Для Microsoft путь к Power Мас обернулся разочарованиями. "В январе 1994 года Джим Гейбл и другие специалисты, ответственные за Power Мас, посетили отделение Microsoft в Редмонде лишь затем, чтобы сказать: "Нам нужно, чтобы вы присутствовали при запуске Power Мас",— вспоминает бывший менеджер.— Они заявили, что нам следует согласиться, так как это — RISC". Насколько помнят Хиггинс и другие руководители Microsoft, их компания и так планировала всемерную поддержку Power Мас. Они хотели от Apple не так уж много, всего лишь бизнес-план, в котором было бы написано, что делать Microsoft как разработчику, т.е. каким образом они могли бы извлечь из новой машины немного прибыли. Microsoft не религиозные фанатики. Там поклоняются только балансовому отчету и не вынашивают планов изменения мира.
Через месяц, в феврале 1994-го, менеджер по маркетингу Microsoft Дон Пай-кенс и еще пятеро специалистов по маркетингу Мас отправились в Силиконовую Долину на встречу с Джимом Гейблом и его командой в офисе Microsoft в Менло-Парке. Целью встречи было обсуждение стратегии Apple по продвижения Power Мас. Разговор начался в 17.00, а закончился за полночь. "Они говорили, что их новая машина привлечет обывателей, "сидящих на завалинке" и до сих пор не выбравших между Microsoft и Apple, а мы пытались выудить у них, на кого же именно они рассчитывают как на покупателей и почему,— вспоминает один из менеджеров Microsoft.— Microsoft ставит себе цель и идет к ней. А в Apple стараются везде урвать понемножку, "совершают рандомизированные действия", как сказал бы Билл".
Настойчивые расспросы со стороны представителей Microsoft вынудили специалистов Apple поделиться своими планами. Выяснилось, что их стратегия опиралась всего лишь на большую скорость Power Мас и на быструю модернизацию машин, уже имеющихся у клиентов. Пайкенс с Гейблом собрали все эти данные в ярко-красную папку, которую Пайкенс забрал с собой в Редмонд и показал Биллу Гейтсу. Гейтс охотно согласился поддержать Power Мас и обеспечить присутствие Microsoft на презентации в Нью-Йорке, но, как обычно, не безвозмездно. Ключевой момент: Apple прекращает свою практику предустановки, или бесплатной установки, бизнес-системы ClarisWorks, разработанной подразделением Apple Claris, на все Power Мас в течение первых восемнадцати месяцев после запуска в производство. Гейтс настаивал на этом, потому что расценивал предустановку как предоставление несправедливого преимущества Claris.
"Это было главным на переговорах,— говорит менеджер Microsoft.— Йен Дайери отказался дать гарантию, что они не будут предустанавливать ClarisWorks. Мы ответили: либо устанавливайте наши программы вместе с Claris, либо ничьи. Йен, на которого давили ненавидевшие нас руководители Apple, заявил, что они не будут устанавливать программы Microsoft". Это вызвало ярость у Гейтса, и Пайкенс с Хиггинсом были уверены, что бумаги по сделке можно порвать и спустить в унитаз.
После таких дебатов Гейтс сказал Пайкенсу, что Microsoft примет участие в презентации Power Мас, только если Apple согласится вложить миллион долларов (и столько же Microsoft) в общую рекламную кампанию Power Мас и нового пакета Microsoft Office для этой машины. Кроме того, Гейтс настаивал на предустановке некоторых программ Microsoft на машины Apple. Те согласились, но только на предустановку, причем в компьютерных магазинах, где продажи Apple были невелики. Это выглядело подачкой, но все же лучше, чем ничего. К июню Гейтс обещал выдать на-гора Microsoft Office для Power Mac.
Сага о Microsoft еще не заканчивается, совсем нет. На презентации в Нью-Йорке, как вспоминает Хиггинс, Майкл Шпиндлер был "весьма дружелюбен, искренен, но в то же время чрезвычайно подозрителен и не уверен, как долго будет продолжаться работа с Microsoft". А в это время в Редмонде Бен Уолдмен и его программисты готовили новый пакет Microsoft Office. Проблемы появились неожиданно, причем серьезные: Apple отклонила их запрос на предоставление базового программного обеспечения для разработки, тем самым вынудив их пойти по пути, который задержит работу над Microsoft Office на несколько месяцев. Так Microsoft попала в западню.
Гвоздь пакета Microsoft Office — Microsoft Word, так как именно с ним большую часть времени работают в офисе. Для того чтобы обеспечить максимальную скорость и производительность PowerPC, Microsoft планировала полностью переписать Word, названный Word 6.0, под Power Мас. В то время ведущим специалистом по Аррlе-технологии в Microsoft был Бен Уолдмен, добродушный инженер, пришедший в Microsoft в 1989 году, но страстно мечтавший писать программы для Макинтоша, в который он давно был влюблен. Уолдмен же возглавил и разработку Mac Excel 5.0, программу обработки таблиц из пакета Office, который Microsoft готовила для Power Мас. "Мы хотели, чтобы эта платформа [Power Мас] добилась коммерческого успеха, так как знали, что сможем продать для нее немало прикладных программ",— вспоминает Уолдмен.
Но Word 6.0 для Power Мас получился на удивление неудачным. В октябре 1994 года, когда его наконец-то сдали, оказалось, что он загружается в компьютер целых 30 секунд, а затем работает настолько медленно, что даже простой подсчет слов в тексте проходит на много секунд дольше, чем в Windows. Как сейчас утверждает Гейтс, проблема была драконом о трех головах: первая версия очень долго загружалась из-за того, что ее не успели полностью отладить. Операционная система Apple не умела эффективно справляться с программой, огромной по объему занимаемой памяти (позже Apple внесла в систему изменения, которые значительно ускорили работу). А для старых Макинтошей, после модернизации доведенных до стандарта PowerPC, Word 6.0 так и остался слишком громоздкой программой.
Пользователи Мас были в ярости, пресса тоже здорово поиздевалась над неудачной программой. Приверженцы, да и многие сотрудники Apple, были убеждены, что Microsoft специально саботировала продвижение Power Мас, поставляя некачественное программное обеспечение. Некоторые руководители Apple в неофициальной обстановке признавались, что считают задержку разработки Microsoft Word и всего пакета Office намеренной, направленной на то, чтобы дать главному союзнику Microsoft, Intel, время на раскрутку продаж Pentium. В проблемах с редактором Word они видели свидетельство падающего интереса Microsoft к платформе Макинтош.
Однако вряд ли эти обвинения были справедливы. Даже Билл Гейтс так расстроился, что в своем электронном послании Дону Пайкенсу назвал Word 6.0 "нашим самым большим позором". Это же признание он повторил в записке, адресованной мне. "Больше всего мне стыдно, что мы не смогли добиться приличного результата, — писал Гейтс.— Если бы Apple сотрудничала с нами, мы сделали бы работу гораздо лучше, но это все равно не оправдывает наши ошибки". Microsoft очень старалась исправить ситуацию, и в течение нескольких недель выдала три обновленные версии для клиентов, загружавшиеся намного быстрее.
Задержка с поставкой на рынок самого популярного бизнес-приложения, ответственность за которую так или иначе несет Microsoft, поколебала надежды Apple на внедрение продукции на корпоративный рынок, а тем самым и на создание сколько-нибудь заметного оживления на Уолл-стрит. Так, в апреле 1994 года известная фирма Salomon Brothers советовала придерживать акции Apple, в значительной мере опираясь на изначальное отсутствие программного обеспечения Microsoft для нового Power Мас, запущенного месяцем раньше, в марте. Выход бизнес-программ Microsoft — Excel, PowerPoint, Word и пакета Office — задерживался до сентября-октября 1994 года. По той же причине в мае у некоторых дистрибьюторов начали снижаться объемы продаж Power Мас: за неделю продажи упали на 10%. Позже, когда появились офисные программы и клиенты Apple с новыми силами занялись модернизацией своих компьютеров, объемы снова возросли.
Однако доступность бизнес-программ Microsoft не решала всех проблем Power Мас. К концу 1994 года Apple все еще не проникла на рынок Wintel, но совсем по другой причине: компьютерное "железо" Apple за это время нисколько не упало в цене.
В интервью перед запуском Power Мас Йен Дайери обещал подготовить продукт к конкуренции, доведя его розничную цену до предела — сделать на 200 дол. ниже, чем у аналогичных машин производства Compaq и IBM. При этом за свои "зеленые" клиент получал гораздо больше. Процессор PowerPC обходился дешевле, чем Intel Pentium. Впервые Apple получила преимущество в цене. По соотношению цены и производительности новые компьютеры Apple тоже выглядели вполне удовлетворительно.
22 февраля 1994 года в интервью для "The Wall Street Journal" Дайери сказал: "Вот и настал наш час — мы вторгаемся на вражескую территорию".
Дайери произнес это, сидя в своем офисе на Де-Анца, 7, и любуясь видом на заснеженные пики хребта Диабло. Тогда он и вправду так полагал. Дайери был продавцом до мозга костей. Больше всего на свете он мечтал продать огромное количество коробок с Макинтошами — столько коробок, сколько позволят его человеческие возможности. Он твердо знал, что, если цены Apple останутся на прежнем заоблачном уровне, компания никогда не завоюет значительную долю рынка. Гвоздем стратегии Дайери было наращивание объемов. У плана был один недостаток: реализовать его ни Шпиндлер, ни другие руководители Apple никогда не позволят.
Проблема заключалась в том, что Дайери возглавлял единственное подразделение Apple, приносящее серьезный доход. Отделение Applesoft не приносило денег, потому что занималось исследованиями. Отделение PIE оставалось бесприбыльным, потому что их "Ньютон" MessagePad продавался с большим трудом. А отделение Apple Business Systems не приносило больших доходов, так как занимало слабую позицию на рынке серверов баз данных. Прибыль от продажи Макинтошей составляла 95% суммарной прибыли Apple, хотя в подразделении работало всего 60% сотрудников компании. Оставшиеся 40% были распиханы по разным проектам ("Ньютон", eWorld, системное программное обеспечение) и транжирили деньги, как пьяные в стельку матросы.
Короче, остальная часть компании связывала Дайери по рукам и ногам и, подобно пиявкам, сосала деньги из подразделения ПК. В то время как производители Wintel регулярно снижали цены, а в Купертино возобновились переговоры об открытии собственного рынка компьютеров — клонов Apple, Дайери, опасаясь, что компания станет неконкурентоспособной, стал уговаривать Шпиндлера кардинально снизить расходы Apple. В 1993 году для того, что исполнить бюджет компании, Дизелю пришлось избавиться от 2500 сотрудников, но расходные статьи Apple все еще намного превышали затраты их конкурентов. Например, в 1994 году Apple пустила 15% своих доходов на расходы по продаже (бюджетная статья SG) и административные расходы (А), в то время как Compaq потратила около 11%. Более того, расходы на исследования и разработки дошли до 6% от прибыли того года по сравнению с 3% у Coinpaq.
"Йен отправился к Шпиндлеру и прочим директорам, и заявил им: "Вы должны развязать мне руки",— вспоминает бывший старший менеджер, присутствовавший при этом,— Он сказал: "Сейчас я вынужден добывать сотни миллионов долларов, чтобы поддерживать остальные подразделения. Мне нужно снизить цены на Мас, тогда я добьюсь успеха". Они здорово испугались".
Если бы у Дайери были развязаны руки и он мог вести ценовую войну с Packard Bell и Gateway, это привело бы к очередной приостановке производства в Apple, возможно, даже более серьезной, чем в 1993 году. Дайери добивался, чтобы все подразделения потуже затянули пояса и чтобы все исследовательские проекты, не приносящие денег, были закрыты. "Йен непрерывно твердил об интереснейших проектах, вроде "Ньютона", на которые выбрасываются деньги",— вспоминает Дон Стрикленд, в то время занимавший должность вице-президента Apple по издательским системам и приложениям для работы с изображениями. Проект "Ньютон" уже проглотил около 500 млн. дол. из бюджетной статьи на исследования и, по данным менеджеров, знакомых с успехами "Ньютона", продолжал пожирать их ударными темпами — по 50 млн. в год.
Несмотря на свою репутацию упрямца и скряги, Дизель-Шпиндлер не собирался раскачивать прохудившуюся лодку Apple по рецепту Дайери: он слишком сроднился с этой компанией. Не в восторге от этой идеи были и другие управленцы. Один из старших менеджеров, пожелавший остаться неназванным, вспоминает, что в какой-то момент, когда Дайери сокращал расходы в своем подразделении, к нему пришел Дэйв Нэйджел, генеральный менеджер Apple-Soft, и пожаловался: "У меня проблема. Если я урежу расходы, мои инженеры рассердятся на меня". Озабоченность Нэйджела возникла не на пустом месте: энтузиазм инженеров упал до опасно низкого предела, причем случилось это еще во время задержек 1993 года, когда финансирование исследований уменьшилось наряду с остальными расходами.