Большинство сетей альянсов не возникают внезапно полностью сформировавшимися; их выстраивают постепенно, шаг за шагом. Как темпы роста, так и последовательность присоединения к сети отдельных ее членов могут повлиять на ее успех в конкурентной борьбе. Например, японская машиностроительная фирма Kubota, стремившаяся вложить капитал еще и в производство компьютеров, на переломном этапе предоставила компании MIPS капитал и тем самым поддержала начальный рост сети. Последовавшее за тем решение фирмы DEC присоединиться к группе повысило авторитет MIPS в решающий момент, и вслед за этим компании NEC и Siemens стали союзниками MIPS. Затем уже эта внушительная основная группа втянула в орбиту MIPS и другие компании. Чуть позже присоединение Microsoft и Compaq имело крайне важное значение для создания консорциума ACE Initiative.
Опыт MIPS показывает, что группы могут испытывать безудержный рост, который в конечном итоге все же может оказаться недолговечным. Если для MIPS быстрый рост ACE оказался результатом ее хорошо проведенной рекламной акции, то большое число компаний-участников стало создавать трудности для эффективной работы всей группы. Конфликты конкурирующих интересов существовали даже между членами основной группы учредителей ACE, и по мере того, как к ней присоединялись другие компании, возникали еще новые конфликты. Поэтому сама компания MIPS разрывалась между разными направлениями развития, и вскоре вся сеть стала проявлять признаки распада.
IBM же придерживалась более осмотрительной стратегии роста при строительстве своей сети альянсов, которые должны были разрабатывать и выводить на рынок ее PowerPC. В первую очередь она собрала своих основных игроков, создав тесные союзы с Apple и Motorola. Уже существовавшие на тот момент связи между Apple и Motorola (в компьютерах Apple использовались микросхемы производства Motorola) помогли сцементировать эту тройственную сеть. Задачей этой триады была разработка новых полупроводниковых, аппаратных и программных технологий, необходимых для PowerPC. И только после этого IBM стала развивать деятельность по привлечению других участников, таких как, например, компания Bull.
Из этих примеров можно вывести два общих принципа, характеризующих процесс роста. Во-первых, для привлечения новых членов сеть должна демонстрировать возможность получения общих выгод. Некоторые компании могут сразу разглядеть будущие возможности, но компании, настроенные более скептически, возможно, понадобится убеждать, и только потом они присоединятся к процессу развития сети. Нередко сам по себе рост сети альянсов привлекает те компании, что из осторожности запаздывают с присоединением к ней. Во-вторых, прежние взаимоотношения между союзниками и потенциальными союзниками могут иметь большое значение для привлечения новых членов. Иногда это означает, что союзник союзника присоединится к группе или что враг врага подпишет соглашение.
Состав
Для сетей из компаний, работающих в сближающихся отраслях, важнее размеров сети, или объемов бизнеса, или даже доли рынка – состав сети, гарантирующий, что сеть охватывает все технологии или рынки, имеющие решающее значение для продукции. Состав компаний в таких группах отражает новые возможности, которые сближение отраслей дает объединяющимся технологиям. Но даже в прочно установившихся отраслях, где цель – подобрать навыки, знания и опыт, накопленные конкурирующими сетями, состав может иметь значение для успеха сети. В сети альянсов Ford и GM входят, например, члены со сравнимыми навыками и специализацией: сильные японские компании (Mazda – в сеть компании Ford и Toyota – в сеть GM), европейские производители автомобилей класса «люкс» (Jaguar и Saab) и европейские производители грузовиков (Fiat и Volvo).
В битвах за стандарты состав сети также имеет значение. Ведущие компании в RISC-технологии создавали свои сети так, чтобы охватить все те возможности, которые, по их мнению, нужны были им для успешной конкуренции. Различия в составе компаний, входивших в этих сети, зависели от возможностей самого создателя RISC-технологии. Ни MIPS, ни Sun не изготавливали сами свои полупроводниковые микросхемы, поэтому обе объединились с некоторым числом производителей полупроводниковых приборов. Однако помимо этого состав их соответственных сетей отражал еще и разные потребности их организаторов. К тому времени Sun уже добилась успеха в производстве и продаже собственных систем на базе рабочих станций и рассчитывала на массовый сбыт рабочих станций на базе RISC-технологии в своей сети. Таким образом, Sun сосредоточила внимание на добавлении к своей сети реселлеров комплексного оборудования и производителей ПО. MIPS же, напротив, привлекала больше изготовителей и поставщиков систем. С тем чтобы привлечь в свои ряды эти системные компании, MIPS даже обязалась ограничить собственные продажи готовых систем. А состав RISC-сети компании IBM был опять же совсем иным. Не испытывая большой потребности в дополнительных возможностях по производству полупроводниковых приборов и систем помимо тех, что уже имелись у основной троицы: компаний IBM, Apple и Motorola, – компания IBM сконцентрировалась вместо этого на добавлении партнеров – производителей ПО.
Внутренняя конкуренция
Уровень внутренней конкуренции зависит как от того, сколько членов выполняют одинаковые функции, так и от структуры взаимоотношений между членами. MIPS и Sun очень по-разному подошли к решению этой проблемы в своих соответственных сетях.
MIPS выдала лицензии на изготовление ее микропроцессора R3000 шести производителям полупроводниковых приборов по всему миру. Такая степень дублирования была преднамеренной, так как это помогло убедить заказчиков, что они не будут зависеть от одного-единственного источника поставок. Но при этом MIPS старалась минимизировать конкуренцию между партнерами своего альянса: она выдала лицензии шести, а не 60 производителям и при их отборе старалась свести к минимуму возможное соперничество на территориальном рынке каждой из этих компаний.
Sun, с другой стороны, не очень старалась противодействовать конкуренции между своими поставщиками полупроводниковых приборов. Для каждого очередного поколения своей микросхемы она старалась использовать другого поставщика и была склонна позволять поставщикам всякий раз конкурировать из-за ее бизнеса. И, наконец, HP придавала особое значение взаимодополняемости меньшего, по сравнению с MIPS, числа союзников. «Это дает возможность партнерам слаженнее работать вместе, а не сосредоточиваться преимущественно на конкуренции между собой», – так объяснял Джим Белл, президент созданной HP организации Precision RISC Organization, помогавшей координировать альянсы HP в области RISC-технологии.
Внутренняя конкуренция оказывает на эффективность работы два противоположных друг другу действия. В некотором смысле она повышает маневренность группы, способствует нововведениям и обеспечивает надежность поставок. Но она же может развалить часть бизнеса настолько, что ни один из членов не достигнет экономически эффективного масштаба бизнеса и не заработает достаточных доходов для реинвестиций в будущий рост. Граница между не более чем достаточной и чрезмерной конкуренцией довольно тонка. Более того, разные компании внутри любой сети будут иметь разные мнения о том, где эта граница должна проходить. Компании, подвергшиеся воздействию внутренней конкуренции, предпочтут больший порядок. Другие члены сети могут использовать себе на пользу – по крайней мере в течение короткого отрезка времени – конкуренцию между поставщиками или покупателями внутри сети.
Структура управления
Взаимодействие между компаниями никогда не возникает само по себе. Структура управления партнерским союзом должна быть такой, чтобы стимулировать эффективность его работы. Без своего рода совместного руководства группа рискует превратиться не более чем в бессистемное скопление альянсов.
Одной из характеристик структуры управления сетью является степень руководства ею как единым целым. Одна из крайностей заключается в том, что у многих официальных консорциумов есть управляющие органы, состоящие из представителей компаний-участниц, при том что полного контроля не имеет ни один из членов. RISC-группа, созданная компанией Sun, например, основала для координации некоторых действий компанию SPARC International; компания IBM и ее партнеры создали свою ассоциацию Power Open Association; а компания HP учредила организацию Precision RISC Organization. Однако сети альянсов могут иногда функционировать и без совместного управления, как это делала RISC-группа, созданная фирмой MIPS. В таких сетях компании-участницы поддерживают отношения между собой и с ведущей компанией, образуя тем самым большую группу. А ведущая компания обычно обеспечивает общее управление этими многочисленными партнерскими союзами.
Преимущества для группы и преимущества для компании
Кто победит, а кто проиграет в результате конкуренции между группами альянсов, зависит от конкурентных преимуществ, совместно создаваемых каждой группой компаний. Кто же победит, а кто проиграет внутри группы – это связанный с первым, но весьма отличный от него вопрос.
Руководитель, который рассматривает вопрос формирования сети или присоединения к ней, должен уметь различать преимущества для группы и преимущества для компании.
Преимущества для группы позволяют определить успех этого объединения по отношению к другим группам. Преимущества же для компании, взятые вместе, помогают всей сети конкурировать, обеспечивая ей необходимые для успеха компоненты. Взятые по отдельности, те же самые преимущества для компании помогают определить позицию и мощь каждой из компаний в сети. Иными словами, если преимущества для сети создают общий пирог, доступный всем ее участникам, то преимущества для компании влияют на то, как этот пирог будет разделен.