Совместное предприятие позволяет покупателю достичь понимания бизнеса, что недоступно для посторонних, даже если они займутся его самым тщательным предварительным обследованием. Покупатель же в состоянии оценить истинную стоимость таких нематериальных активов, как торговые марки, сети сбыта и дистрибуции, человеческий капитал и системы, и благодаря своему непосредственному участию в бизнесе в течение продолжительного периода времени может понять, как функционирует предприятие. Подобный опыт снижает риск того, что покупатель «усядется в дорогую машину-развалюху» или примет решение, не подкрепленное достоверной информацией.
В совместном предприятии Philips-Whirlpool компания Whirlpool сумела рассмотреть такое богатство, как мастерство маркетинга, и достичь глубокого понимания европейских каналов дистрибуции. Это позволило ей быстро и эффективно принимать ключевые решения по укреплению брендов, закрытию заводов и улучшению отношений с поставщиками задолго до того, как она приняла бизнес в полную собственность. Конечно, за все эти преимущества пришлось заплатить немало: конечная покупная цена отражала снижение риска. Итоговая цена Philips за выход из ведущего бизнеса по производству электроприборов продемонстрировала значительную надбавку к начальному предложению Whirlpool.
В отличие от подхода, использованного Whirlpool, компания Maytag Corporation пошла иным путем. Когда в 1989 г. она захотела выйти на европейский рынок крупных бытовых электроприборов, она решила сделать это, купив компанию Chicago Pacific Corporation, которой принадлежала линейка бытовой техники марки Hoover. Компания Maytag, базирующаяся в штате Айова, – почтенный производитель электроприборов, имеющий 86-летний стаж и известный своим осмотрительным руководством и непритязательными ценностями. Из-за того что в качестве средства выхода на рынок она применила поглощение, а не организацию совместного предприятия, у руководства Maytag не было возможности понаблюдать за деятельностью предприятия изнутри и таким способом прийти к пониманию этого бизнеса, прежде чем брать на себя всю ответственность за управление им.
Новому руководству, которое компания Maytag отправила в качестве специальной оперативной группы, было предписано «возродить и омолодить» Hoover. Прибыв из Соединенных Штатов, где дистрибуция оставалась сравнительно фрагментированной, руководящий состав посчитал очевидным, что ему нужно основываться на традиционно крепких отношениях Hoover с мелкими розничными торговцами. Но, как позднее отметили бывшие руководители Hoover, новая команда не поняла, насколько сильно изменились сбыт и дистрибуция в Великобритании в 1990-е гг., где в то время на рынке уже доминировали шесть ведущих компаний по розничной торговле со значительными рыночными позициями.
Отсутствие переходного периода, за время которого новый руководящий состав смог бы основательно разобраться в рынке Великобритании, дорого обошлось компании. Проблемы достигли высшей точки в 1993 г., когда новая команда начала в Великобритании и Ирландии рекламную кампанию, предлагавшую бесплатные авиабилеты при покупке крупной бытовой техники. В Америке подобный рекламный шаг вряд ли вызвал бы ажиотаж, там раздача подарков в рекламных целях распространена и авиабилеты со скидкой широко доступны. В Европе же, напротив, подарки редки, а цены на авиабилеты по-прежнему регулируются государством и потому дороги. Покупатели пришли в возбуждение от блестящей возможности насладиться полетами, которые они не могли себе иначе позволить. Руководство Hoover было поражено, когда вопреки их ожиданиям более 220 тыс. покупателей (примерно каждый 300-й житель Великобритании и Ирландии) толпами кинулись покупать бытовую технику, многие исключительно ради того, чтобы получить бесплатные авиабилеты. Затраты на эту рекламную компанию вскоре превысили выручку, которую она приносила. Hoover пришлось взять в долг 50 млн долл., чтобы выполнить обязательства, заявленные в своей рекламе, при этом она еще начала испытывать жесткую конкуренцию в результате оживленной торговли ее же подержанной бытовой техникой.
Ленард Хэдли, генеральный директор Maytag, сказал, что фиаско оставило впечатление, что те, кто отвечал за порученное дело, оказались «кучкой никчемных болванов»[4]. Вся эта сложная ситуация завершилась увольнением президента компании Hoover и двух высших руководителей службы маркетинга. В конечном итоге, крайне недовольная результатами бизнеса, в июне 1995 г. компания Maytag избавилась от европейской части линейки бытовой техники Hoover, при этом ей пришлось внести в бухгалтерские книги записи об убытках на сумму в 130 млн долл.
Покупатель получает от инициатора реструктуризации постоянную управленческую и техническую помощь
Покупка с немедленной уплатой в полном объеме обычно означает, что связь бизнеса с корпоративным родителем резко обрывается, и такое отделение может повредить как самому отторгаемому бизнесу, так и другим предприятиям, которые были с ним тесно связаны. Совместное предприятие, напротив, обеспечивает непрерывный доступ к активам бывшего родителя, достоинствам бренда, системам и услугам. Постоянная поддержка со стороны инициатора реструктуризации – в форме знаний, технологий, навыков и опыта – бесценна в ходе трудного процесса омоложения и оптимизации бизнеса. Инициатору реструктуризации нужно получить как можно более высокую цену за выход из бизнеса, а эта цена определяется успехом совместного предприятия.
Это означает, что инициатор реструктуризации всячески мотивирован обучать своего партнера-покупателя управлению бизнесом. Вспомним, как Whirlpool полагалась на Philips, чтобы обеспечить подразделение бытовой техники ИТ-услугами и поддержкой известных брендов на ранних этапах жизни совместного предприятия.
Сопоставим это с немедленной продажей, в ходе которой новому владельцу передают сложную и неприятную практическую проблему и он не получает почти никаких указаний, как управлять бизнесом. Прежде чем продажа будет доведена до конца, продавец может не захотеть выдавать слишком много информации о том, как управлять бизнесом, опасаясь, что покупатель не оплатит ту пользу, которую он извлекает из подобной информации: он может просто принять информацию к сведению и уклониться от завершения сделки. А после продажи у продавца слишком мало стимулов, чтобы вести за руку нервничающего покупателя. Поэтому новый владелец вынужден учиться управлять бизнесом на ходу и в полном неведении. А совместное предприятие гарантирует, что в распоряжении новичка есть знающий наставник, чтобы провести его через минное поле решений, на котором один неверный шаг вполне может разрушить ценность передаваемого из рук в руки бизнеса. В совместном предприятии Ciba Corning, например, персонал Corning принимал активное участие в бизнесе, плотно взаимодействуя с корпоративной командой Ciba-Geigy в течение всего срока жизни совместного предприятия. Вклад Corning был особенно ценным в знакомстве Ciba-Geigy с лояльными дистрибьюторами и заказчиками Corning и в обеспечении руководства Ciba-Geigy отличным пониманием рынка и конкуренции в американской индустрии медицинского диагностического оборудования.
Как решить, имеет ли смысл создавать совместное предприятие
Проводя трезвую оценку того, окажется ли совместное предприятие действенным средством продажи бизнеса, руководителям следует задаться двумя основными вопросами: «В чем точно заключается характер нашей проблемы реструктуризации?» и «Каковы в действительности цели покупателя?»
Характер проблемы реструктуризации
Совместные предприятия наиболее эффективны, когда задача выпутывания бизнеса из клубка систем и структур его корпоративного родителя, скорее всего, будет медленной и сложной. Зачастую дело именно так и обстоит, когда компания должна свернуть относительную диверсификацию или вертикальную интеграцию. В условиях, когда несколько предприятий делят между собой общее оборудование, системы, персонал или административную поддержку, совместное предприятие обеспечивает им льготный период для осуществления гладкого и постепенного разделения. Аргументы в защиту использования совместного предприятия уже менее привлекательны, когда продаваемое предприятие – это полностью самостоятельное подразделение. Когда General Motors захотела уйти из бизнеса ИТ-услуг, то для нее имела смысл именно немедленная продажа, потому что ей вовсе не составило труда отделить свою дочернюю компанию – Electronic Data Systems Corporation – от интересов своего автомобильного бизнеса.
С другой стороны, рассмотрим пример с корпорацией Dresser Industries, диверсифицированным конгломератом, объем продаж которого за 1985 г. превысил 4 млрд долл. Когда Dresser решила заострить свое внимание на чем-то одном, она столкнулась с большими трудностями при попытке избавиться от своего дочернего предприятия по производству строительных машин и оборудования. Это было большое предприятие стоимостью порядка 1 млрд долл., выпускавшее продукцию под широко известной торговой маркой и имевшее крепкую сеть дистрибуции в отрасли поставок строительных машин и оборудования. Однако компания Dresser не считала его профилирующим направлением своего бизнеса и не уделяла ему внимания. Маркетинг, дистрибуция и производственные мощности этого предприятия по производству строительного оборудования были общими с другими предприятиями по производству землеройно-транспортных машин, входившими в портфель активов Dresser. Его производственные помещения общей площадью в 325 000 кв. м были разбросаны по восьми заводским территориям в США, Канаде и Бразилии. Если бы Dresser решила незамедлительно избавиться от этого бизнеса, то остались бы висящие в беспорядке обрывки старых связей.
Потенциальным покупателем была японская фирма Komatsu. Эта компания была активным участником индустрии строительных машин и оборудования: в данной отрасли она занимала второе место в мире и тратила на исследования и разработки в 10 раз больше, чем дочернее предприятие корпорации Dresser. Компания Komatsu хотела усилить свое присутствие в Соединенных Штатах, чтобы еще эффективнее конкурировать с мировым лидером, корпорацией Caterpillar, на ее собственной территории. Однако прямая покупка предприятия по производству строительного оборудования компании Dresser ее не очень привлекала. Компании Komatsu пришлось бы тогда мириться с отсрочками и перебоями, сопряженными с отторжением предприятия от других частей бизнеса корпорации Dresser.
И в 1988 г. обе компании нашли выход из создавшегося затруднительного положения, превратив предприятие по производству строительных машин и оборудования в фирму Komatsu Dresser Company (KDC), совместное предприятие с равным долевым участием. Партнерское участие в KDC помогло Komatsu использовать производственные площади Dresser и сеть ее дилеров в США. Предприятие же Dresser по производству строительного оборудования получило доступ к системам всеобщего управления качеством, принятым на Komatsu, и новому тогда еще ноу-хау бережливого производства – важным составляющим для восстановления стандартов качества на этом предприятии и для общего повышения его эффективности. В соответствии с одним из разделов соглашения о совместном предприятии, каждая из компаний Komatsu и Dresser инвестировали на начальном этапе 75 млн долл. в модернизацию заводов, внедрив роботизированные линии и гибкие системы производства. Совместное предприятие предоставило Dresser еще и такую роскошь, как возможность медленно, но верно высвобождать сети дистрибуции, а также сооружения и оборудование, принадлежавшие ее бизнесу по производству землеройно-транспортных машин, из остального ее производства.
В итоге в 1992 г., через четыре года после создания совместного предприятия, Dresser преобразовала свою долю собственности в совместном предприятии в отдельную компанию Indresco. Джон Мерфи, президент компании Dresser, заметил по этому поводу: «Это был кульминационный момент программы, выполнявшейся в течение нескольких лет… [Он] дал возможность компании Dresser отдать все имевшиеся в ее распоряжении ресурсы своему профилирующему виду деятельности – производству оборудования для нефтегазовой промышленности – и в то же время создал возможности для дальнейшего роста не связанных с ним сегментов бизнеса»[5].