Скрытые расходы групп альянсов

В то время как увеличение размера может служить признаком растущей силы и успешности сети, размер зачастую достигается не сам собой, а за счет чего-то. Поэтому компаниям, строящим сети альянсов или участвующим в них, следует сопоставлять преимущества большего размера с тремя типами ограничений, налагаемых размером.

Организационные ограничения являются внутренними для компании и ложатся тяжелее всего на ведущую, или центральную, компанию в сети. Каждый новый альянс требует внимания со стороны высшего руководства, особенно на ранних стадиях планирования, поиска партнеров и переговоров. Каждый новый альянс увеличивает трудности координации деятельности, по мере того как приходится консультироваться со все большим числом партнеров. В этом смысле сетью альянсов тем труднее управлять, чем больше в ней членов. Когда у партнеров есть противоположные интересы – иными словами, когда есть внутренняя конкуренция, – задача управления сетью становится еще труднее. Роберт Миллер, занимавший в 1991 г. пост генерального директора компании MIPS и пытавшийся управлять партнерскими союзами с NEC, Siemens, LSI Logic, Performance Semiconductor и Integrated Device Technology, заметил: «Удержать пять компаний в русле единой стратегии может оказаться трудной задачей; для этого на высшем уровне руководства нужны дипломатичность, время и энергия».

Пока менеджеры крупных сетей альянсов бьются теперь над тем, как лучше управлять ими, некоторые модели начинают подавать надежды. Некоторые компании назначили одного из высших руководителей курировать внешние стратегические отношения. Эти менеджеры зачастую в состоянии уделять внимание лишь небольшой части альянсов в сети. Нередко они концентрируются на тех альянсах, в которые был вложен акционерный капитал, и при этом разрабатывают руководящие инструкции для децентрализованного контроля над менее тесными взаимоотношениями.

Другие компании распределяют ответственность за альянсы по функциональным направлениям работы, как, например, маркетинговые альянсы под контролем руководителей маркетинговых подразделений или технологические альянсы под управлением начальников отделов исследований и разработок. А еще другим нужно, чтобы бизнес-подразделения сами управляли своими взаимоотношениями. Особо важные сети альянсов иногда управляются ответственными исполнителями – специально назначенными руководителями высшего звена, которые могут заседать в советах директоров совместных предприятий или каким-либо иным путем берут на себя прямую ответственность за согласование деятельности альянсов и управление ими.

Совместные структуры управления, такие как Power Open Association фирмы IBM и основанная компанией Sun организация SPARC International, могут сохранить сплоченность сети. Однако бремя переговоров с новыми партнерами и постоянного наблюдения за исполнением существующих соглашений обычно падает на центральную компанию в сети. Поэтому высшие руководители центральной компании должны всегда помнить, что слабое управление может разрушить те преимущества для группы, которые порождаются размером и разнообразием.

Стратегический тупик является внешним по отношению к компании, потому что он проистекает из чрезмерной концентрации в области альянсов. По мере того как в том или ином бизнесе или в той или иной стране формируется все больше партнерских союзов, становится все меньше подходящих партнеров для заключения новых сделок. Это ограничение причиняет особенные беспокойства в отраслях с олигополистической структурой, в которых лишь несколько сильных компаний конкурируют в мировом масштабе. В области RISC-технологий, например, первопроходцы – компании MIPS и Sun – заключили договоры о сотрудничестве с важными партнерами в Европе и Японии. К счастью для IBM и DEC, к тому времени когда и они решили создать соответственные RISC-сети, когда-то обширная сеть компании MIPS уже начала сокращаться и связи между ее членами стали ослабевать. В результате IBM сумела привлечь к себе компании Bull и Wang, а DEC смогла соблазнить Olivetti.

Этими внешними ограничениями, налагаемыми на стратегии альянсов, управлять нелегко, и большинство компаний стараются использовать один из трех способов: упреждение, уклонение или разделение. Во-первых, нехватка партнеров зачастую побуждает компании заранее наносить упредительные удары, для того чтобы закрепить свой первый выбор. Как только альянсы начинают рассматриваться как потенциально полезные для выхода в какую-либо отрасль или доминирования в ней, ведущие компании могут резко переключиться на создание партнерских союзов, иногда в срочном порядке и при минимуме планирования. Во-вторых, компании уклоняются, по возможности, от приглашения таких партнеров, установление отношений с которыми может вызвать конфликты интересов с уже существующими альянсами. Компания MIPS искала партнеров среди производителей полупроводниковых приборов, не имевших собственных RISC-проектов, исключив тем самым компании Motorola и Advanced Micro Devices из числа потенциальных партнеров. В-третьих, компании ограничивают рамки сотрудничества в каждом альянсе – например, устанавливая его пространственные пределы. Эта разновидность решения по способу разделения сводит к минимуму пересечение интересов, позволяя каждому альянсу действовать более или менее независимо от других. Однако такой подход приносит в жертву те преимущества, которые могут возникнуть из интеграции между альянсами. В действительности разделение почти всегда приводит к тому, что ценность сети как целого не превышает ценности суммы составляющих ее частей.

Зависимость внутренне присуще сетям. Во всех альянсах вступившие в союз компании теряют определенную степень контроля: «В той мере, в какой я рассчитываю на вас, моя свобода действовать независимо от вас ограничена». В итоге рост сети альянсов может постепенно и непреклонно связать судьбу отдельной компании с судьбой сети. Если такое происходит, компании придется подчинить свои решения решениям всей сети. И, как это ни парадоксально, даже если сеть растет и завоевывает все большую долю рынка, компания будет вынуждена делиться все большей частью прибыли в пользу сети только для того, чтобы привлечь или удержать партнеров по альянсам.

Организационные ограничения, стратегические тупики и зависимости – все это внесло свой вклад в упадок MIPS и ее когда-то многообещающей сети альянсов. Но из этих трех видов ограничений зависимость нанесла наибольший урон. Чтобы привлечь больше спонсоров, компания MIPS должна была делиться потенциальными прибылями от своей технологии с партнерами. Более того, оказалось, что судьба MIPS зависит от успеха ACE, который в свою очередь был обусловлен действиями нескольких ключевых членов, включая DEC и Compaq. Ограничение возможностей компании MIPS по получению соответствующих доходов от своей технологии ослабило финансовое состояние компании, что бросило тень сомнения на способность MIPS и обескуражило новых потенциальных союзников. Это также заставило MIPS сократить расходы на исследования и разработки, что подорвало ее технологические преимущества. Как только DEC и Compaq сократили свои обязательства по ACE в 1992 г., вся группа распалась. Вместе с ней ухудшилось и положение MIPS как независимой компании. Позже ее купила Silicon Graphics.

Те, кто пришел позже в область RISC-технологий, стараются избежать проблем, от которых пострадала MIPS. Компании HP, DEC и IBM, включившиеся в гонку уже после того, как MIPS и Sun создали свои крупные созвездия, выстраивают более мелкие и более управляемые группы. Компания Silicon Graphics, унаследовавшая сеть MIPS, переключилась на выращивание нескольких ключевых альянсов в целевых сегментах рынка.

Чему научились пионеры