Начинаются эти альянсы с объединения двух сильных и совместимых партнеров, но с течением времени между ними могут развиться конкурентные трения и разногласия или же рыночные позиции могут сместиться в пользу одной из сторон, и в итоге один из партнеров продает свою часть другому. Однако зачастую такие партнерские союзы придают ценность обеим сторонам и могут даже превысить средний для альянсов семилетний срок жизни.

Иногда позиции уравновешены столь точно с самого начала, что эти предприятия могут показаться со стороны «альянсами взаимодополняющих, равных партнеров», и может оказаться затруднительным предугадать, какой из партнеров станет вероятным покупателем другого. Ни один из партнеров, например, не будет в состоянии вначале обладать знаниями достаточными для того, чтобы управлять бизнесом в одиночку даже при условии, что он сможет выкупить его. Однако, как правило, есть путеводные нити, которые укажут, в какую сторону могут сместиться рыночные позиции. Самое главное – исследовать, какие сильные деловые стороны планирует привнести каждый партнер, какой партнер расставляет своих менеджеров на большую часть руководящих постов, кто из партнеров готов больше вкладывать средств и как, по всей вероятности, будет разворачиваться соотношение «ученик – учитель». Возьмем, например, две большие и одинаково успешные фармацевтические компании, сформировавшие совместное предприятие для того, чтобы заниматься дистрибуцией определенного продукта в Соединенных Штатах. Альянс длился 10 лет, но тем не менее даже в самом начале явственно воспринимался как «прелюдия к продаже», потому что один из партнеров обладал патентами на основной продукт. И, действительно, этот партнер в конце концов поглотил другого, следуя условиям заранее обговоренного пункта соглашения о приобретении контрольного пакета акций.

Некоторые идеи может дать и развитие всей отрасли в целом: если компания работает в отрасли, в которой позиции смещаются от продуктов к потребителям или базовым процессам, и именно эта компания и поставляет продукты, то такой альянс вполне может стать прелюдией к продаже данной компании.

Поскольку подобные альянсы основываются на изначально сбалансированном участии партнеров и могут длиться долгое время, они требуют иного подхода к их выстраиванию, нежели те альянсы, что мы рассматривали ранее. Во-первых, партнерам следует проявить взаимную заинтересованность в формировании обоюдных и справедливых условий выхода из бизнеса, защищающих стратегические и финансовые интересы каждого из них. Гораздо важнее разработать формулы для справедливого раздела будущей стоимости совместного предприятия, нежели защищать первоначальный взнос каждого из партнеров.

Во-вторых, партнерам следует структурировать альянс так, чтобы внесенные вклады и полученное возмещение регулярно пересматривались и надлежащий баланс сохранялся. Например, Honeywell, как правило, включает в договор положение об истечении срока действия, чтобы побудить к пересмотру своих альянсов примерно каждые пять лет. Гибкость можно повысить, если партнеры соглашаются по поводу основополагающих принципов разрешения конфликтов и договариваются следовать им в том случае, когда технические или юридические соглашения оказываются несправедливыми. Гибкость нужна также для того, чтобы позволить партнерам расширить или сузить рамки альянса с целью выполнения требований рынка или разрешения всех конфликтов, которые могут возникнуть.

В-третьих, партнерам по альянсу типа «прелюдия к продаже» надо быть открытыми в отношении своих стратегических намерений. Если одна из сторон хочет стать в конечном итоге покупателем, когда все предприятие завершится продажей, то изначальная структура должна отражать подобное желание. Будущим покупателям необходимо усиленно инвестировать в совместное предприятие – предоставляя людей и капиталы. Им следует также убедиться, что альянс обеспечивает благоприятный баланс между ученичеством и учительством. В 1950-х гг., например, американская компания Pfizer образовала на паритетных началах совместное предприятие с Taito, ведущим японским производителем сахара, чтобы проникнуть на японский фармацевтический рынок. Компания Taito обеспечила плацдарм в Японии, но Pfizer сохранила за собой патенты на ключевые лекарства. Со временем Pfizer приобрела собственные познания о японском фармацевтическом рынке и в конце концов выкупила у партнера это предприятие, став одной из крупнейших иностранных фармацевтических компаний в Японии.

Интересное замечание по этому поводу: многие американо-японские альянсы являются «прелюдиями к продаже», и, как правило, покупателями становятся японские партнеры. Изучение совместных предприятий в Японии, проведенное токийским представительством McKinsey & Company, показало, что две трети совместных предприятий, образованных японскими и иностранными компаниями и работавших в Японии, были по их окончании проданы японским партнерам. Отчасти это происходит потому, что японские компании стремятся сосредоточиваться на более глубоком усвоении способностей своих партнеров.

Японские компании скорее приобретут свои совместные предприятия еще и потому, что для них основные причины вступления в альянсы – стратегические, а не финансовые. Когда мы опрашивали 90 высших руководителей 25 крупных японских компаний, подавляющее большинство из них (более 80 %) указали на то, что приобретение навыков, знаний и опыта для выхода на новые направления деятельности и укрепление стратегических позиций существующего бизнеса были для них основными побудительными причинами формирования стратегических альянсов.

«Альянсы дополняющих друг друга равных партнеров»

Это единственный вид партнерства, могущий привести к «браку на всю жизнь». Он подразумевает наличие двух сильных и дополняющих друг друга партнеров, и оба, как правило, остаются сильными на всем его протяжении. Почти всегда эти альянсы длятся гораздо более семи лет. В сущности, отличительным признаком таких предприятий является то, что ни один из партнеров не может (и, проявляя благоразумие, не хочет) выкупить бизнес и управлять им в одиночку. Компании Dow Corning более 50 лет, фирме Fuji Xerox за 30, а возраст Siecor – альянса между Siemens и Corning – превышает 15 лет.

Такие альянсы строятся на реальном сотрудничестве, при этом каждый партнер опирается на качества другого, а не старается своими силами заполнить собственные пробелы. Зачастую у партнеров разные продуктовые, географические или функциональные сильные стороны (см. табл. «Сочетание дополняющих друг друга сильных сторон создает стоимость»).

Компании Siemens и Corning в своем альянсе Siecor свели воедино дополняющие друг друга способности в области телекоммуникаций и технологии производства промышленного стекла и создали независимо работающее совместное предприятие, завоевавшее лидирующие позиции в бизнесе по производству оптоволоконного кабеля.

И так как оба партнера считают альянс важным и прибыльным бизнесом, никто из них не испытывает желания выходить из него. Оба владеют важными патентами, от наличия которых зависит предприятие, и поэтому их рыночные позиции остаются сравнительно равными, а риск незапланированного изъятия активов невелик.

В «альянсах дополняющих друг друга равных партнеров» крайне важно управление. Хотя начальный контракт и должен быть прочным, чтобы дать совместному предприятию хороший старт, это все же еще не ключ к успеху, поскольку условия сделки со временем обычно очень сильно меняются. Реальные трудности заключаются в придании гибкости, сохранении баланса вкладов в общее дело и обеспечении четкого руководства. Если управление хорошо спланировано и столь же хорошо осуществляется, то альянс будет способствовать честности, достижению доверия и независимости; каждый партнер будет преуспевать при наличии равной долевой собственности. И, как и в альянсах всех остальных типов, условия выхода из бизнеса здесь тоже следует тщательно продумывать – на всякий случай. Менеджерам следует сосредоточиться на оценке будущей стоимости доли каждой из компаний и альянса в целом: если партнерство будет успешным, то начальные оценки стоимости вскоре устареют.

В конечном итоге трудность во всех альянсах состоит в том, чтобы решить, стоит ли пытаться сохранить соотношение сильных сторон и вкладов в общее дело или же допустить, что баланс сил неизбежно сместится, и планировать, исходя из этого. Если не задаться правильными вопросами еще до заключения сделки, то это может привести к одному из худших решений, которые может принять менеджер: совершить незапланированную продажу компании – и зачастую без предварительного одобрения советом директоров и за сумму, гораздо меньшую той, что можно было бы выручить за предприятие в ходе открытых торгов. В разгар переговоров прокрутка альянса вперед с целью изучения его будущего развития может показаться отвлекающим моментом. Однако, принимая во внимание, что ставки высоки, стоит затратить на это время и усилия.

Будь начеку, продавец!

Чтобы осознать возможные убытки от продажи компании после того, как она уже стала частью альянса, рассмотрим положение продавца при открытой покупке. Продавец получает деньги за 100 % бизнеса в тот же день. Более того, если ряд потенциальных покупателей борются друг с другом за компанию на открытом конкурсном аукционе, то, как это часто бывает, окончательный победитель платит продавцу, как правило, еще и премию не менее чем в 50 %. Акционеры продавца окажутся в явном выигрыше.

И, напротив, рассмотрим ситуацию, с которой продавец сталкивается в рамках альянса. Партнер по альянсу, который в итоге и становится покупателем, непосредственно заинтересован в бизнесе и близко знаком с ним и поэтому с гораздо большей уверенностью может оценить возможную синергию, которую получит от приобретения. В отличие от покупателя при открытом приобретении, который платит за весь бизнес в тот же день, в альянсе покупатель нередко начинает тянуть с оплатой бизнеса до окончания альянса. Потенциальные покупатели могут также ограничить свой финансовый риск, выстраивая партнерство таким образом, чтобы у них был альтернативный вариант его завершения, скажем, выставить опцион на продажу для выхода из альянса после испытательного срока, в течение которого они могут оценить стоимость партнера.

В результате многие компании, которые кончают продажей бизнеса партнеру по альянсу, не могут получить для своих акционеров полную стоимость бизнеса. Поскольку в течение партнерства рыночная позиция покупателя имеет тенденцию к повышению, покупатель зачастую получает львиную долю синергии от альянса без необходимости выплачивать полную премию при покупке. Другие потенциальные покупатели, скорее всего, устрашатся трудностей расторжения альянса, и поэтому продавец обычно не может управлять процессом предложения конкурсной цены, чтобы поднять цену приобретения.

Шесть типов альянсов

«Трения между конкурентами»

В таких альянсах участвует профильный бизнес двух сильных компаний, являющихся прямыми конкурентами. Из-за трений между конкурентами подобные альянсы обычно бывают недолговечными и им не удается достичь своих стратегических и финансовых целей. Большинство альянсов типа «трений между конкурентами» завершаются их расторжением, покупкой их одним из партнеров или слиянием компаний.