровнях организации могут не видеть столь далеко и не быть такими космополитичными, как их топ-менеджеры, и иметь меньший опыт работы с людьми, принадлежащими к другим культурам. Они могут не знать стратегического контекста, в котором взаимоотношения имеют смысл, и могут наблюдать только оперативную обстановку, в которой эти взаимоотношения даже не имеют большого смысла. Например, член команды, разрабатывающей новый финансовый продукт, который предстояло выпустить вместе с иностранным партнером, неоднократно докладывал своему начальнику о рисках, присущих продукту, и о трудностях его вывода на рынок и даже советовал прекратить это совместное начинание. Он не понимал, что иностранный партнер именно и был привратником для заключения выгодной сделки по освоению рынка в другой стране. А старшие руководители пошли на это рискованное начинание в надежде на крупную отдачу в других областях.
3. Обычно лишь немногие сотрудники посвящают все свое время поддержанию таких взаимоотношений. Других оценивают по эффективности выполнения ими своих основных обязанностей, и потому они зачастую не выполняют задания, связанные с новым альянсом. Менеджеры совместного предприятия, более озабоченные своим будущим в материнской компании, которая их назначала, нередко отдают приоритет событиям, происходящим в их компании, или уделяют внимание своему начальству, а дела партнера ставят на второе место.
4. Люди, находящиеся на один или два уровня ниже высшего руководства, могут даже противиться указанным отношениям и бороться за то, чтобы они прекратились. Это особенно верно в тех организациях, у которых есть собственные крепкие и независимые бизнес-единицы, или среди групп специалистов, побудительные мотивы которых не согласуются с интересами организации в целом. Например, компания, оказывающая услуги в сфере здравоохранения, сформировала альянс с группой больниц, чтобы создать новое единое медицинское учреждение и снизить избыточную емкость больниц. Все больницы инвестировали средства в альянс, и компания, оказывавшая услуги, решила, что теперь они переведут в него те или иные виды обслуживания в объеме, достаточном для того, чтобы совместное предприятие быстро стало прибыльным. Однако это предположение оказалось ложным. Хотя сами руководители больниц и были привержены к отношениям сотрудничества, они все же недооценили точки зрения и потребности – и главное силу – персонала тех отделений, которые должны были закрыться. Сотрудники отчаянно сопротивлялись. Чтобы не переводить отделения в новое учреждение, они ссылались на проблемы, связанные с качеством обслуживания, и поскольку учреждение действительно испытывало трудности начального периода, их заявления выглядели правдоподобно. Больницы понизили также внутренние расценки для своих пациентов, чтобы получить их поддержку и сохранить свои отделения. И они пренебрегали отправкой своих людей на работу в совместном учреждении, которое стало терпеть большие убытки. В конце концов альянс свернули.
Обнаружение различий
Уже после того, как сотрудничество началось, возникают оперативные и культурные различия. Нередко они оказываются неожиданностью для тех, кто создавал альянс. Подобное явление свидетельствует о том, что юристы и финансовые аналитики, которые доминировали в период сватовства, в чем-то плохо разобрались. Однако даже оперативный персонал чаще замечает сходства между потенциальными партнерами, нежели различия. Именно опыт позволяет открыть им глаза.
Разница в полномочиях, системе отчетности и стиле принятия решений становится заметной на этом этапе существования нового альянса: кто участвует в выработке и принятии решений; как быстро принимаются эти решения; сколько потребуется отчетов и документации; какие полномочия дает та или иная должность; и какие сотрудники, выполняющие определенные функции, работают вместе.
До вступления в альянс, например, Publicis была на 75 % закрытой акционерной компанией, генеральный директор которой имел решающий голос при принятии стратегических решений. FCB же была публичной компанией с большим количеством старших менеджеров, старающихся работать на основании консенсуса и генерирующих поэтому огромную кучу бумажной документации: докладные записки, финансовые отчеты и очень длинные протоколы заседаний. Один ведущий менеджер из США столь медленно пробирался сквозь дебри принципов делегирования полномочий, что французы сочли его слабым начальником, ведь они привыкли к более директивному стилю руководства.