В настоящее время сотрудничество с конкурентами получило распространение. Компании General Motors (GM) и Toyota вместе выпускают автомобили, Siemens и Philips совместно разрабатывают полупроводники, Canon поставляет копировальные аппараты для Kodak, французская фирма Thomson и японская JVC сообща производят видеомагнитофоны. Однако повсеместное распространение того, что мы называем «конкурентным сотрудничеством», – совместных предприятий, соглашений об аутсорсинге, выдачи лицензий на производство продукции, совместных исследований – вызывает беспокойство из-за возможных последствий. Стратегический альянс может укрепить обе участвующие в нем компании в их противостоянии третьим сторонам, даже если он ослабляет одного партнера по отношению к другому. В частности, альянсы между азиатскими компаниями и их западными соперниками работают, похоже, против западных партнеров. Для компаний, только вступающих в конкурентную борьбу, кооперация с конкурентами становится низкозатратным способом получить доступ к их технологиям и рынкам сбыта[1].

И все же доводы в пользу сотрудничества сегодня сильны, как никогда. Разработка новой продукции и проникновение на новые рынки стоят таких больших денег, что очень немногие компании в состоянии сделать это полностью самостоятельно. Британская компьютерная компания ICL не смогла бы разработать свои мейнфреймы новейшего поколения, если бы не сотрудничала с компанией Fujitsu. Компании Motorola нужны сегодня сбытовые возможности Toshiba, чтобы прорваться на японский рынок полупроводников. Другой критически важный фактор – это время. Альянсы могут обеспечить западным фирмам кратчайший путь в погоне за повышением эффективности производства и совершенствованием управления качеством.

Мы потратили более пяти лет на изучение внутренних механизмов, лежащих в основе 15 стратегических партнерских альянсов, и одновременно наблюдали за развитием десятков других. Наше исследование (см. приложение «О нашем исследовании» в конце статьи) охватывает совместные предприятия конкурентов из США и Японии, Европы и Японии, а также США и Европы. Мы не судили об успешности каждого из таких партнерских союзов по его продолжительности – типичная ошибка при оценке стратегических альянсов, – а опирались в наших оценках на изменения в уровне конкурентоспособности каждой из сторон этих союзов. Прежде всего мы обращали внимание на то, как компании используют конкурентное сотрудничество для развития своих собственных навыков и технологий, одновременно следя за тем, чтобы ключевые компетенции не передавались амбициозным партнерам.