Интерлюдия Рэборна

В приближенных к Линдону Джонсону кругах все более росло разочарование в связи с вьетнамской войной и в то же время не только падал интерес к разведывательной информации, но более того — к ней относились как к чему-то неприятному, поскольку она не сулила легких способов выпутаться из войны. В этой ситуации работа в ЦРУ, и особенно в УР, становилась все менее привлекательной для офицеров высокого ранга: ответственность непомерная, число задач бесконечно, а должного понимания в правительственных верхах все меньше и меньше. Такое именно чувство овладело Маккоуном, и в апреле 1965 года он оставил ЦРУ. Уход его знаменовал конец периода максимальной эффективности ЦРУ. О том, как несказанно важно иметь в качестве директора человека политически дальновидного, с талантами незаурядного руководителя и при этом с умением держать себя независимо, мы со всей очевидностью поняли несколько лет спустя, когда для ЦРУ настали тяжелые дни.

Перед уходом Маккоун сказал, что посоветовал президенту Джонсону назначить своим преемником человека профессионального и предложил три кандидатуры: Дика Хелмса (УП), Лаймэна Киркпатрика (исполнительный директор) и меня (УР). Кандидатуры эти представляли аппарат агентурной разведки, машинерию центрального руководства и структуру исследовательско-аналитических и оценочных работ. Однако решение президента Джонсона было загадочным, как ответ дельфийского оракула, — он выбрал человека со стороны, при этом заявил, что на посту заместителя директора ЦРУ предпочитает видеть профессионального разведчика, но не из числа военных. Тут его выбор пал на Дика Хелмса. Но кандидатура на пост директора ЦРУ озадачила всех: это был вице-адмирал Уильям (Ред) Рэборн, отставной флотский офицер, не имевший никакого отношения к разведывательной работе. Рэборн отличился в качестве руководителя программы создания подлодки «Поларис», но мысль о посте директора ЦРУ никогда не приходила ему в голову, и он не считал, что обладает нужными для этой работы качествами. Ничего удивительного, что, проработав всего около года, он ушел из ЦРУ.

Рэборн был приятным человеком, толковым начальником и патриотом. Он согласился стать директором ЦРУ, потому что Джонсон сказал, что он нужен ему именно в этом качестве. Остановить выбор на человеке с относительно незначительным опытом в международных делах и при этом никогда не работавшем в разведке, вероятно, было ошибкой, но значительно более трагичным было то, что Белый Лом после назначения нашим директором Рэборна стал еще меньше обращать внимания на ЦРУ. Так начался длившийся многие годы процесс падения престижа ЦРУ.

Рэборн, однако, старался понять, какого рода знания ему нужны для того, чтобы руководить ЦРУ, и он в самом деле научился многому. Но в связи с вьетнамским кризисом атмосфера в Вашингтоне становилась все более безумной, так что учиться-то ему особенно было некогда. Да и вообще, для того чтобы разобраться в том, что может быть необходимо в такой хитроумной профессии, как разведчик, требуется по крайней мере года два. Рэборн был интеллигентным человеком и делал все возможное, чтобы справиться с возложенной на него задачей, но назначать его на должность, не соответствовавшую его профессиональным знаниям, было ошибкой. Вскоре его стали со всех сторон критиковать именно за профессиональную непригодность. Я не испытываю к нему ничего, кроме симпатии. В абсолютно тупиковой для себя ситуации он делал все что мог.

Ждать боевого крещения Рэборну пришлось недолго. Случай был весьма типичен для эпохи президента Джонсона. Рэборн заступил в должность в конце апреля 1965 года, и я был первым, кто взялся объяснять ему, в чем состоят обязанности директора ЦРУ. Я посвятил этому все утро, а потом был торжественный обед — в связи с уходом от нас Маккоуна. Вдруг меня срочно потребовали в кабинет Рэборна. Я подозреваю, что он позвал меня, а не Хелмса или кого-нибудь другого только, потому что еще не успел достаточно близко с ними познакомиться. Так или иначе, войдя в его кабинет, я услышал телефонный разговор Рэборна с президентом (телефон был устроен так, что голос находившегося на том конце провода человека был слышен всем присутствовавшим в кабинете). Джонсон сообщил Рэборну, что он решил послать американские вооруженные силы в Доминиканскую республику, чтобы прекратить там гражданскую войну, разразившуюся после отстранения от власти прокастровской диктатуры, Джонсон не спрашивал ни совета Рэборна, ни его мнения — он просто ставил его в известность. Естественно, что директор ЦРУ отвечал: «Да, да, сэр!»

Надо было позаботиться о том, чтобы информация о доминиканском кризисе поступала к нам непрерывно — и мы включили в действие все нужные отделы ЦРУ. Рэборн не растерялся и создал круглосуточно действовавший Оперативный центр, укомплектованный специалистами всех профилей. К тому времени подобный центр уже работал в рамках УР через него мы поддерживали связь с министерством обороны и Госдепартаментом (по исследовательско-аналитическим вопросам). Рэборн настоял, чтобы в Оперативный центр вошли представители УП и других оперативных подразделений и чтобы они работали без промедлений — и в смысле акций, если в таковых окажется нужда, и в смысле получения рапортов с места событий. Система эта была отлично отлажена. Например, агентурные сообщения, полученные базой ЦРУ в Санто-Доминго, уже через 20 минут были в распоряжении Оперативного центра, а потом и часа не проходило, как все, кому положено, получали их в Вашингтоне.

Сегодня Оперативный центр — постоянная особенность функционирования штаб-квартиры ЦРУ. Он весьма органично вплетает Управление в общую сеть разведывательных агентств, подчиненных СНБ. Но тогда, чтобы Оперативный центр работал действительно эффективно, надо было сломать некоторые из перегородок, отделявших одно подразделение ЦРУ от другого. И Рэборн убедил в необходимости этого и Дика Хелмса, и тогдашнего начальника Управления планирования Фицджеральда.

Вообще в то время качество сотрудничества между Управлением разведки и Управлением планирования заслуживает высочайшей оценки. Мы с Фицджеральдом работали бок о бок еще в период моего пребывания на Тайване и полностью доверяли друг другу. У нас укоренилась привычка раз в неделю встречаться, чтобы обсудить занимавшие нас дела. Польза от этих встреч была обоюдной и немалой. В частности, припоминается такой случай. Как-то, перечисляя политических деятелей Доминиканской республики, Фицджеральд упомянул, что наиболее способный из них — бывший президент Балагуэр, живший в то время в изгнании, в Нью-Йорке. Я знал, что у Фицджеральда отличное политическое чутье, и потому запомнил упомянутое имя.

Несколько дней спустя в Белом Доме было созвано заседание СНБ и Рэборн попросил меня сопровождать его. Однако, прибыв на место, мы узнали, что заседание отменили, поскольку Джонсон лежит в постели с ангиной. Тем не менее он попросил нас зайти к нему.

В его спальне во всю мощь работало паровое отопление и повсюду валялись газеты. Будучи человеком от природы здоровым. Джонсон и в этот раз не выглядел таким уж больным, он просто устал. Это не мешало ему пребывать в беспокойстве по поводу ситуации, сложившейся в Доминиканской республике. По его просьбе, я подробно изложи самые свежие новости.

Выслушав меня. Джонсон уныло проговорил: «Черт его знает, как вывести оттуда наши войска… Из этой дьявольской кутерьмы…» Тут бодро вмешался Рэборн «Может быть, у мистера Клайна есть какие-то предложения?» Я, недолго думая, сказал, что мы можем вывести свои войска лишь при условии, что поставим у власти лидера, далекого от коммунистических симпатий. Президент навострил уши. «Кого именно?» — спросил он. Я перебрал всех кандидатов, отмечая те или иные их недостатки, а в конце, помня разговор с Фицджеральдом, назвал Балагуэра и охарактеризовал его как наиболее подходящего человека. «Это то, что нам нужно, — приподнялся Джонсон в постели. — Это наша линия. Пусть этот парень возглавит там дело!»

Не было смысла растолковывать так оживившемуся президенту, что это вне компетенции директора ЦРУ, да и вообще все это не так-то легко устроить. А потому я просто сказал, что изложу его мнение соответствующим людям, в частности, Дину Раску. Я не знаю, сделали ли Госдепартамент и ЦРУ что-то особенное для помощи Балагуэру, но можно не сомневаться, что сам факт их благожелательного отношения к его кандидатуре так или иначе, вероятно, помог ему вернуться в страну и быть переизбранным в качестве ее президента.

Что касается политических решений относительно Вьетнама, тут Джонсону везло меньше. Я помню одну очень трогательную и в то же время смутившую меня сиену, случившуюся на заседании СНБ — кажется, в начале 1965 года. Советники Джонсона, все как один, настаивали на необходимости более активного вмешательства США во Вьетнаме, чтобы поддержать сайгонский режим и помешать коммунистам захватить контроль над всей страной. Некоторые из участников заседания, в частности, представители ЦРУ, подчеркнули, что это тяжелый путь и притом очень долгий. И тут же кто-то задал вопрос о том, поддержит ли американский народ военные акции за пределами страны, да еще в течение длительного времени. Президент вспылил, заявив что-то вроде того, что, мол, хватит мне толковать о народе — политическая ответственность лежит на президенте, а задача СНБ в том, чтобы сказать президенту, что именно хорошо для страны.

Джонсон, конечно, был прав. И СНБ в самом деле единодушно и неоднократно рекомендовал президенту, что ради интересов США, надо поддерживать правительство Южного Вьетнама. Однако Джонсон ошибался, полагая, что такую поддержку можно оказывать полусекретно, без соответствующих консультаций с Конгрессом, без того, чтобы убедить в ее необходимости и Конгресс и народ. Кончилось это тем, что ему не удалось добиться достаточной политической поддержки в стране, а без нее он не смог достичь своих целей.

А тут еще, к несчастью, выступил Макнамара со своим заявлением, что войну можно выиграть очень быстро, и вьетнамские программы начали лихорадочно разрабатываться и в Госдепартаменте, и в министерстве обороны, и в ЦРУ. Причем эти программы сплошь и рядом противоречили одна другой. Конечно, были и какие-то успехи, хоть и незначительные, но их сводили на нет (по крайней мере, психологически) слишком очевидные провалы.

При Рэборне ЦРУ отдало много сил осуществлению программ тайных и контрразведывательных акций, но едва ли не все они обернулись неудачей из-за чрезмерной милитаризации стиля работы. Фицджеральд жаловался, что те, кто руководит военными действиями во Вьетнаме, кажется, совершенно не понимают азиатов, и стоит ЦРУ разработать многообещающую, выстроенную на учете местной ситуации операцию с участием не более сотни вьетнамцев, как американское военное командование норовит взять ее под свой контроль, десятикратно увеличить ее масштабы и превратить тайную акцию, построенную на личных контактах группки людей, в нечто механизированное и безличное, а количество участников довести до численности батальона,

В этом смысле характерна история «тайной армии Лаоса». Когда я еще работал на Тайване, ЦРУ засылало в Лаос связников с опытом работы с местными жителями. Из людей племени мяо, живущих в горных районах Лаоса, они формировали небольшие команды, которые преследовали вьетнамских лазутчиков и поставляли нам информацию о контактах этих лазутчиков с местными повстанческими силами (Патет-Лао). Тут мало было оружия и храбрости, нужна была еще и немалая осмотрительность в руководстве этими операциями. Успех был столь очевидным, а стоимость этих операций столь мала, что программа наших действий в Лаосе стала расширяться, и если сначала верных нам (и искусных) людей там было несколько сотен, то в конце число их достигло 30–40 тысяч. Действовали они неплохо, пока в 1973 году вся эта кампания не рухнула. Однако еще задолго до этого армия племени мяо стала слишком многочисленной, чтобы оставаться секретной; вместо того чтобы в первую очередь заниматься разведкой, она сражалась, а это плохо сказалось на репутации ЦРУ, которое, увлекшись поддержкой партизанских действий, запустило более важную работу.