Президента Джонсона эти новости восхитили, и он велел ЦРУ рассекретить их. Мы начали подготавливать такого рода сообщения и всякую там статистику, чтобы предоставить их в распоряжение ученых, — разумеется, после «санирования», как мы называли процесс изъятия из таких сообщений указаний на секретные источники нашей информации. Однако это была кропотливая работа, а президент спешил, как можно скорее довести до публичного сведения наши данные, и потому было решено ознакомить с ними прессу. Слухи об этом распространились среди журналистов, и вот впервые за всю историю ЦРУ была созвана пресс-конференция в нашей штаб— квартире — в Лэнгли. Это была, как я сказал, первая пресс— конференция такого рода и, по крайней мере за годы моей службы в ЦРУ, — последняя.
Я ознакомил журналистов с экономическими данными (практически теми же, что были представлены и президенту) и предложил, чтобы они задавали вопросы экономистам ЦРУ. Всего журналистов было человек тридцать-сорок, и, я полагаю, они поняли все значение представленных им данных о советской экономике. Однако суть этой информации была потом изложена лишь в очень малом числе публикаций, а большая часть их была посвящена красочным описаниям того, как их проводили через контрольно-пропускные пункты в Лэнгли, да эскортировали в туалеты.
Больше всех отличилась «Нью-Йорк таймс» — автор появившейся в ней статьи утверждал, что ЦРУ ведет против СССР психологическую войну посредством распространения сомнительных статистических данных о его экономике. Причем автор этой статьи постарался не быть голословным: он позвонил нескольким известным специалистам по экономике, и они сказали, что не располагают данными, которые подтверждают сведения, исходящие от ЦРУ. Это было естественно, поскольку к тому времени мы еще не предоставили в распоряжение ученых эти данные. Ну а «Нью-Йорк таймс» расценила это как доказательство того, что ЦРУ кормит прессу ложной информацией.
Статья была состряпана так, что комар носу не подточит. Но поразительно другое: вся мера нежелания этой влиятельнейшей газеты признать, что объективная разведывательная информация может помочь читателям лучше разбираться в международных делах, и поспешность, с которой она приписывает зловещий смысл всему, что исходит от ЦРУ. Такого рода отношение сковывает жизнедеятельность разведывательного сообщества и мешает стране извлекать возможную пользу из работы нашего разведывательного аппарата. То, что сообщение ЦРУ на той пресс-конференции было правдивым, стало очевидно уже через несколько недель, однако «Нью— Йорк таймс» никаких поправок к своей сенсационной публикации не поместила. Это был горький опыт. За время моей правительственной службы я десятки раз встречался с журналистами, снабжая их всякого рода информацией. Во всем мире пресса всегда с готовностью принимает такую помощь от сотрудников ЦРУ, и Управление относится к этому со всей серьезностью, поскольку считает, что одна из его задач — информация о международных событиях, а газетные публикации помогают выполнению этой задачи и упрощают ее.
Тем не менее опыт показывает, что те, кто заправляют средствами массовой информации, одержимы нелепым подозрением — они уверены, будто ЦРУ целиком и полностью занято только тайными операциями или, как они их любят называть, «грязными трюками». При таком отношении неудивительна тенденция предавать сенсационный привкус всему, что связано с ЦРУ. А потому после уотергейтского скандала пресса принялась с таким диким неистовством топтать разведку, что этому настроению поддался и Конгресс. Вот тогда над всей структурой разведывательного сообщества нависла угроза.
А между тем Управление разведки занималось не только тайными операциями: служба дешифровки фотоснимков (во главе с Артом Ланделом) и военные эксперты-аналитики (под началом Брюса Кларка), объединив усилия с экономистами и другими учеными, поставляли Управлению национальных оценок основанные на фактах и свидетельствах выводы, которые зачастую оказывались значительно более трезвыми, чем те, что исходили из министерства обороны и Госдепартамента. В частности, оценки ЦРУ и его аналитические доклады о ситуации во Вьетнаме были словно одинокий светильник разума и осмотрительности во мраке опрометчивых мнений о вьетнамской войне.
При Маккоуне я, в качестве начальника УР, извлек массу пользы из того, что исследовательские интересы части сотрудников ЦРУ были чрезвычайно многообразны. К примеру, как-то вечером (это было в конце 1962 года) мне позвонил президент Кеннеди и спросил насчет советских ракет на Кубе — не укрыты ли они, дескать, в пещерах? Я начал проверять вероятность предположения, обратившись за помощью к экономистам и географам и обнаружил, что одна добросовестная душа создала целую картотеку обо всех известных пещерах на Кубе — с указанием диаметра входа в них и того, насколько они пригодны для использования в качестве оружейного склада (иногда они в этом качестве действительно использовались). Когда на следующее утро мы выложили в Белом Доме папку с этими данными и объяснили, что только очень малое количество ракет можно было бы как-то втиснуть в эти пещеры, вопрос этот был тут же снят. Можно сказать, что это была всего лишь удача, но вероятность того, что такая удача подвернется на вашем пути зависит от вопроса: располагаете ли вы штатом аналитиков, проникшихся пониманием важности дела, которым они занимаются?
Оправдывались и тесные контакты с работниками, занимающимися аэрофотосъемкой и службой дешифровки снимков. В разгар кубинского ракетного кризиса мы с Маккоуном уговорили Роберта Кеннеди и ряд других лиц побывать в нашем фотоцентре (он размещался тогда в ветхом здании деловой части Вашингтона). Мы хотели, чтобы они, пользуясь оптической системой (великолепной, надо отметить) получше рассмотрели негативы фотопленки. Дело в том, что снимки, которые мы обычно демонстрировали в Белом Доме, все-таки были не такими четкими, как сами негативы. После экскурсии в фотоцентр ни Роберт Кеннеди, ни остальные никогда не подвергали сомнению выводы экспертов по советскому вооружению, с которыми мы знакомили членов Исполнительного комитета СНБ, обсуждавших под председательством президента создавшуюся во время ракетного кризиса ситуацию.
В самый канун публичного выступления Кеннеди о кубинском кризисе (22 октября 1962 года) мне было велено сколотить команду аналитиков, экипировать ее всеми имеющимися доказательствами и откомандировать в распоряжение специальных посланников, направлявшихся в Оттаву, Лондон, Париж и Бонн, чтобы поставить в известность тамошние правительства о советской провокации и о нашей на нее реакции. Команду эту составляли Уильям Тидвелл, главный эксперт по аэрофоторазведке, Честер Купер, мой заместитель, осуществлявший контакты с СНБ, Шерман Кент и Джек Смит. И всюду, где демонстрировались наши фотодокументы, они неизменно производили самое ошеломляющее и убедительное впечатление — даже де Голль не мог не признать этого. А Конрад Аденауэр долгое время был убежден, что демонстрировавший ему фотоснимки человек не мог зваться Джеком Смитом. Подозреваю, что мы так никогда и не убедили его, что это не псевдоним, а реальное имя реального офицера ЦРУ.
Сразу после выступления Кеннеди я отправился в Нью-Йорк, в ООН — показать эти фотодокументы представителям дружественных нам стран и помочь в составлении обвинительной речи Эдлая Стивенсона, которую он произнес на заседании Совета Безопасности. В своем выступлении он потребовал честного ответа советского делегата о ракетах на Кубе — поистине драматическое требование, выполнения которого можно было ждать хоть до скончания века. В книге Бобби Кеннеди «Тринадцать дней» есть снимок, запечатлевший это бурное заседание Совета Безопасности, — на заднем плане виден стенд с диаграммами, составленными в ЦРУ. И в этот раз тоже достоверность представленных ЦРУ документов никем не подвергалась сомнению, что вселило гордость в сердца наших аналитиков.
Маккоун настаивал, чтобы мы старались подчеркивать объективность наших данных и выводов, кому бы мы их ни представляли, включая и политиков на уровне СНБ. Следуя этой линии, УР часто оказывалось в самой гуще межведомственных проблем, связанных с вопросами координации разведывательной деятельности. Предполагалось, что справляться с проблемами координации работы разных разведывательных ведомств должен специальный помощник директора ЦРУ, но он мог только смягчить разногласия, но не устранить их.
Одна из основных причин неразрешимости этих разногласий состояла в том, что более 80 % расходов, связанных с деятельностью разведывательных агентств, находилась вне контроля директора ЦРУ. Таковой контроль осуществлял министр обороны. Финансирование ЦРУ шло через министерство обороны, причем отпускаемые ЦРУ фонды каким-то образом были замаскированы в общем бюджете этого министерства, тогда как остальные члены разведывательного сообщества открыто числились получателями денег из того же источника, за исключением Разведывательно-исследовательского бюро Госдепартамента, который финансировался — довольно скупо — самим Госдепартаментом.
Специальным помощником Маккоуна для смягчения межведомственных разногласий был назначен Джон Бросс, и смысл возложенной на него миссии отчасти нашел отражение в названии отдела, которым он командовал — Оценка национальных разведывательных программ (ОНРП). Штат ОНРП понимал, что единственный способ наложить руку на разведывательные программы других агентств, — это дать оценку их относительного вклада в общую сокровищницу аналитических материалов. А такую оценку могли произвести только аналитики Управления разведки, которые вместе с аналитиками Госдепартамента и министерства обороны рецензировали и критически разбирали все виды деятельности по сбору информации.
Разбор деятельности всех разведывательных агентств главным образом осуществлялся через структуру подкомитетов Американского разведывательного комитета (АРК). Подкомитеты создавались по тематическому принципу (управляемые ракеты; атомная энергетика; разведка средствами связи; и т. д.). Они неплохо справлялись со своим делом и, в частности, с решением вопроса о том, какие именно задачи должны быть возложены на то или иное разведывательное агентство. Проблема состояла в том, что АРК должен был одобрить рекомендации своих подкомитетов, но если какие— либо рекомендации были адресованы самому АРК, то не было возможности принудить его взять на себя задачу, которую он не считал для себя важной.
Единственным инструментом контроля в такой ситуации мог быть только контроль над бюджетом, а им-то директор ЦРУ как раз и не располагал.
Несмотря на все бюрократические препоны, Бросс с горсткой своих подчиненных кое-чего все-таки достиг в координации деятельности разведывательного сообщества. Например, очень толковым шагом было решение создать при Броссе должность «китайского координатора», которую занял один из самых способных аналитиков — Гарольд Форд. Он должен был наблюдать за тем, чтобы на сбор и анализ информации о Китае отпускалось достаточно средств. Это было необходимо, тем более что существовала тенденция пренебрегать этой сферой деятельности, уделяя больше забот СССР. Бросс с Маккоуном создали отличную, хотя и сложную систему координации программ воздушной разведки и выбора целей для нее. Всех координационных проблем Маккоун с Броссом решить, конечно, не могли, но все же они создали плацдарм.
Следует подчеркнуть, что для решения такого рода координационных проблем важно главным образом опираться на заключения экспертов, действительно знающих чего достигло то или иное агентство, но при этом надо еще переводить заключения специалистов на язык бухгалтерских книг. Первый шаг в этом направлении сделало Управление разведки. В те времена мы тратили всего 50–60 миллионов долларов в год — крохотную часть всех денег, отпускавшихся на деятельность разведывательного сообщества. Однако мало было определить сумму наших расходов, надо было постараться соотнести ее с функциями УР и дать им стоимостное выражение, понятное официальным лицам, занимающимся вопросами нашего бюджета.
Этой работой руководил экономист Джон Кларк. Он занимался не только всякими там бюджетными выкладками, но и делал более важное дело — не упускал из виду истинную значимость нашей работы в качестве именно разведывательного управления. Кларк оказался отличным специалистом своего дела и был назначен начальником Отдела планирования, программ и бюджета, потом — ревизором ЦРУ и, наконец, — ревизором всего разведывательного сообщества, ответственным за определение бюджета всех агентств.
Следует отметить, что сочетание искусства быть управляющим широкого профиля и при этом обладать всесторонним пониманием целей деятельности по сбору разведывательной информации не менее важно, чем сочетание оперативного и аналитического мастерства. Отсутствие программы четкого контроля общего бюджета почти неизбежно ведет к тому, что на сбор информации отпускается намного больше средств, чем на аналитическую работу. Затраты, необходимые для ведения аэрофотосъемок со спутников земли, для приобретения оборудования подразделениями разведки средствами связи, даже затраты, связанные с работой агентурной разведки, не встречали возражений со стороны тех, кто распоряжался бюджетом, поскольку этот тип деятельности достаточно специализирован и общепонятен, а к тому же овеян известного рода славой. В результате, большая часть денег ‘ отпускалась на сбор информации, причем не вполне учитывалось, насколько полезна эта информация и имеется ли в наличии штат аналитиков, достаточный, чтобы эту информацию освоить.
Как я уже отметил, лишь малое число такого же рода проблем было решено при Маккоуне, но все же они были выявлены. Многие из них обсуждались на заседании АРК, хотя это и мало что дало. В смысле возможностей контролировать бюджет положение директора ЦРУ было незавидным. Почти все 60-е годы во главе Разведывательно-исследовательского бюро стоял Томас Хагес, а генерал ВВС Джозеф Кэррол представлял Разведывательное управление министерства обороны (РУМО), созданное в октябре 1961 года. И тот и другой были людьми очень понимающими, но РИБ не пользовалось большой поддержкой Госдепартамента (как я, к своему огорчению, обнаружил, унаследовав должность Хагеса), а РУМО просто не в силах было контролировать бессчетное множество разведывательных подразделений армии, флота и ВВС, которые не были заинтересованы в подчинении руководству ни со стороны РУМО, ни со стороны ЦРУ. Для действительно эффективной работы мало располагать всего лишь толковыми людьми, нужна еще толковая организация, толково разработанные процедуры и толковая поддержка на достаточно высоком правительственном уровне.