Я помню, как однажды (это было при Линдоне Джонсоне) Банди попросил меня, чтобы ЦРУ подготовило объективный анализ результатов бомбежек Северного Вьетнама, осуществлявшихся американскими ВВС. «Все считают, — сказал он, — что ваши аналитики — единственные честные парни во всем городе, а нам как раз нужна правда». Группа аналитиков тут же засела за работу и через некоторое время пришла к выводу, что бомбежки, нацеленные на то, чтобы приостановить проникновение северовьетнамцев в Южный Вьетнам, практически ни к чему не привели. На протяжении всей вьетнамской войны ЦРУ то и дело приходилось преподносить Вашингтону невеселые сведения, так что на него начали коситься кое-какие политики. Выводы разведки были обоснованны, но вашингтонская политика не очень-то опиралась на объективные данные. И результатом этого стала трагедия — для США и для народов юго-восточной Азии.

Из общего числа серьезных перемен в структуре ЦРУ, предпринятых Маккоуном, была одна, к которой я отнесся неодобрительно. Маккоун горел желанием сравняться с Пентагоном в сфере научно-технической разведки, для чего надо было укрепить научные и технические ресурсы ЦРУ. Так возникло новое Управление — научно-техническое. Чтобы вдохнуть жизнь в новорожденного и придать ему солидности, Маккоун откомандировал часть аналитиков УР в распоряжение директора Научно-технического управления Альберта Уилсона (молодого ученого, недолго пробывшего в стенах ЦРУ, и вернувшегося для работы в промышленности). В результате мы, по-моему, пришли к тому, что к объективному анализу разведданных о ситуации в сфере науки и техники начало примешиваться желание представить в более выгодном свете результаты работы нашего Научно-технического управления. Здесь, конечно, нет ничего удивительного — трудно сохранить объективность, если одни и те же люди руководят и сбором информации и ее анализом.

Научно-техническое управление делало важное дело и справлялось с ним отлично, но вместе с тем меня никогда не покидало ощущение, что, позволив, чтобы одно и то же подразделение осуществляло разведывательные операции и само же оценивало их результаты, ЦРУ нарушило важнейшее правило надежного функционирования разведывательной организации.

Хотя Маккоун всячески выпячивал достижения нового Управления, на деле с созданием его начала ослабевать мощь голоса аналитиков ЦРУ, поскольку аналитические владения Управления разведки были раздроблены. А позже из УР был выведен отдел, занимавшийся оценками разведданных, что тоже отчасти раздробило аналитико-оценочный фронт — а единство его, надо отметить, важно в ходе деловых контактов с другими разведывательными агентствами и всеми потребителями разведывательной информации. Мне кажется, что УР имело наибольшее влияние на правительственные круги во времена Кеннеди, и как раз благодаря тому, что исследователи, аналитики и оценщики работали в рамках одного подразделения. Этот принцип нельзя нарушать, он — ось стараний ЦРУ вырабатывать на базе объективной информации обоснованные суждения и доводить их до сведения тех, кто принимает политические решения.

Когда президентом стал Линдон Джонсон, стиль работы Белого Дома изменился. Пришлось таковой менять и ЦРУ. Например, при Кеннеди была специально для него предназначенная публикация, и уникальный формат, и содержимое которой учитывали вкусы и интересы президента. Туда включались только данные текущей разведки, которые могли быть интересны и полезны ему, причем мы позволяли себе сопровождать эту информацию собственными комментариями и ссылками на оперативные данные, которые не попадали в Ежедневный разведывательный бюллетень, предназначенный для высокопоставленных офицеров всех опекаемых СНБ агентств. Кеннеди любил юмористические сюжеты, так что время от времени мы и ими тоже не пренебрегали.

Подстраиваясь под требования Джонсона, нам пришлось изменить и формат этой публикации, и ее стиль, и время доставки. В отличие от Кеннеди Джонсон не желал начинать день с разведки, он предпочитал читать бумаги ЦРУ на ночь, лежа в постели, так что нам надо было подготовить их к 6 часам вечера. Возможно, в этом как раз и состояла причина, почему у нас были трудности с обратной связью с президентом.

Кеннеди бывало комментировал заинтересовавшие его материалы и задавал кучу вопросов — обычно через Банди, но случалось, что он звонил прямо ко мне, моему начальнику Отдела текущей разведки Джеку Смиту или Ричарду Леману, ежедневно представлявшему президенту разведывательные рапорты. Я, признаться, далеко не всегда был рад звонкам Кеннеди: обычно он был в гневе по поводу чего-то вычитанного (чаще в газете, чем в наших публикациях) и требовал точного — до категоричности — ответа на тот или иной вопрос, что было трудно сделать так вот сразу. Зато я всегда знал, что именно беспокоит Белый Дом, к тому же я почти постоянно сопровождал Маккоуна на заседания СНБ, а зачастую и вообще проводил брифинги вместо него.

При Джонсоне заседания СНБ стали менее регулярными, и наше понимание того, что именно нужно президенту, утратило былую ясность. Сам Маккоун не всегда работал на той же волне, что и президент, и ЦРУ чувствовало, что контакты с Белым Домом недостаточно тесны. Джонсон был склонен действовать не столько в президентском духе, сколько в стиле, принятом в Конгрессе; он обговаривал те или иные вопросы со своими друзьями, часть из которых вообще не была членами правительства, стараясь прийти к какому-то согласию и выработать компромиссное решение. Ему просто не было свойственно терпеливо выслушивать рекомендации своих подчиненных и принимать решения на их основании. Он хотел обсуждать вопросы, находящиеся в компетенции ЦРУ, но — не с его экспертами и не со специалистами из других ведомств.

Тогда начался длившийся долгие годы упадок СНБ, который стал чаше использоваться для неких показных целей, чем для выработки политических решений. По мере ухудшения ситуации во Вьетнаме Джонсон все чаше стал уклоняться от принятого порядка рассмотрения имеющихся в нашем распоряжении данных и от систематических консультаций со специалистами. При Эйзенхауэре рассмотрение СНБ различных вопросов отличалось методичностью, Кеннеди же был импульсивен и категоричен, что иногда давало хорошие результаты, если он в самом деле сосредоточивался не решении какой-то проблемы. Линдон Джонсон сузил круг участников заседаний СНБ до начальства самого высокого ранга, а потом и вовсе начал встречаться с ними раз в неделю за ленчем. Это были Дин Раск, Макнамара и Банди (позже замененный Уолтом Ростоу).

Существовали, конечно, и другие влиятельные группы, но эта была важнейшим политическим форумом, и за ее столом не оказалось места для разведки. Только позже, в 1966 году, на эти ленчи стали приглашать Дика Хелмса, тогдашнего директора ЦРУ. Но в то время Джонсон был одержим одной проблемой (которой тогда уже не было достойного решения): как выпутаться из вьетнамской войны и при этом не дать Ханою завладеть всей страной. Ту же проблему унаследовал и Никсон, когда круг людей, полноправно участвующих в выработке политических решений еще более сузился: все решения принимались самим Никсоном и Генри Киссинджером, его помощником по вопросам национальной безопасности, который начал использовать аппарат СНБ и разведывательное сообщество не столько в качестве организаций, чья цель — помогать президенту страны, сколько как организаций, обязанных обслуживать его, Киссинджера, интересы.