Рассмотрим распад недавнего совместного предприятия Honda-Rover. С 1979 по 1988 г. Honda Motor Company поддерживала испытывавшего трудности британского производителя автомобилей, сочетая лицензирование, соглашения о поставках и совместные разработки. В 1988 г. компанию Rover купила компания British Aerospace, а в 1990 г. эта компания заключила сделку по обмену пакетами акций, в ходе которого британский филиал Honda и Rover приобрели по 20 % акций друг друга. К 1993 г. British Aerospace решила сосредоточиться на своей профилирующей деятельности в аэрокосмической и военной промышленности и уйти из автомобильного бизнеса. В связи с этим она сделала предложение компании Honda повысить ее долю в компании Rover до 47,5 % с возможностью стать позже ее полным владельцем. Honda же не была заинтересована в увеличении своего пакета акций компании Rover за ту цену и при том темпе инвестиций, какие требовались компании British Aerospace, поэтому British Aerospace передумала и продала свою долю компании BMW. А Honda и Rover потом еще несколько месяцев разбирались со своим перекрестным участием в акционерном капитале, выступая с резкими нападками друг на друга.
Планирование завершения совместного предприятия
Для большинства компаний, вступающих в традиционное совместное предприятие, включать в соглашение пункт о его завершении столь же немыслимо, как паре, вступающей в брак, включать в брачный контракт пункт о разводе. Однако помните, что реструктурирующее совместное предприятие – это на самом деле поэтапная продажа и что его кратковременность подразумевается. Успех в совместном предприятии, которое по самому своему замыслу преходяще, оценивается не долговечностью альянса, а плавностью передачи прав на владение бизнесом и создаваемой ценностью. Завершение – это естественный шаг в развитии реструктурирующего совместного предприятия, и имеет смысл заблаговременно спланировать его организованное разделение. В противном случае между партнерами могут возникнуть конфликты, разрушающие ценность. Ведь один партнер может добиваться роспуска альянса, тогда как другой захочет его продолжать. Вспомните, что в соглашения об альянсах Philips-Whirlpool и Honeywell-Bull-NEC были включены обусловленные определенным периодом времени пункты о выкупе бизнеса.
Чтобы внушить уверенность в потенциальных возможностях бизнеса, инициаторы реструктуризации зачастую полностью оставляют в руках потенциального покупателя «спусковой крючок» для завершения совместного предприятия. Инициатор реструктуризации может предложить покупателю опцион на приобретение остальной части бизнеса в течение обусловленного соглашением периода времени. Вспомним, что в совместном предприятии Honeywell и Groupe Bull у каждой из сторон были пакеты по 42,5 % акций, тогда как японская NEC купила оставшиеся 15 % акций. В качестве составной части исходного соглашения у компании Bull был опцион на покупку еще 27 % акций у Honeywell по прошествии одного года. Последующие изменения структуры акционерного капитала совместного предприятия завершились полным выходом Honeywell из бизнеса. Именно этот опцион, а не выдвижение требования к компании Bull увеличить ее долю и сообщил Bull об уверенности компании Honeywell в бизнесе, равно как и ее готовности участвовать своим капиталом в бизнесе и оставаться какое-то время в нем с целью помочь Bull постепенно выстроить бизнес. Поэтапный выход Honeywell обеспечил компании Bull достаточный период времени, в течение которого она смогла постепенно принять на себя контроль над бизнесом.
Если покупателю дается опцион на покупку, то цену приобретения остальных акций можно обусловить тем, насколько покупателю нравится указанный бизнес. Когда Siemens вошла в долевое участие в компании Rolm в 1989 г., она согласилась уплатить IBM от 850 млн до 1,2 млрд долл. в зависимости от будущих прибылей. Полная цена, которую Siemens заплатила за окончательное приобретение всей компании Rolm, была ближе к большей из этих цифр и составила около 1,1 млрд долл. Обусловливать эффективностью бизнеса окончательную цену приобретения – это значит, что покупателю не придется платить высокую цену, если бизнес будет и дальше плохо работать, даже после проведенной реструктуризации. Когда Komatsu купила у компании Indresco, подразделения компании Dresser, остальные 50 % акций измученного проблемами совместного предприятия KDC, все, что ей пришлось заплатить за встречное удовлетворение, – это примерная пропорциональная балансовая стоимость акций в 60 млн долл. плюс принятое на себя условное долговое обязательство в 180 млн долл.
Однако, как и большинство видов страхования, подобная защита не бывает бесплатной. Ставить цену в зависимость от эффективности означает, что если бизнес по своим результатам работы значительно превосходит ожидания, то покупатель должен будет заплатить гораздо большую сумму за остальные акции. Такой договор дает также инициатору реструктуризации мощный стимул, чтобы на деле обеспечить достижение предполагаемой синергии с возможностями покупателя. В приведенных нами выше примерах покупатели рассудили, что выгода от подобных сделок стоила тех больших надбавок к цене, которые им пришлось в итоге уплатить. И Corning, и Philips, например, по завершении соглашения получили на руки гораздо бóльшую чистую прибыль, нежели та, что они имели в начале их совместных предприятий с Ciba-Geigy и Whirlpool соответственно.
Столкнувшись с нынешними проблемами реструктуризации, высшим руководителям необходимо задуматься о роли совместных предприятий и взглянуть на нее в новом свете. Компании-пионеры доказали, что создание совместных предприятий – это мощное средство для освобождения «заблокированных» активов корпоративного портфеля. Совместное предприятие дает инициатору реструктуризации способ плавно выйти из бизнеса и кладет в карманы акционеров больше денег, нежели немедленная продажа бизнеса в полном объеме. Для покупателя же совместное предприятие снижает риск остаться с дорогой машиной-развалюхой. Оно гарантирует, что бизнес будет передан ему в хорошей форме, без убытков и повреждений, столь часто связанных с прямой продажей, которая вынуждает бизнес сначала «приземлиться», а затем «взлететь с неопытным экипажем». Решение же в виде совместного предприятия гораздо больше напоминает передачу управления спасательной команде во время полета. Конечно, реструктурирующие партнерские союзы требуют иного обращения, нежели традиционные совместные предприятия, но будущие выгоды от этого окупят сторицей все затраченные усилия и, несомненно, приведут к повышению их применения в будущем.
Группа против группы
Сотрудничество в бизнесе уже не ограничивается традиционными альянсами двух компаний, такими как совместные предприятия или соглашения по совместной маркетинговой политике. Сегодня целые группы компаний объединяются для достижения общей цели. На мировых рынках развивается новая форма конкуренции: соревнование между группами. И как бы их ни называли: сети, кластеры, созвездия или виртуальные корпорации, – их роднит одно: эти группы состоят из компаний, объединенных всеохватывающими связями. Отдельные компании внутри любой группы различаются размерами и целями бизнеса и выполняют определенные задачи. Более того, внутри сети или группы разные компании могут быть связаны друг с другом посредством самых разнообразных альянсов: от формальной структуры совместного акционерного предприятия до неформального, «свободного» соглашения о сотрудничестве.
Что же такое группы альянсов – веяние будущего или преходящее увлечение? Помогли ли они в действительности своим членам конкурировать с большей эффективностью?
Имеется слишком мало эмпирических данных для того, чтобы с уверенностью ответить на эти вопросы. Основываясь на опыте пионеров межгрупповой конкуренции, таких как компания MIPS Computer Systems, мы можем понять, какие вопросы следует задать себе высшим руководителям, прежде чем вступать в тот или иной альянс. Эти сети дают очевидные преимущества своим членам, но преимущества эти связаны и с расходами, которые уже не столь очевидны.
Сотрудничество в бизнесе уже не ограничивается традиционными альянсами двух компаний, такими как совместные предприятия или соглашения по совместной маркетинговой политике. Сегодня мы наблюдаем, как для достижения общей цели объединяются целые группы компаний. На мировых рынках развивается новая форма конкуренции: соревнование между группами.
И как бы их ни называли: сети, кластеры, созвездия или виртуальные корпорации, – их роднит одно: эти группы состоят из компаний, объединенных всеохватывающими связями. Отдельные компании внутри любой группы различаются размерами и целями бизнеса и выполняют определенные задачи. Более того, внутри сети или группы разные компании могут быть связаны друг с другом посредством самых разнообразных альянсов: от формальной структуры совместного акционерного предприятия до неформального, «свободного» соглашения о сотрудничестве.
Ярким примером такой группы альянсов была в период между 1987 и 1991 гг. компания-новичок из Кремниевой долины под названием MIPS Computer Systems, которая впоследствии была куплена фирмой Silicon Graphics. Компания MIPS создала огромную сеть альянсов, для того чтобы продвигать свою новую технологию изготовления микропроцессоров. Сети существуют и в других отраслях, где их нередко создают для того, чтобы максимально увеличить общий оборот и чтобы воспользоваться преимуществами экономии от масштаба. Например, альянсы Swissair с Delta Air Lines, Singapore Airlines и SAS создавались с целью увеличить пассажирскую загрузку на трансатлантических и европейско-азиатских рейсах и объединить материально-техническое снабжение и техническое обслуживание самолетов. В автомобилестроении сеть партнеров General Motors, включающая в себя Toyota, Isuzu, Suzuki и Saab, конкурирует в мировом масштабе с группой партнеров Ford, куда входят Nissan, Mazda, Kia и Jaguar. В сфере средств мультимедиа за последние два года возникла целая когорта групп альянсов по мере интеграции компьютерной и телекоммуникационной отраслей. Компьютерные компании объединялись с компаниями – производителями бытовой электроники, операторами кабельного телевидения, поставщиками телекоммуникационных услуг и фирмами, специализирующимися на индустрии развлечений, с целью создания новых товаров и услуг.
Что же такое группы альянсов – веяние будущего или преходящее увлечение? Помогли ли они в действительности своим членам конкурировать с большей эффективностью?
Пока что имеется слишком мало эмпирических данных для того, чтобы ответить на эти вопросы с полной уверенностью. Все же мы знаем достаточно, чтобы исследовать те вопросы, которые высшим руководителям следует себе задать, прежде чем создавать и вступать в сети альянсов или отказаться от участия в них. Эти сети дают очевидные преимущества своим членам. Но преимущества эти связаны и с расходами, которые могут быть не столь очевидными.
Рост групповой конкуренции
Как вообще возникла эта идея сетей альянсов? В частности, сказалось влияние мировой экономики. В 1950-х и 1960-х гг. американские компании в большинстве своем имели непревзойденные технологии, навыки маркетинга и опыт управления крупными предприятиями. Однако в 1980-х и 1990-х гг. компании из других частей мира сравнялись или приблизились к уровню американских компаний. Радикальные изменения произошли в таких новых областях, как компьютерная индустрия, где компании-новички могут воспользоваться перспективными технологиями, и в развитых отраслях, таких как автомобилестроение, где новые участники рынка могут быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка. В результате для американских компаний стало жизненно важно развивать взаимоотношения с подобными им зарубежными компаниями – если они не хотят отстать от лидеров отрасли и, возможно, оказывать влияние на них.