Основными двигателями рынка в конце XIX – начале XX века были три отрасли – химическая, металлургическая и железнодорожная, в каждой из которых имели место быстрые системные технологические инновации. В итоге победителями оказались компании, которые вкладывали значительные средства в формирование рынков, а проигравшими – те, что решили подождать, пока другие проложат им путь. С тех пор условия ведения бизнеса существенно изменились, тем не менее многие принципы того времени продолжают действовать до сих пор.
Нынешние лидеры, включая Intel и Microsoft, вкладывают огромные средства в наращивание имеющихся внутренних ресурсов и создание новых. Очень многие из важнейших технологических инноваций сегодня носят системный характер, поэтому стратегия, основанная на децентрализации и не дающая компании рычагов для координации, не может принести удачи. Скоординировать усилия для осуществления вспомогательных инноваций зачастую оказывается по силам лишь крупным корпорациям, для которых масштабы и разнообразие не представляют проблемы. Как в химической отрасли конца XIX века, так и в компьютерной сейчас, долговременный успех требует от компаний значительных и постоянных инвестиций в собственные внутренние ресурсы. Уроки второй промышленной революции вполне можно отнести и к третьей: главная роль в формировании рынков и создании новых отраслей XXI века будет принадлежать организациям, располагающим передовыми технологиями и высококвалифицированными менеджерами, организациям, понимающим, как надо инвестировать в собственный инновационный потенциал.
Ameritech, региональная телекоммуникационная компания из числа «дочек» Bell в конце 1990-х располагала инфраструктурой проводной связи и оптоволоконными сетями на Среднем Западе США. У этой компании были хорошие шансы стать одним из лидеров на рынке услуг нового типа, вроде «видео по запросу» и интерактивных информационных систем для домашних пользователей. В мире новых мультимедийных услуг ни одна компания не владеет всеми сведениями, необходимыми, чтобы решить, какие направления ей следует развивать своими силами, а какие – с помощью сторонних участников рынка. Единственное, в чем можно не сомневаться, – это зависимость будущего рынка от многих совместно развивающихся технологий, включая форматы данных, совершенствование каналов связи, топологические схемы сетей, биллинговые системы и пользовательские интерфейсы.
Будущее развитие структуры мультимедийного рынка непредсказуемо, поэтому организации вроде Ameritech, желающие преуспеть на этом рынке, должны постоянно находиться внутри происходящих процессов, рядом с другими участниками. На новых рынках, которые зависят от совершенствования технологий, компании должны делиться друг с другом значительной частью имеющейся у них информации, тогда в их диалогах постепенно сформируется план дальнейшего развития отрасли. Виртуальные организации при этом могут стать катализаторами эволюции и выработки единых стандартов, тогда как интегрированные компании не слишком подходят для этой роли.
Стратегия Ameritech в области мультимедийных технологий предполагает активное участие в альянсах. Комбинируя собственные ресурсы и возможности с ресурсами и возможностями других ценных участников альянсов, компания может напрямую влиять на формирование общей платформы. В частности, Ameritech заключила альянс с Random House, ведущим издательством, объединяющим
Созданное Ameritech и Random House совместное предприятие приобрело перспективную виртуальную компанию – Worldview Systems, специализирующуюся на регулярной публикации электронных туристических баз данных по 170 наиболее популярным точкам планеты. Продукция Worldview Systems продается в основном через туристические агентства или службы бесплатных телефонных звонков, но партнеры считают, что их технологии также превосходно подойдут для ее распространения. «Подобные инвестиции в исследовательских целях должны находить поддержку у высшего руководства, – говорит Томас Тотон, вице-президент Ameritech, отвечающий за венчурные проекты. – Принимая решения об инвестициях, нужно действовать быстро, хотя отдача, возможно, придет не сразу. При этом инвестиционная стратегия должна хорошо сочетаться с основным бизнесом компании».
Если ожидания рынка, связанные с мультимедийными технологиями, оправдаются, Ameritech, несомненно, окажется одним из самых сильных игроков в этом сегменте. Впрочем, компания уже сейчас немалого добилась в области технологий доставки разнообразного контента по запросам клиентов. Партнерство с поставщиками информации вроде Random House и эксперименты с инвестициями в виртуальные компании вроде Worldview Systems помогло Ameritech обмениваться нужной информацией и технологиями с другими потенциальными участниками рынка, стать силой, влияющей на формирование новой отрасли. Пока кардинальные направления отраслевого развития не прояснятся, компаниям приходится инвестировать в свои внутренние ресурсы и активно участвовать в диалоге с другими игроками, чтобы общими силами распространять необходимую информацию. Конечно, на этой стадии рыночной эволюции виртуальные компании могут оказаться весьма ценным инструментом.
Как достичь успеха в международных альянсах
Рассказы о потерпевших крах альянсах заставляют руководителей осторожнее относиться к созданию новых совместных предприятий и вселяют в них сомнения по поводу того, как управлять уже имеющимися у них предприятиями. Однако стратегические выгоды международных альянсов очень привлекательны, и есть богатый опыт, на котором можно поучиться. И действительно, изучение 49 международных альянсов ведущих американских, японских и европейских компаний высветило некоторые типичные схемы, из которых можно сделать выводы, полезные для руководителей компаний.
Это исследование, например, показало, что в отличие от международных поглощений международные альянсы наиболее пригодны для занятий новым бизнесом или распространения уже существующего бизнеса на новые географические регионы. Было также обнаружено, что альянсы, сформированные с целью укрепить слабую компанию, как правило, не бывают успешными. Одно совместное предприятие по производству легковых автомобилей в Европе потерпело неудачу несмотря на многочисленные сильные стороны японского партнера. Европейский партнер, который должен был продемонстрировать навыки управления, оказался слишком слабым и попросту потащил за собой вниз все предприятие.
Альянсы должны свободно развиваться по мере изменений в окружающих условиях и возникновения новых возможностей. Это объясняет, почему, например, альянсы между Toshiba и Motorola, GE и Snecma, Corning и Siemens были столь успешными и длительными. Вопреки расхожему мнению равное долевое владение совместными предприятиями улучшает способность принимать верные решения, а большинство альянсов завершается тем, что одна из родительских компаний выкупает все предприятие.
В 1990-е гг., перед лицом новых открывающихся рынков, усиливающейся конкуренции и необходимости наращивать масштабы бизнеса, многие генеральные директора сделали создание международных альянсов своей основной целью. Для руководителей международных компаний стратегические выгоды альянсов очень привлекательны: альянсы – это подходящий способ проникнуть на новые рынки, приобрести навыки, опыт, технологию или продукцию и разделить с партнером постоянные затраты и ресурсы. Однако обилие рассказов о потерпевших крах альянсах внушает опасения, что почти все альянсы обречены на неудачу, и генеральные директора, которые создают международные альянсы или сталкиваются с проблемами, возникшими на ранних этапах, обнаруживают, что систематизированных знаний о том, как сделать альянсы успешными, крайне мало.
Чтобы лучше понять международные альянсы, а также что нужно для того, чтобы сделать их работоспособными, мы рассмотрели партнерские союзы 150 ведущих компаний, расположенных в порядке убывания их рыночной стоимости (по 50 из Соединенных Штатов Америки, Европы и Японии). Те 49 стратегических альянсов, которые мы изучили детально, широко различались своими размерами, местоположением, отраслевой принадлежностью и структурой. Одни из них были созданы для того, чтобы ускорить выход на новый рынок, другие – чтобы разработать и запустить в серийное производство новую продукцию, а третьи – чтобы обрести навыки и знания или разделить с партнером расходы.
Проведенный нами анализ установил, что, хотя международные альянсы и доставляют немало трудностей, они являются экономически оправданными средствами для осуществления международной стратегии. И хотя две трети международных альянсов испытывали серьезные управленческие или финансовые неурядицы в течение первых двух лет, многие из них сумели преодолеть проблемы. Из тех 49, что мы проанализировали детально, 51 % были успешными для обоих партнеров. И только 33 % окончились неудачей для обоих.
Как же руководителям суметь максимально повысить свои шансы на успех в этих совместных предприятиях? Какую мудрость можно извлечь из имеющегося на сегодня опыта? Вот некоторые из сделанных нами выводов.
• Споры по поводу того, что лучше – международные альянсы или международные поглощения – совершенно бессодержательны; обе формы имеют примерно 50 %-ную вероятность успеха. Но поглощения хороши для основного бизнеса и освоенных территорий, тогда как альянсы более эффективны для выхода в смежный бизнес или на новые территориальные рынки.
• Альянсы между сильными и слабыми компаниями редко бывают удачными. Они не обеспечивают недостающих навыков, нужных для роста, и ведут к посредственным показателям эффективности работы.
• Отличительной чертой успешных и живучих альянсов является их способность развиваться дальше, выходя за рамки первоначальных ожиданий и целей. Это требует автономии для такого совместного предприятия и гибкости со стороны его родительских компаний.
• Альянсы с равным долевым участием имеют больше шансов на успех, чем те, в которых контрольный пакет акций находится в руках одного партнера. Большое значение имеет четкий управленческий контроль, а не доля владения.