В своей статье «А у вас действительно есть глобальная стратегия?» (Gary Hamel and C.K. Prahalad, «Do You Really Have a Global Strategy?» HBR, July – August 1985) Гэри Хэмел и Коимбаторе Прахалад подробно рассмотрели одно направление всемирной конкурентной борьбы – гонку за доминирование бренда на рынке. Это битва за контроль над каналами сбыта и за общемировую «долю завоеванного внимания». Еще одна мировая баталия гораздо менее заметна, и к ней приковано гораздо меньше внимания менеджмента компаний. Речь идет о сражении за контроль над ключевыми познаниями, базирующимися на технологиях и подпитывающими развитие нового бизнеса.

Учитывая свои навыки создания трансмиссий и двигателей внутреннего сгорания, компания Honda создала целый ряд предприятий, в том числе заводы по производству двигателей для морских судов, газонокосилок, генераторов, мотоциклов и легковых автомобилей. Casio пользуется своим опытом создания полупроводников и цифровых дисплеев при производстве калькуляторов, карманных телевизоров, музыкальных инструментов и часов. Canon полагается на свои познания в обработке изображений и создании микропроцессоров, развивая свой бизнес в области фотокамер, копировальных устройств и лазерных принтеров.

На небольшом отрезке времени качество и характеристики выпускаемых компанией продуктов определяют ее конкурентоспособность. Однако в более длительной перспективе играет роль способность к формированию и развитию ключевых профессиональных качеств – отличительных навыков, знаний и опыта, порождающих новые поколения продуктов. Вот где, как опасаются многие менеджеры и комментаторы, западные компании сдают позиции. Наше исследование помогает объяснить, почему некоторые компании – по сравнению с другими – могут скорее уступить конкурентам свои ключевые навыки.

Альянс или аутсорсинг?

Амбициозные компании, производящие комплектное оборудование (OEM-поставщики), получают несколько преимуществ, соблазняя своих западных партнеров аутсорсинговыми соглашениями. Выступить в качестве производственной базы для западного партнера – это быстрый путь к повышению своей доли производства без риска или затрат на формирование бренда. Возможности сбыта, имеющиеся у западных партнеров, позволяют азиатским поставщикам сосредоточить все свои ресурсы на создании абсолютных товарных преимуществ. Затем OEM-поставщики сами выходят на рынок и занимают на нем свое место уже как производители оборудования под собственной торговой маркой.

Выполнение роли поставщика приносит больше, нежели простое наращивание объемов производства и совершенствование технологических процессов. Это еще и создает возможности для обучения на рынке с малыми затратами и риском. Партнер (как правило, западный), занимающийся маркетингом и сбытом, обычно предоставляет информацию о том, как приспособить товары к потребностям местных рынков. Поэтому каждая разработка продукта, передаваемая OEM-поставщику, оказывается еще и отчетом об исследовании предпочтений потребителей и потребностей рынка. Такой OEM-поставщик может использовать подобные вдохновляющие идеи для точного понимания ситуации на рынке, когда решит сам выйти на него уже в качестве производителя.

Эффект защелки

Наше исследование наводит на мысль о том, что, как только устанавливаются серьезные взаимоотношения «заказчик – поставщик», заказчик становится все менее склонным и способным когда-нибудь снова выступить в роли конкурента непосредственного производителя товаров. За редкими исключениями, японские и корейские компании – образцовые поставщики. Во всяком случае, аутсорсинг как «линия наименьшего сопротивления» становится для заказчика еще «податливее» по мере того, как OEM-поставщики с завидным постоянством превосходят все его ожидания по срокам и качеству своих поставок.

Аутсорсинг зачастую начинается как процесс, действующий по типу защелки храпового механизма. Отказ от контроля за производством и сокращение инвестиций в основные производственные средства приводят к тому, что заказчик жертвует своими навыками разработки продуктов, совершенствования технологических процессов и в конечном итоге – бюджетными ассигнованиями на исследования и разработки. В результате OEM-поставщик перехватывает у него инициативу по разработке новой продукции, а также ее изготовлению. Решительно настроенные OEM-поставщики уже не довольствуются старой формулой «Вы спроектируйте, а мы это изготовим». Новая реальность выглядит так: «Вы спроектируйте, мы поучимся на ваших разработках и сделаем их более технологичными, а потом выпустим свои продукты на рынок наравне с вашими».

Отмена вердикта

Однако такой результат вовсе не неизбежен. Западные компании могут сохранить контроль над своими ключевыми профессиональными качествами, памятуя о нескольких простых правилах.

Конкурентоспособный продукт и конкурентоспособная организация – это не одно и то же. В то время как азиатский OEM-поставщик в состоянии предоставлять первое, редко бывает так, что он может предоставить второе. По сути, аутсорсинг – это способ взять напрокат чужую конкурентоспособность вместо того, чтобы разрабатывать долгосрочное решение по преодолению спада собственной конкурентоспособности.

Пересмотрите решение о производстве или покупке. Компании нередко рассматривают этапы производства компонентов как центры возникновения затрат и передают на аутсорсинг выпуск компонентов по произвольно устанавливаемой цене, а потом уже собирают целые модули. Такая передаточная цена представляет собой бухгалтерскую фикцию, и подобное решение вряд ли принесет столь же высокий доход, как инвестиции в маркетинг и сбыт, требующие меньших средств на исследования и меньших капитальных затрат. Но компании редко учитывают конкурентные последствия такой уступки контроля над ключевыми видами деятельности, создающими стоимость.

Остерегайтесь углубляющейся зависимости. Оцените заново последствия целого ряда решений о передаче на аутсорсинг, которые по отдельности имеют смысл с экономической точки зрения, но в совокупности сводятся к постепенному выходу из бизнеса. В различные периоды жизни фирмы разные менеджеры принимают решения о передаче на аутсорсинг, не сознавая их кумулятивного эффекта.

Совершенствуйте свои ключевые профессиональные качества. Западные компании должны отдавать на аутсорсинг некоторые виды деятельности – слишком уж заманчивы его экономические выгоды. Настоящая проблема в том, пополняет ли компания свой запас технологий и профессиональных качеств столь же быстро, как она уступает их другим. Вопрос о том, отдавать на аутсорсинг что-либо или нет, должен всегда вызывать еще один вопрос: «В чем мы можем опередить нашего партнера и других соперников, создавая новые источники конкурентных преимуществ?»