«Выбор способа передвижения должен предусматривать максимально низкие транспортные расходы. Увеличение транспортных расходов возможно только в случае необходимости сокращения времени и с целью экономии других средств».

Это утверждение стало для сотрудников организации камнем преткновения. Вроде бы их призывают думать об окружающей среде, но одновременно просят выбирать самый дешевый вид транспорта и говорят при этом, что нужно сократить время и сэкономить деньги на другие расходы. Означает ли это, что можно ездить скоростным поездом, если это все-таки поезд, а не самолет? Или все-таки надо лететь, если начальство хочет решить дела быстрее? И где взять восемь командировок, чтобы получить разрешение на авиаперелет?

Было бы гораздо проще, если бы формулировка в стратегии выглядела более конкретной. Если бы там было написано, например, следующее: «Необходимо использовать для поездок железнодорожный транспорт или организовывать конференции онлайн. Если это невозможно, совершать переезды на автобусе или водном транспорте, билеты на самолет покупать в самом крайнем случае. В любой ситуации выбирать наиболее дешевый вид транспорта, исходя в первую очередь из интересов окружающей среды». Если мы хотим изменить поведение людей, им надо четко объяснить, каким именно образом они должны поступать.

Следите, чтобы критерии и стратегии были изложены с учетом поведенческого подхода, максимально конкретно. Сравните две формулировки: «Со вниманием относиться к вопросам использования энергии при принятии решения о выборе вида транспорта» и «Межрегиональные контакты следует перевести в режим онлайн-конференций. При необходимости проведения более длительных образовательных мероприятий и конференций использовать в качестве транспортного средства поезда и пассажирские суда». Кроме того, очень важно писать, что именно следует делать, вместо того, чтобы концентрироваться на том, чего можно избежать. Если исполнителям понятно, что надо предпринимать и в какой последовательности, вероятность того, что они будут это делать, возрастает.

Понятная политика в отношении средств передвижения

Лундский университетский центр устойчивого развития (Lunds University Center for Sustainability, LUCSUS) в 2019 году принял новую транспортную стратегию, целью которой было сокращение углеродного следа сотрудников и студентов. В этом же году Центр планировал собрать данные по всем сотрудникам и студентам университета, опубликовать их в анонимном формате, а каждому работнику предоставить данные о размерах его индивидуального выброса. Впоследствии LUCSUS планировал оценить результаты принятой транспортной политики и еще больше ограничить размеры выбросов углекислого газа.

В принятой Центром стратегии отмечалось, в частности, что сотрудники обязаны отслеживать размеры своего углеродного следа и целенаправленно работать над их сокращением. Также стратегия предписывала работникам заменять командировки на видеоконференции и телефонные переговоры, а также выбирать поезд, водный транспорт и автобус в случае необходимости служебных командировок. Эти виды транспорта в пределах двенадцатичасового интервала пути должны быть приоритетными для поездок внутри страны и за рубеж. В рамках Европейского союза такие переезды должны быть основной альтернативой. Организация также разработала наглядный инструмент, так называемое The Decision Tree («Дерево решений»), чтобы помочь сотрудникам принять правильное решение при выборе средства передвижения.

Политика центра LUCSUS формулируется с точки зрения поведенческого подхода. Там четко прописано, что следует делать: «выбирать поезд, водный транспорт и автобус в случае необходимости служебных командировок», а также «отслеживать размеры своего углеродного следа и ставить перед собой цели по его уменьшению». Организация определяет задачи, но побуждает сотрудников тоже принимать участие в этом процессе. И тогда достижение результата становится делом каждого конкретного человека.

Итак, LUCSUS измеряет размеры углеродного следа для всех командировочных и оценивает их с точки зрения организации в целом. Через год Центр собирается произвести подсчеты и поставить перед каждым сотрудником новые цели. Таким образом, как только LUCSUS принял стратегию, он решил, что станет измерять, каким образом полученные результаты будут доводиться до работников и как будет развиваться стратегия в будущем.

Что произошло у Сванте

Сванте приехал на конференцию по охране окружающей среды и испытывал сильную неловкость, даже стыд. Дело в том, что стратегия, которая должна была привести к уменьшению выбросов, не дала результата. В перерыве он поговорил с другими участниками конференции. И понял, в чем его ошибка: определив нижнюю границу для пользования самолетом (восемь командировок в год), он косвенно благословил сотрудников на увеличение количества авиаперелетов. Перелеты получили высокий статус и стали ассоциироваться с руководством, тем самым сохранилась их привлекательность для остальных сотрудников. И если для того, чтобы иметь возможность и далее осуществлять авиаперелеты, в соответствии с новыми правилами нужно было планировать не менее восьми командировок в год, работники стали изыскивать любые возможности, чтобы летать больше. Увеличилось не только количество перелетов, но и в целом число командировок на предприятии. Они превратились в показатель статуса, гораздо более важный, чем следование стратегии, которая оказалась никому не интересна. Ее даже не все прочитали. Большинство сотрудников услышали о ней от коллег и этим удовлетворились. Многие полагали, что стратегии публикуют едва не каждую неделю, так что нет нужды тратить силы и время на то, чтобы вчитываться в каждый такой документ. А вот то, что кто-то из коллег вдруг стал постоянно ездить в командировки, знали все и делали из этого выводы.

Если бы Сванте изначально посчитал количество авиаперелетов и соотнес его с общим числом командировок, то понял бы, почему его стратегия не работает. А если бы он заранее провел анализ целевой группы и изучил усилители поведения, то для него стало бы ясно, что на людей оказывает воздействие не документ, а реальная жизнь. И важно не только посчитать количество купленных билетов на поезд, но и обсудить вопросы выбора транспортных средств на общих собраниях сотрудников, и обеспечить позитивный фидбэк каждому, кто предпочел авиаперелету поездку на железнодорожном транспорте. Именно такие факторы сделают перемещение на поезде статусным для сотрудников, и они выберут эту альтернативу.