Из конфиденциальных воспоминаний тех, кто присутствовал на том секретном совещании, складывалась такая картина случившегося: Герстнер сказал Шпиндлеру и Марккуле о своем желании купить Apple за 5 млрд. дол. Для этой сделки Герстнер использовал оценку только рыночного капитала Apple, что соответствовало 40 дол. за акцию, если исходить из количества выпущенных акций. Получалась очень небольшая прибавка к стоимости, так как тогда акции были на уровне 37 дол. "Ну, это не совсем то, что надо, — ответил Марккула,— впрочем, я уверен, мы договоримся". И предложил установить цену в 60 дол. за акцию, т.е. оценить капитал в 7,5 млрд. дол. Тут и Шпиндлер стал тянуть одеяло на себя: он хотел гарантировать себе положение в новой структуре, чтобы быть подотчетным только Герстнеру.
Нет нужды говорить, что Герстнер был напуган и вместе с тем, по словам одного менеджера IBM, бывшего в комнате заседаний в тот день, вздохнул с облегчением. В конце концов отказы Apple делиться секретами Макинтоша заставили понервничать в "Голубом гиганте" всех, и Лу Герстнер не исключение. "Я думаю, что, когда Apple стала набивать себе цену, а Шпиндлер потребовал непосредственного подчинения Герстнеру, все и решилось",— утверждает этот человек.
Представители IBM улетели на восток, Apple — на запад. Как близко они подошли друг к другу! И все сгорело синим пламенем. Отчасти это результат алчности и высокомерия Apple; вся история компании свидетельствует о том, как дорого обходились ей эти качества. И почти столь же важным фактором оказалось нежелание Apple расстаться со своим драгоценным Макинтошем — разве что за гарантию Департамента юстиции. Это было проявлением той самой паранойи, которая уже стоила Apple многих возможностей превратить Макинтош в настоящий стандарт для промышленности.
Apple осталась в гордом одиночестве. 1994 год подходил к концу, а ни одного лицензированного производителя так и не появилось. Была упущена возможность величайшего объединения века. Доля компании на рынке уменьшалась на глазах. Попытки выжать максимум прибыли усиливались, но она все равно упала до 26% по сравнению с 34% годом раньше. В такой ненадежной для Apple ситуации Марк Марккула и Майкл Шпиндлер на той встрече с IBM должны были встать на колени и умолять Лу Герстнера спасти Apple от краха. Униженный Шпиндлер вернулся бы в IBM, и с подобающим смирением наконец-то началось лицензирование Мас.
Стремительно приближался 1995 год. Для Apple Computer он должен был стать годом расплаты.Крушение Дизеля
Вместе с зимой, пришедшей в Купертино в начале 1995 года, на северную Калифорнию обрушился ураганный ветер с Тихого океана. Реки Напа и Русская вышли из берегов и затопили виноградники Гурнвилля и Напы, расположенные к северу от Сан-Франциско. Дороги оказались перекрыты грязевыми оползнями, повредившими даже дома. Селевые потоки превратили горы Санта-Круз, возвышающиеся на 3 тыс. футов над Силиконовой Долиной, в сплошное месиво. Штормовые ветра с корнем вырывали многолетние гигантские деревья, те падали на линии электропередач, оставляя без электричества тысячи людей. Работа ремонтных бригад не прекращалась ни на минуту.
Грозовые тучи сгустились и над Apple Computer, причем было ясно, что ветер унесет их не скоро. К концу 1994 года доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров упала с 9,4 до 8,3%. После 1990 года это стало первым падением — в прошлый раз минимальный уровень отмечался в 1991 году. Валовой доход компании по отношению к объему продаж упал до рекордного минимума в 26% по сравнению с 34% за прошлый отчетный период. Весьма плачевный результат, особенно если вспомнить времена расцвета Apple в конце 80-х, когда прибыль колебалась между 49 и 53%. Тем не менее Apple продолжала финансировать свои отделения исследований и разработок: в 1994 году на это было затрачено 564 млн. дол., т.е. 6% от объема годовых продаж. В то же время Compaq Computer, с такой же гирей на ногах, потратила на это лишь 3% от продаж. А все потому, что производители ПК полностью полагались на Microsoft и Intel, которые работали за всех, взяв на себя большую часть расходов на исследования.
В общем, Apple Computer оказалась зажатой в тисках, и с каждым месяцем они сжимались все сильнее. Шпиндлер урезал расходы, но для успешного соревнования с технологией Microsoft этого было недостаточно. Радикальному снижению потребительских цен мешала необходимость финансирования перспективных исследований. Впрочем, были новости и похуже.
К началу 1995 года Microsoft уже заканчивала новую операционную систему под кодовым названием Chicago, которая должна была выйти в свет в августе того же года под коммерческой маркой Windows 95. Это было частью стратегии Гейтса, воплощенной в лозунге "Эволюция, но не революция". Он последовательно улучшал свою операционную систему: "сырую" версию 80-х годов, вызывавшую насмешки производителей, в 90-х сменила уже вполне работоспособная Windows 3.0, за которой последовала совсем уже удовлетворительная Windows 3.1. Последнюю версию тоже нельзя было назвать идеальной. Она работала нестабильно, иногда "зависала", как и ее конкурент Мас, не отличаясь, впрочем, элегантностью и привлекательностью последнего. В целом же Windows 3.1 оказалась уже настолько хороша, что ее приняли почти все производители, а пришедшая ей на смену Windows 95 не только смотрелась не хуже Mac OS, но и намного превосходила ее в надежности.
С одной стороны Apple сдавил мертвой хваткой Гейтс. С другой — Энди Гроув из Intel. На Гроува по своей натуре склонного к паранойе, огромное впечатление произвел PowerPC — его молниеносная скорость и производительность, продемонстрированные на Comdex в 1993 году. Кроме того, Apple, IBM и Motorola постоянно каркали, что СКСтехнология Intel разобьется о бетонную стену. И Гроув начал наращивать объемы исследований: вложения Intel в это направление подскочили с 780 млн. дол. в 1992 году до 1,1 млрд. дол. в 1994-м. Значительная часть денежных вливаний направлялась на то, чтобы сделать новый чип Pentium еще более быстрым и мощным. К 1995 году инженеры Энди Гроува сотворили технологическое чудо и создали процессор, который свел на нет все преимущества PowerPC в цене и мощности.
"Мы были абсолютно уверены, что обставим Intel. Но они довели свою CISC-технологию до совершенства гораздо быстрее, чем можно было ожидать",— поделился своими наблюдениями бывший президент IBM Джек Килер в интервью для этой книги.
К тому времени у Apple оставалось только два варианта долговременной стратегии, направленной на продолжение гонки за скоростью и привлекательной ценой. Можно было объединиться с более крупным партнером, имеющим толстый кошелек (например, с IBM), что позволило бы продолжить технологическую битву. Другой вариант — наплодить огромное количество клонов Macintosh. Первый превратился в дым в 1994 году, когда Шпиндлер и председатель правления Apple Майк Марккула бесцеремонно выставили IBM за дверь. Второй, совсем уже было воплощенный в форме лицензирования, растворился "благодаря" упорным попыткам Apple работать только с крупными производителями, которые быстро перестали клевать на эту удочку.
После провала переговоров о слиянии Apple и IBM все же объявили о соглашении CHRP. Правда, первые машины CHRP, пригодные для продажи, ожидались не раньше чем через три года. При неуклонно ухудшающемся положении на рынке и растущем беспокойстве среди разработчиков программного обеспечения руководителям Apple давно следовало перебороть себя и на полную катушку запустить лицензирование. Однако Шпиндлер продолжал настаивать на работе исключительно с IBM, Dell, Compaq, словно следуя схеме, однажды нацарапанной им на своей настенной доске. В итоге у Apple не осталось ничего лучше, чем никому не известная начинающая фирма, созданная эмигрантом из Кореи, который в начале 80-х годов, на заре появления клонов IBM, подвизался на поприще консультанта. По иронии судьбы успех этого человека отбросит Apple в ее попытках лицензирования еще дальше назад.
Звали его Стив Конг. Массе своих поклонников из компьютерного сообщества он был известен как Кинг Конг — королем, правда, считался не по происхождению, а по поступкам. Он начинал консультантом в корейской Daewoo Corporation, где разработал компоновку Leading Edge, одного из первых бранд-нэймов IBM-совместимых компьютеров и самого успешного среди ранних клонов. Конг, однако, не разбогател в результате этого отнюдь не маленького успеха, так как по ряду причин не смог получить гонорар, составивший ни много ни мало — 50 млн. дол. Это сотрудничество оказалось для Конга горчайшей пилюлей: он заработал великолепную репутацию, но вынужден был добывать себе средства существования на жизнь, нанимаясь консультантом в различные компании.
Конгу было уже сорок четыре, когда в конце 1993 года ему улыбнулась удача и он раскопал новую золотую жилу. Конг давно лелеял мечту создать с нуля собственную компьютерную фирму. Вот как это начиналось. В один прекрасный сентябрьский день 1993 года он сидел за своим рабочим столом в индустриальном городке Милпитасе в Силиконовой Долине, когда вдруг зазвонил телефон. На другом конце провода оказался его друг Карл Эмдал — сын Джина Эмдала, основателя Amdahl Corporation, производителя универсальных компьютеров. Карл Эмдал предложил Конгу встретиться на следующий день за ленчем в кафе "Пеппермилл", что расположилось под сенью неуклонно расширяющегося кампуса Apple на бульваре Де-Анца в Купертино. В то время Карл Эмдал занимал кресло председателя правления NetFrame Systems Inc. в Милпитасе (в настоящий момент он оставил этот пост). "Карл заявил, что хочет видеть меня по важному делу, но не уточнил по какому",— вспоминает Конг.
Когда появился Конг, Эмдал сидел за столиком с Элсирено Пайолом, вице-президентом итальянского компьютерного гиганта Ing. С. Olivetti & Compagnia SpA, производящего компьютеры в основном для европейского рынка. Пайол слышал о работе Конга и считал его идеальной кандидатурой для проекта Olivetti по финансированию начинающей фирмы — производителя компьютеров на основе нового микропроцессора PowerPC. "Я сказал себе,— вспоминал Пайол в 1995 году,— что единственная альтернатива Microsoft и Intel — это PowerPC. Это была блестящая идея — создать компанию, которая сконцентрирует усилия на разработке PowerPC. Для этого Пайол и организовал встречу с Конгом, попросив Карла Эмдала пригласить его на ленч. Вот так Пайол и познакомился с легендарным Конгом. Он не остался разочарован встречей.
"Стив не тратит время на обсуждения и прочую ерунду,— рассказывает Пайол — Это человек действия, у него каждый цент на счету". Пайол продемонстировал недюжинную проницательность, давая такую оценку. Конг и вправду не любит пустой треп, предпочитает короткие прямые вопросы и отвечает в таком же лаконичном стиле. Авторитетный специалист, получивший хорошее образование и отличающийся соответствующими манерами, Конг, по собственному признанию, остается изрядным скрягой. Во времена, когда состоялась та историческая встреча, он постоянно ремонтировал свой "Мерседес", пробег которого за одиннадцать лет составил более 200 тыс. миль, и частенько обедал в закусочных "МакДональде". У него не было необходимости вести такую жизнь. В конце концов он зарабатывал около трех миллионов в год как эксперт. Но первые семнадцать лет своей жизни он провел в Южной Корее, где привык к режиму строгой экономии, присущей этой культуре. Он научился не бросать деньги на ветер, и даже эмиграция всей семьи в Соединенные Штаты не смогла изменить его.
В "Пеппермилле" Пайол сразу выложил карты на стол. Он рассказал Конгу, что нуждается в человеке, способном при поддержке Olivetti с нуля запустить производство PowerPC-совместимых компьютеров. По его мнению, лучшей кандидатуры, чем он, Стив Конг, не найти. Olivetti вкладывает 5 млн. дол. при условии, что Конг раздобудет остальные 4 млн. Компания будет независимой, но Olivetti сохранит за собой право преимущественной покупки новых компьютеров. Потягивая свой черный кофе, Конг думал над предложением и наконец принял решение. "Я сказал: "Хорошо. Я всегда хотел иметь такую компанию",— вспоминает Конг. Так родилась Power Computing Corporation.
Для создания PowerPC-совместимого компьютера Конгу необходим был доступ к операционной системе Macintosh, достаточно популярной для того, чтобы быстро увеличить продажи Power Computing. В феврале 1994-го, когда Power Computing состояла в основном из самого Стива Конга, Элсирено Пайол организовал переговоры с Майклом Шпиндлером. Обсуждался вопрос, как Olivetti может получить лицензию на производство Макинтошей для европейских потребителей. Эта встреча ничего не решила, за ней последовала вторая, в апреле 1994 года, между Конгом и Шерил Ведо, которая все еще возглавляла умирающую программу лицензирования Apple. "Мне пришлось привести с собой представителей Olivetti, так как Apple не была заинтересована в переговорах с маленькими людьми",— рассказывает Конг.
По воспоминаниям Конга, интерес Apple к Power Computing едва теплился. Тем временем Конг успел переманить из Apple таких лучших инженеров, как Гари Давидьян, Карл Хьюитт и Боб Холлиер. Эти ребята стояли у истоков успеха Power Macintosh. А Конгу все еще нужен был доступ к технологии Apple, чтобы собрать и довести до ума прототип PowerPC к открытию выставки Comdex, которое должно было состояться в Лас-Вегасе в ноябре 1994 года. К Comdex всегда приурочивалось немало громких презентаций новых компьютерных технологий, и Конг считал своим долгом устроить премьеру именно там.