Автономность и гибкость

Способность к гибкому развитию – отличительный признак успешных альянсов. Гибкость позволяет совместным предприятиям преодолевать проблемы и адаптироваться к изменениям, происходящим с течением времени. Если альянсы хотят развиваться, им нужны способности для разрешения конфликтов. Партнерский союз сможет лучше всего разрешать конфликты или избегать их, если у него есть собственная команда руководителей и сильное правление, уполномоченное оперативно принимать решения.

Гибкость важна потому, что цели, ресурсы и сравнительная мощь родительских компаний со временем будут неизбежно меняться. Даже самые дальновидные родительские компании не в состоянии предвосхитить события, которые произойдут за время жизни альянса. В какой-то момент совместные предприятия, скорее всего, обнаружат, что произошли подвижки на их рынках, появились новые технологии или изменились потребности клиентов. Могут также измениться стратегии, навыки и ресурсы самих родительских компаний. А когда альянсы находятся в состоянии рабочей готовности, они зачастую обнаруживают новые для себя возможности – например, новые рынки сбыта для своей продукции или новые способы выгодно применить свои общие опыт и знания.

Гибкость нужна также, чтобы преодолевать проблемы, с которыми многие альянсы в том или ином виде сталкиваются на раннем этапе. Примерно 67 % альянсов из нашей выборки сталкивались с трудностями в течение первых двух лет, и те из них, кто обладал способностью к гибкому развитию, лучше других сумели поправить свои дела. Многие совместные предприятия испытывают трудности в достижении своих изначальных целей зачастую потому, что расчеты или прогнозы, сделанные в самом начале, были излишне оптимистичными. Одно совместное предприятие, созданное для целей исследований и разработок нового процесса утилизации пластмасс, не смогло достичь плановых показателей по себестоимости потому, что партнеры сильно недооценили объем инвестиций, требуемых для вывода новой технологии на рынок. А президент одного совместного предприятия в области автомобилестроения высказался о собственном подобном опыте так: «Если бы мне пришлось пройти через все это снова, я бы настоял на гораздо более скрупулезном технико-экономическом обосновании. Быть оптимистами легко. Рассчитывая на добрую славу и опыт наших родительских компаний, мы решили, что сможем быстро разработать систему безопасности, предусмотренную в машинах наших заказчиков. И ошиблись. В глазах заказчиков мы были новым поставщиком продукта, критичного с точки зрения безопасности, и потому должны были пройти семь или восемь очень жестких технических испытаний и этапов проверки с усовершенствованиями и корректирующими действиями, выполняемыми на каждом этапе. Это заняло как минимум два года работы с каждым заказчиком. Не говоря уже о том, что уровень инвестиций оказался намного выше того, что мы ожидали».

Связь между гибкостью и успехом очень сильна. Почти 40 % альянсов из нашей выборки постепенно расширили рамки своих изначальных целей и задач. Некоторые вышли на новые территориальные или товарные рынки, другим потребовались крупные инвестиции. Из тех альянсов, что развивались, 79 % были успешными и 89 % живы до сих пор. Наоборот, из тех альянсов, масштаб деятельности которых остался неизменным, лишь 33 % были успешными и более половины было расторгнуто.

Совместное предприятие CFM International, созданное компаниями GE и Snecma в 1974 г. с целью сотрудничества при разработке реактивных двигателей, входит в число тех, кто развивается и процветает. Обе компании поначалу сосредоточились на совместной разработке и производстве двигателя CFM56 c тягой от 82 до 151 кН. Впоследствии партнеры расширили сферу своего сотрудничества, чтобы разделить на двоих расходы по разработке более широкого спектра двигателей, включая крупную серию двигателей CF6. К 1991 г. альянс сообщил о принятых и/или выполненных заказах на создание свыше 10 000 двигателей общей стоимостью около 39 млрд долл.

Точно так же предприятие GMF Robotics было учреждено в 1982 г. компаниями GM и Fanuc для разработки робототехнических комплексов для нужд автомобилестроения. Это предприятие постепенно расширило направление своей деятельности и теперь продает робототехническое оборудование и для заказчиков из других отраслей, таких как пищевая промышленность и производство компьютеров. А Toshiba и Motorola, основываясь на уже существовавших между ними отношениях, решили в 1986 г. создать совместное предприятие по производству микропроцессоров и микросхем памяти в Японии и продолжают обсуждать другие способы расширения своего первоначального соглашения.

В отличие от альянсов GE-Snecma, GM-Fanuc и Toshiba-Motorola, например, некоторое совместное предприятие между американской и иностранной компаниями по обслуживанию рынка миникомпьютеров в США не отклонялось от своего начального плана – и пострадало из-за этого. Это совместное предприятие было задумано преимущественно как сбытовая организация по продаже на американском рынке спроектированных и изготовленных родительскими компаниями мини-компьютеров. Это ориентированное на сбыт совместное предприятие быстро отстало при адаптации своей продукции к быстро меняющимся потребностям заказчиков из банковской отрасли в США. Вскоре появились и трения между партнерами, и в конце концов предприятие попало в затруднительное положение и было выкуплено. Оглядываясь назад, можно сказать, что это совместное предприятие могло выжить путем расширения рамок его деятельности, куда были бы включены разработка продукции, производство и сбыт для более широкого диапазона мини-компьютерных устройств, которые поставляли на рынок родительские компании.

Проведение мучительно трудных и детальных переговоров по каждому аспекту альянса и прописывание всех правил в юридических документах еще не гарантирует здорового развития. Но есть способы придать альянсу гибкости, а именно назначить сильного президента с чувством собственной индивидуальности, снабдить его полной системой управления предприятием (исследованиями и разработками, производством, маркетингом, сбытом и дистрибуцией), дать все необходимые полномочия для принятия решений по оперативным вопросам и придать ему мощный совет директоров. Как сказал президент одного успешного американского совместного предприятия: «Лучший для родительских компаний способ заставить их совместное предприятие работать – это снабдить его необходимыми ресурсами, назначить ответственным кого-то, кому они доверяют, и дать ему спокойно делать свою работу».

Родительские компании обычно сохраняют за собой ответственность за решения об общей структуре управления и финансировании путем выпуска акций, но оперативные решения лучше всего принимаются менеджерами, для которых совместное предприятие – их единственная забота. Такой подход, основанный на невмешательстве в дела предприятия, требует, чтобы родительские компании выстраивали и воспринимали альянс как отдельное предприятие, существующее само по себе, и чтобы каждый из них не считал его частью текущего собственного бизнеса. Обеспечение независимости альянса от родительских компаний при выполнении им базовых функций оперативного управления повышает самостоятельность и, кроме того, упрощает координацию предпринимаемых действий.

Придание альянсу сильного руководства также способствует его автономии. Руководители успешных альянсов используют свои полномочия и укрепляют лояльность сотрудников к совместному предприятию, а не к родительским компаниям. Культивировать такую лояльность не всегда легко и просто из-за того, что ключевые сотрудники обычно привлекаются из родительских компаний и, скорее всего, впоследствии туда же и вернутся. Но сильные руководители могут получить поддержку, которая им нужна, чтобы предприятие работало как отдельный бизнес. На первых этапах альянса Toshiba-Motorola, например, инженеры не хотели делиться технологией производства полупроводников с людьми, которые всего несколько месяцев назад были их конкурентами. Когда высшее руководство поняло, что происходит, оно собрало руководителей среднего звена, чтобы убедить их в том, что отношения между родительскими компаниями абсолютно надежны, несмотря на то что отдельные области могут и не приносить прибыль.

Важно назначить обладающий большой властью совет директоров. Иногда альянсы ускользают из поля внимания высшего руководства, что можно понять: ведь, по правде говоря, они не входят в сферу повседневной деятельности родительских компаний. В противном случае отсутствие у совместного предприятия сильного совета директоров создает задержки из-за того, что ключевые решения передаются вверх и вниз по инстанции в родительских организациях.

Есть некоторые исключения из правила автономности управления. Если совместные предприятия сформированы, например, с целью разделить бремя затрат на исследования и разработки, то родительские организации нередко должны по-прежнему непосредственно участвовать в разработке программы НИОКР, чтобы гарантировать ее соответствие потребностям их заказчиков и производственным возможностям. А когда альянсы образованы для координации работ, выполняемых партнерами на разных стадиях цепочки создания стоимости, координацию, по-видимому, лучше всего осуществлять напрямую силами родительских компаний, без создания отдельной организации в виде совместного предприятия. В таких случаях действует другое правило: сфера ответственности каждой стороны должны быть четко определена.

В совместном предприятии с равным долевым владением компаний Petroleos de Venezuela (PDVSA) и Veba Oil, например, PDVSA обеспечила 50 % поставок сырой нефти, а Veba предоставила другие 50 % и взяла на себя четко определенную ответственность за переработку и маркетинг. В партнерском союзе Boeing с компаниями Fuji, Mitsubishi, Kawasaki, и Aeritalia по производству самолета Boeing 767 не было создано отдельного хозяйствующего субъекта в форме совместного предприятия, а Boeing осуществляла общий контроль над управлением работой и ее координацией. Такие альянсы не станут рентабельными предприятиями без критически важных функций их родительских компаний.

Равное долевое владение

При выстраивании альянсов вопросы финансового владения следует отделить от управленческого контроля. Во– преки расхожему мнению, что равное долевое владение обречено на провал из-за канители с принятием решений, альянсы с равным долевым финансовым владением на самом деле успешнее тех, в которых один партнер держит в своих руках контрольный пакет акций (см. рис. 8.2 «Альянсы с равным долевым участием успешнее других»). Когда одна из родительских компаний владеет контрольным пакетом акций, она обычно диктует решения и ставит своим интересы превыше интересов партнера или, если на то пошло, интересов их же совместного предприятия. Как следствие, доходы обоих партнеров лишь сократятся.

Автономии и гибкости, требуемых большинству альянсов, лучше всего достичь, когда инвестиции родительских компаний не перевешивают друг друга. Наши выводы показывают, что у совместных предприятий с равным долевым владением выше процент успеха (60 %), чем у тех, в которых один партнер держит в своих руках контрольный пакет акций (31 %). Прежде всего, когда владение равное, больше вероятность того, что совместное предприятие будет создано как отдельное юридическое лицо со своим сильным руководством. Но равное долевое владение важно еще и по другой причине: оно создает доверие, гарантируя, что каждый партнер заинтересован в успехе другого или, по словам Стивена Леви, бывшего члена правления Motorola и руководителя ее подразделения в Японии, что «каждый партнер имеет свою долю в обоюдном успехе».

Если владение разделено не поровну, одна родительская организация, как правило, осуществляет контроль, причем иногда не в интересах миноритарного партнера. Один мажоритарный партнер перевел своих лишних сотрудников в совместное предприятие. Когда раздутый фонд зарплаты вызвал проблемы с потоком денежных средств, партнерам пришлось выяснять отношения. В конце концов младший партнер получил больше прав при принятии текущих решений, но только после угрозы выйти из совместного предприятия.