Проект Taligent начинался в 1991 году, его первым ответственным исполнителем был ветеран IBM по имени Джо Гуглиелми, более известный в промышленности как Джо Г. Его старшим заместителем назначили Эда Бирсса, бывшего вице-президента Apple по программному обеспечению. Укомплектованный почти исключительно бывшими инженерами "розового" проекта, Taligent представлял собой настолько "эпплоцентричное" зрелище, что даже штаб его располагался в комплексе небольших зданий рядом с городком Apple в Купертино. И инженеры Taligent работали в совместном предприятии ничуть не лучше, чем в материнской компании.
Дэйв Барнард первым заметил разложение Taligent. Он работал в команде инженеров "розового" проекта с 1988 года, затем присоединился к своим коллегам, перешедшим из Apple в Taligent. Почти сразу же цели "розового" изменились: раньше они хотели сделать новую операционную систему Apple, основанную на золотой жиле "объектно-ориентированного программирования". Целью же Taligent стало создание операционной системы, способной работать на любом компьютере,— универсальной ОС. "В тот момент я не мог понять, что происходит",— вспоминает Барнард.
Taligent стремительно разрастался — со 120 инженеров, специалистов по маркетингу и обслуживающего персонала, занятого в проекте в 1991 году, до 350 человек к концу 1992 года. В течение всего этого времени продолжали меняться и цели проекта, инженеры постоянно формировали какие-то новые группы, решающие, например, как заставить компьютер изображать набор телефонного номера и т.п. Как раз в этом-то большинство пользователей никогда не станет разбираться, но над задачей ломали голову четыре инженера. Когда же наконец после целого года исследований программисты Taligent добрались до задач, действительно необходимых клиентам, оказалось, что миру вообще не очень-то нужна какая-то новая операционная система. Как раз тогда Джо Г. свернул разработку ОС и переключил инженеров на менее грандиозную задачу — разработку основы для существующей операционной системы в форме объектно-ориентированных программ
К тому времени Microsoft уже два года как распространяла свою объектную структуру под названием OLE, да и сама Apple проталкивала на рынок OpenDoc. A Taligent все еще была в стадии "два года до готовности" — как и в самом начале "розового" проекта. В общем, достижения группы Taligent не стоили выеденного яйца.
Проект Kaleida находился в таком же плачевном состоянии. Поначалу это предприятие планировалось как прорыв в деле создания нового языка программирования для мультимедиа под названием "Код X", причем инженеры обещали добиться результатов к октябрю 1992 года. Но почти столько же времени — до июля 1992 года — потребовалось только для того, чтобы начать работу. Apple и IBM остановили свой выбор на промышленном инвесторе Нэте Голдхабере в качестве главы предприятия, названного Kaleida Labs Inc. Оно расположилось рядом с Apple в Маунтин-Вью, штат Калифорния. Однако у Голдхабера, выступающего в роли антрепренера, почти сразу же начались проблемы с управлением штатом из 125 инженеров Apple и IBM, которые долго работали в больших компаниях и привыкли к тому, что крупные проекты, как правило, заканчиваются ничем. "Культуре IBM и Apple в значительной степени соответствуют огромные прибыли, зазнайство, просторные офисы, лучшие в мире компьютеры и большое количество сотрудников",— говорил мне Голдха-бер в своем интервью для "The Wall Street Journal" в 1994 году.
Судя по разговорам, многие инженеры видели в Голдхабере всего лишь прижимистого менеджера, а не способного организатора. Однажды, например, на их запрос об изготовлении визитных карточек, украшенных орнаментом и стоивших 1 дол. штука, он заказал простые по 20 дол. за упаковку из пятисот штук. "Даже описать невозможно, как низко я пал в их глазах",— сказал Голдхабер.
Будучи не в состоянии координировать исследования по проекту Kaleida, Голдхабер подал в отставку годом позже, в 1993-м. Его сменил Майк Браун, бывший вице-президент IBM по мультимедиа. К тому времени проект Kaleida | увяз в тупиковых разработках типа использования языка "Код X" на портативном проигрывателе CD-ROM, известном под условным названием "Сладкий горошек". В этом проигрывателе, однако, изначально было столько недоделок, что, промучившись с ним восемнадцать месяцев, группа забросила его доводку, после чего про него позабыли. Со своей стороны, и Apple, и IBM тоже сделали немало для того, чтобы помешать успеху совместного предприятия. Так, например, за один год было проведено девять аудиторских проверок, когда хватило бы и одной-двух. В основном проверки состояли из отчетов о проделанной работе, каждый из которых отнимал в среднем по три недели драгоценного времени на подготовку окончательного варианта презентации.
Браун торопился перенаправить усилия Kaleida, сократив штат на 50 человек и ограничив цели проекта одним только "Кодом X". Заодно он выкинул за борт вспомогательные проекты вроде "Сладкого горошка", интерактивной операционной системы и специального графического чипа. Однако эти действия запоздали: проекты Kaleida и Taligent уже ничто не могло спасти. В ноябре 1995 года Apple и IBM прикрыли проект Kaleida, а месяц спустя расформировали и Taligent. Половина из четырехсот сотрудников Taligent была распущена, а остальные влились в IBM, прихватив с собой разработанное программное обеспечение. Дэйв Барнард и его страдающие звездной болезнью коллеги из Taligent получили свою благодарность в День благодарения.
"Мы шутили насчет Реалиста и Фантазера,— вспоминает Барнард, сидя в кафе на Площади пионеров в Сиэтле и потягивая кофе по-итальянски. Теперь он работает инженером в исследовательском отделе Adobe.— Фантазер не волновался о реализации проекта, а Реалист беспокоился с самого начала в 1992 году".
История взаимоотношений Apple и IBM далеко не радужная, так что никто не удивился, когда проект CHRP завершился безрезультатно. Основа CHRP была заложена в августе 1993 года, когда главный технолог IBM Нобуо Мии, японец по происхождению, прилетел из Нью-Йорка в Бостон на встречу с Дэйвом Нэйджелом. Эта встреча состоялась на выставке "Мир Макинтошей" в Бостоне. Лу Герстнер заменил Джона Экерса на посту председателя и исполнительного директора IBM в феврале того года и, вместе с Джимом Кен-навино, своим лучшим стратегом, передал Шпиндлеру пожелание о лицензировании операционной системы Мас либо объединении ее с OS/2. По крайней мере, так утверждает менеджер Apple, осведомленный обо всех этих событиях. Как вспоминает Мии, Нэйджел поинтересовался, почему бы IBM просто не лицензировать Мас для машин PowerPC, в которых IBM намеревалась использовать свою новую OS/2.
Основы операционной системы OS/2 были заложены IBM в 80-х, вначале с помощью Microsoft. Когда Microsoft отказалась от этого проекта в пользу Windows, IBM нажала на разработчиков OS/2, рассчитывая сделать ее альтернативой Windows. А так как Windows уже стали стандартом на Intel-компьютерах в начале 90-х, то IBM надеялась усовершенствовать свою систему под новые персональные компьютеры на основе микропроцессора PowerPC, аналогичного Intel. Пока Apple готовила PowerPC на замену старой линии Макинтошей, IBM планировала развивать PowerPC-компьютеры, на которых будут использоваться различные ОС, включая OS/2, Windows NT, AIX собственной разработки для компьютеров Unix и Мас.
"Они хотели, чтобы мы делали точные клоны, но нам-то от этого какая выгода",— объясняет Мии, ныне председатель и исполнительный директор SegaSoft в Редвуде (это калифорнийское отделение японской Sega Enterprises Ltd.). Нэйджел продолжал давить, и в конце концов Мии предложил компромисс: почему бы не сотрудничать на основе общей разработки нового PowerPC- компьютера, способного работать не только с ОС Мас, но и с OS/2, Windows NT и Unix. (Unix — операционная система для рабочих станций, существующая во множестве версий.) Это и называлось бы CHRP. И когда Нэйджел отказался от плана, Мии отправился назад, в штаб IBM в Армонке, штат Нью-Йорк, и начал работу над аналогичным проектом, названным PReP или PowerPC Reference Platform (связанная с PowerPC платформа). У нее было, правда, одно серьезное отличие. PReP с самого начала создавалась для работы со всеми операционными системами, кроме Мас.
"Я был готов работать над CHRP, но в Apple слишком упорствовали со своими клонами Мас",— говорит Мии.
Нэйджел, однако, отрицает, что добивался лицензирования IBM на строгих условиях. "Это неправда,— говорит Нэйджел.— Должно быть мы друг друга не поняли [он намекает на японское происхождение Мии]". Нэйджел добавляет, что настоящей помехой в переговорах с IBM было настойчивое их требование распотрошить исходный код MacOS, который содержал секреты технологии Макинтош.
В тот момент, когда IBM обнародовала свою стратегию PReP на осенней выставке Comdex в 1993 году, Шпиндлер мертвенно побледнел, поняв, как обошли Мас. Он разозлился на IBM и потребовал встречи на нейтральной территории — в Далласе, штат Техас, поздней весной 1994 года. На встречу прилетели члены команды IBM, в которую вошли Джим Кеннавино, Рик Томан, тогда глава отделения PC, и Нобуо Мии, а также Apple (Шпиндлер, Нэйджел, Джо Грациано и незаменимый помощник Шпиндлера Дэвид Седа). Расположившись вокруг стола для конференций в отеле, айбиэмовцы выслушали, что Шпиндлер согласится лицензировать Мас при условии, если "Голубой гигант" возобновит свои обязательства по проекту CHRP.
Уступка Шпиндлера была поворотом на 180 градусов по сравнению с тем, что произошло в 1993 году на встрече Дэйва Нэйджела и Нобуо Мии. Но необходимо помнить, что в 1993-м у Apple едва ли была сформулирована стратегия лицензирования, к тому же не все в компании были ее сторонниками. IBM приняла условия, назначив место для следующих переговоров в Купертино в начале лета.
За этот промежуток времени Apple укрепила свои позиции. Сначала, когда Шпиндлер согласился лицензировать Мас, "в IBM думали, что это отличная идея",— вспоминает Мии. Но когда в IBM начали настаивать на том, что выбор операционной системы для новой машины CHRP следует предоставить пользователю, говорит Мии, уперлись уже в Apple. "Они сказали: "Нам нужно лицензионное соглашение с IBM". Apple хотела объявить о лицензировании на весь мир, — припоминает Мии.— Но нам это не казалось необходимым, так как мы хотели предоставить выбор пользователю".
Пока стороны торговались — Нэйджел, отстаивающий точку зрения Apple, и Ли Райсвиг, руководитель разработки OS/2 в IBM, возглавляющий переговоры о программном обеспечении для "Голубого гиганта",— Мии и другие высшие айбиэмовцы пришли к решению. "Я убеждал Кеннавино: "Нам нужно просто купить Apple",— рассказывает Мии.— Честно говоря, мы устали тогда от переговоров. И у нас почти кончилось терпение". В свою очередь, Шпиндлер и Со не хотели делиться секретами технологии Мас, если IBM не согласится дать какие-то официальные обязательства.
Обе стороны встретились вновь тем летом в бурно растущем исследовательском городке Apple, где гигантский, раскрашенный всеми цветами радуги символ Apple, прикрепленный к одному из четырехэтажных зданий, виден с пролегающего неподалеку 280-го шоссе. Городок был окружен дорогой, называемой "Бесконечным кольцом", что как бы символизировало проекты, навечно остающиеся в исследовательских коридорах. Маленькая делегация менеджеров сгрудилась в конференц-зале в одном из зданий. Как и на первых переговорах между Apple и IBM, посвященных PowerPC, люди Apple были одеты в костюмы, a IBM — нет.
В какой-то момент Шпиндлер отозвал Кеннавино из конференц-зала для личного разговора. Их сопровождали только помощники. Шпиндлер спросил, может быть, лучше их двум компаниям объединиться? Это был тот самый вопрос, который Скалли поднял в начале 1993-го, когда IBM обхаживала его по поводу возможности успеха Экерса в качестве председателя правления и исполнительного директора IBM.