Временами близость к исполнительной власти заставляла Седу ошибочно полагать себя реальным управляющим компании. "Я на самом деле слышал, как он говорил: "Как же мне управиться с делами компании, если у меня нет хорошего помощника?" — вспоминает бывший секретарь. Конечно же, Седа пользовался своим положением, и даже вне компании. Фактически он был одним из тех, чьи письменные свидетельства оказались на столе судьи Споркина в деле о том злосчастном дне, пятнице 13-го, когда проходила встреча Шпиндлера и Гейтса. Там же Седа признавал, что "вкратце обсуждал" с Питом Хиггинсом, вице-президентом Microsoft, проблемы "открытости OLE и ее способности функционировать на разных машинах". Но подождите-ка, технический секретарь обсуждал что-то с одним из высших чинов Microsoft? Звучит невероятно, однако же вот, написано черным по белому и собственноручная подпись Седы.
Весна 1995 года принесла на холмы и равнины северной Калифорнии обычные радующие глаз цвета, а тем временем в штаб-квартире на Де-Анца, 7, вовсю развернули деятельность темные силы. Строго говоря, там находились одни только высшие руководители. Хотя, если бы там был кто-то еще, это мало что изменило бы. Четверка Шпиндлер, Стид, Салливен и Седа была подобна четырехголовому существу, и общались они в основном друг с другом. В этот же круг входили и Грациано с Нэйджелом; они все больше становились себе на уме. К тому моменту Грациано уже перешел в оппозицию к Шпиндлеру, до глубины души разочарованный тем, как Дизель повел себя в сделке с IBM. Между Грацем и Шпиндлером пробежала черная кошка. Наконец, там был и непоколебимый Иен Дайери, сам себе начальник, единолично заправляющий всеми гаечками и болтиками реального производства, в то время как остальные руководители слонялись из угла в угол в поисках лучшей стратегии.
У Дайери, конечно же, были свои недостатки. В том, как долго он боролся с лицензированием, проявилась его недальновидность. Мало кто считал его хорошим стратегом. Его называли отличной занозой для задницы, в особенности для задницы менеджера по продажам в каком-нибудь богом забытом углу, каждый день крутящегося как уж на сковородке: этот регбист-австралиец обожал устраивать публичные разборки с сотрудниками, недополучившими плановую прибыль. "Если он обращался ко мне "приятель", значит, все в порядке,— рассказывает Джим Бакли, президент отделения Apple в США, работавший под началом Дайери.— Но если я слышал от него "болван", то точно знал — беда". Не обращая внимания ни на какие привходящие обстоятельства, Дайери твердо держал руку на штурвале корабля Apple. Он выполнял скучную и рутинную работу, но без нее невозможно было обеспечивать продвижение компьютеров со складов к пользователям. Он был "Мистер Power Мас", осуществляющий переход со старых Макинтошей на новые. Дело шло как по маслу, одно только было плохо: рыночная доля продолжала падать.
Как, наверное, помнит читатель, Дайери мечтал о радикальном увеличении рыночной доли Apple и когда-то предлагал сбросить цены на Power Мас до уровня, позволяющего начать прямую ценовую конкуренцию. Для этого, правда, Apple пришлось бы резко сократить расходы: в частности, избавиться от такого балласта, как проект "Ньютон", забиравший львиную долю выручки Дайери. Не получив поддержки ни со стороны Шпиндлера, ни от правления, Дайери пытался реализовать стратегию поддержания высоких цен, нарочно снижая объемы. Это делалось для того, чтобы Apple получила шанс мобилизовать денежные средства для усиления своего финансового положения и нового броска для завоевания рынка. "Лучше сделать ставку на увеличение доли на рынке с надежным балансом, чем со слабым",— говаривал он тогда.
В своих интервью Дайери умалчивает о том, что постоянно твердил руководству о необходимости общего сокращения расходов за счет остальных групп в Apple. Каждый год появлялись прогнозы об увеличении рыночной доли, и подразделения вроде AppleSoft или PIE начинали планировать свой бюджет в соответствии с этими прогнозами, не заботясь о том, реализуются они или нет. Если Дайери предсказывал рост продаж Макинтошей на 25%, остальные подразделения быстренько увеличивали свой бюджет на те же 25% и честно тратили эти деньги еще в начале финансового года.
Эта тенденция становилась исключительно опасной, и Дайери пытался сдержать ее. Для этого он предложил придержать в 1995 финансовом году рост продаж на уровне 15%, а год начинался в октябре 1994-го. "Таким образом Йен затормозил бы трату средств другими подразделениями, а сэкономленные деньги стали бы основой для будущего снижения цен",— говорит бывший менеджер Apple, хорошо знающий стратегию Дайери. Однако падение рыночной доли, начавшееся в 1994 году, продолжалось и в 1995-м: за первый квартал она упала до 7,6%. Шпиндлер нервничал все сильнее. Но беспокоился он не только о рыночной доле: по свидетельствам многих сотрудников Apple, гораздо больше его волновало другое — усиление позиций Йена Дайери. "Майкл был очень нерешительным человеком, с трудом говорящим людям нет, а особенно таким, как Дайери,— вспоминает человек, работавший тогда в высшем эшелоне.— В душе Йен был уличным драчуном, так что Майклу приходилось нелегко, он постоянно находился в состоянии стресса".
По свидетельству того же человека, Шпиндлеру так трудно было общаться с Дайери потому, что тот последовательно отстаивал свою точку зрения, если был с чем-то не согласен. "Йен всегда оставался Йеном, он был крутым парнем и крепко стоял на своих двоих,— говорит один из бывших эппловских управленцев,— Его не так просто сбросить со счетов, а Майкл всегда испытывал трудности в общении с такими людьми". Гастон Бастианс, бывший глава эп-пловского подразделения PIE, был Дайери номер два. Шпиндлер не переносил и его, а Бастианс платил ему той же монетой (например, он не стал выбирать выражения, когда исполнительный директор отчитал его за промахи в стратегии продвижения на рынок компьютера "Ньютон").
Позиции Дайери пошатнулись, когда его стратегия снижения объемов продаж накануне Рождества 1994 года привела к повсеместной нехватке Power Мас’ов, в то время как b результате всеобщей погони за мультимедиа продажи других компьютеров взлетели до неба. В то же время Дайери оказался ослаблен внутренними политическими передрягами в компании. Всегда придерживаясь жесткой политики, Дайери отстранил некоторых старших менеджеров, высказывавшихся против его постоянных выступлений за снижение цен. Внутренние проблемы в верхах оказались настолько серьезными, что в марте 1995-го Кевин Салливен решил организовать трехдневный тайм-аут для руководства. Они остановились в гостинице на берегу Испанского залива. Калифорнийский курорт Пеббл-Бич, где волны разбивались о причал, как нельзя более подходил для их цели: помочь Шпиндлеру обрести такой взгляд на компанию, который разделяли бы все.
Как вспоминает Салливен, он затеял эту выездную сессию потому, что многие в руководстве, включая Грациано, были возмущены действиями Дайери, который самовольно изменил стратегию повышения рыночной доли Apple, принятую пять лет назад. "Йен заморозил годовой валовой доход для того, чтобы перестроить распределение бюджета между подразделениями и поднять свои собственные акции,— высказывает Салливен обвинения в адрес Дайери (тот их, естественно, решительно отрицает).— Йен проталкивал свой режим, хотя правление во главе с Джо Грациано уже утвердило общий план, направленный на увеличение доли на рынке и рост компании". Вспомним, что с самого своего возвращения в Apple, т.е. с 1989 года, Грациано убеждал Джона Скалли бороться за увеличение пресловутой рыночной доли.
За окнами резко вскрикивали чайки, где-то неподалеку шуршали тележки для гольфа, а в снятых Салливеном номерах шла напряженная работа. Салливен, Дайери, Шпиндлер и другие совещались в местном конференц-зале с людьми из консалтинговой фирмы McKinsey & Company, приглашенными в качестве советников. Салливен роздал присутствующим семидесятистраничный отчет, в котором, в частности, было написано: "Несмотря на то что годовой доход значительно возрос, наша рыночная доля сократилась, а доля конкурирующей платформы возросла. Мы вновь стоим на распутье. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность, нам нужен новый качественный скачок. Время пошло. Тик, тик, тик, тик..."
По мнению Салливена, основной проблемой фирмы было приложение маркетинговых усилий одновременно к разным точкам, что делало их неэффективными, в то время как нужно было сфокусироваться на направлениях, традиционных для Apple, таких как компьютеры для системы образования, настольные издательские системы и машины для домашнего пользования. "Мы вбухали уйму денег в маркетинг, например, программных продуктов для рынка бизнес-приложений, который составляет всего 6% наших доходов",— вспоминает Салливен. Майкл Шпиндлер разглядел эту проблему еще в 1993 году и сразу же во всеуслышанье объявил о ней, а также о том, что Apple необходимо сконцентрировать свои усилия на наиболее выгодных направлениях. Шпиндлер, однако, действовал в своем стиле. Он представил план, но ничего не сделал для его осуществления.
После Испанского залива Шпиндлер благословил Салливена на работу по подготовке плана реорганизации, которой он должен был заниматься вместе с Грациано и консультантами из McKinsey. Салливен неоднократно демонстрировал свою власть, и ему вполне удавалось перестроить организацию на свой лад. В процессе этих преобразований он решительно устранял важных чиновников, таких как бывший главный управляющий Дел Йокам или бывший глава подразделения исследований и разработок Жан-Луи Гассе. Он же в свое время придумал схему, которая оставила не у дел бывшего секретаря фирмы Эла Айзенштата. Сам Салливен настаивает, что всегда окончательное решение принимали исполнительные директора, однако следы его длинных рук видны практически в каждой крупной перетряске фирмы с тех самых пор, когда в 1987 году он пришел в Apple. Очередной его жертвой должен был стать Йен Дайери.
Новый план Салливена предусматривал разделение Apple на четыре части. Первая — исследования и разработки, включая программы и оборудование, в точности также, как это было до 1993 года. Вторая — международный маркетинг и работа с клиентами, что вместе подразумевает все маркетинговое направление, причем с упором на ключевые рынки: образовательные программы, издательские системы и домашние компьютеры. Третья — всемирная служба продаж и поддержки пользователей, под одной крышей объединяющая американскую, европейскую и тихоокеанскую ветви Apple. И наконец, отдел производства и распределения, в который должно превратиться старое отделение PC.
Салливен верил, что новая организация поможет защитить Apple в конкурентной борьбе технологий, воздвигнув технологический барьер перед стандартом Wintel, подобно тому, как в старые времена американские переселенцы огораживались барьером из повозок для защиты от мародеров. В новой организации роли распределялись следующим образом: Дэйв Нэйджел во главе исследований и разработок, причем не только программ, но и электроники. Дэн Эйлерс, в 1991 году после многих лет неудачных попыток лицензирования ушедший в Apple Claris, отзывается оттуда, чтобы возглавить новое маркетинговое подразделение. Всемирное торговое подразделение переходит под совместное управлением нынешних региональных президентов Джима Бакли из отдела США, Марко Ланди из европейского отдела и Джона Флойзанда из тихоокеанского. Производство остается под руководством Фреда Форсайта, который высказывал серьезные опасения насчет изменений бизнес-схемы Apple, когда в 1992 году исполнительному руководству представляли пораженный звездной болезнью проект StarTrek.
Рассказывая об этом плане, Салливен и Грациано предложили Дизелю два главных варианта работы: один со старшим управляющим, другой — без. Очевидным претендентом на эту должность был Йен Дайери, от такого варианта Шпиндлера буквально затрясло, и выбор был предрешен. Салливен не высказывает недобрых намерений по отношению к Дайери, однако, долго работая вместе с Дизелем и хорошо зная о его отношениях с Дайери, он не мог не понимать, чем дело кончится.
Вот так, в одночасье, Дайери остался без работы. Шпиндлер предложил ему надзор за продажами. Это стало бы довольно крупным понижением в должности, ведь раньше игровое поле Дайери не было разделено на куски. Неудивительно, что Дайери ни капельки не обрадовался. Дальнейшее, однако, расстроило его еще больше. Шпиндлер подбросил ему идею насчет работы в отделе продаж, и Дайери обдумывал ее, совершая заранее запланированный двухдневный бизнес-тур по Европе. "Как только Йен вернулся из Европы, Майкл сказал ему: "Мне не кажется, что начальник продаж — это серьезное предложение. Так что я попросил Кевина организовать дополнительный отдел",— вспоминает бывший сотрудник, слышавшийэтот разговор. Дайери словно громом поразило, хотя он и не подал вида. "Йен лишь сказал: "Отлично, надо только сначала закрыть отчеты за этот квартал, чтобы не навредить продажам",— рассказывает тот же человек.
Таким образом, официальное объявление об "отставке" Дайери было отложено до 4 апреля, т.е. до окончания второго финансового квартала. Словно в насмешку над Дайери, этот квартал оказался довольно хорошим, уровень продаж поднялся до привычных 20%, что сохранило позиции Apple по отношению к другим фирмам и задержало уменьшение рыночной доли. В своем публичном выступлении Дайери придерживался официальной версии, что он сам себя лишил места при реорганизации Apple. "Теперь там не осталось должности, которую мог бы занять человек с моим опытом и амбициями,— говорил мне Дайери в интервью для "Wall Street Journal".— Я решил, что пора уйти". В официальном заявлении Шпиндлер восхвалял заслуги Дайери перед компанией, сказав, что реорганизация "не предусматривает места, которое удовлетворяло бы его личным целям".
За кулисами, конечно, все выглядело совсем не так мило. Узнав о случившемся, Джо Грациано рвал и метал. Он-то был полностью уверен, что Шпиндлер выберет тот план, где предусмотрено место главного управляющего. Грац поспешил в офис Дайери и, по словам очевидца, сказал ему: "Я не могу поверить, что ты так спокойно говоришь об этом". Йен ответил: "Джо, эта структура не сможет работать. Я лучше уйду, чем стану смотреть на то, как она эазваливается". Увольнение причинило Дайери немало боли, но к ней примешивалась горькая обида: никто из правления не "отвел его в сторонку и не поинтересовался, что же произошло", впоследствии он частенько жаловался на это друзьям.
За времена правления Шпиндлера состав администрации значительно изленился. После ухода Артура Рока, случившегося в 1993 году, из старой гвардии остались только Марккула, Питер Крисп и Бернард Гольдштейн. Лпиндлер расширил правление, чтобы включить Б. Юргена Хинтца, частного инвестора из Лондона; Кэтрин М. Хадсон, президента и исполнительного директора W.H. Brady Company из Милуоки; Делано И. Льюиса, президента и исполнительного директора National Public Radio штата Вашингтон, округ Колумбия; Джилберта Ф. Амелио, президента и исполнительного директора National Semiconductor Inc., Сан-Хосе, штат Калифорния. (Амелио сыграет важную роль в более позднем преобразовании Apple.)
Да, состав правления изменился, однако отсутствие интереса к делам Apple осталось прежним, таким же наплевательским, как и в прежние годы. В конце концов, речь шла о втором по значению человеке в компании, человеке, который стал героем, приведшим компанию к переходу на мощные процессоры Power Мас, столь важному для Apple. И этого героя теперь бесцеремонно вышвыривают вон. Неужели ни один из этих внешних директоров не счел ситуацию заслуживающей простого вопроса: почему? У правления еще будет о чем пожалеть в последующие месяцы — и гораздо сильнее.