"Спрос на нашу продукцию очень устойчив,— сказал мне тогда Марккула.— Это позволяет мне верить, что мы расширим свою долю рынка и вновь вернемся к экономическому росту". И Марккула, и Шпиндлер отказались дать интервью для этой книги.
Шпиндлер и Марккула твердили одно и то же, иногда дословно повторяя друг друга: никакой беды не произошло, пресса, как всегда, раздувает из мухи слона. Однако свою уверенность они выражали только на публике, а за кулисами уже предпринимали шаги, чтобы обезопасить себя на случай окончательного краха Apple. По сведениям Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам, в период между 25 июля и 17 августа 1995 года Марккула продал миллион из своих пяти миллионов акций Apple по средней цене 47 дол., заработав на этом 42,7 млн. дол. Таким образом, Марккула, крупнейший индивидуальный инвестор Apple, совершил самый большой сброс акций этой компании за 90-е годы.
Что касается Шпиндлера, то 27 июля он тоже продал 100 тыс. принадлежавших ему акций Apple в среднем по 46 дол. за штуку на сумму 4,6 млн. дол. Для него эта сделка также стала крупнейшей в текущем десятилетии. 9 июня совет директоров достиг со Шпиндлером соглашения об условиях его выхода в отставку в случае "изменения ситуации в руководстве", например покупки Apple другой компанией. Это соглашение можно было назвать "золотым парашютом" для Дизеля: оно предусматривало выплату ему трехкратной годовой зарплаты и премии в размере 1,4 млн. дол. на общую сумму 4,2 млн. дол. Прежде Apple гарантировала ему 2,9 млн. дол. на покупку особняка и поместья в Атертоне, штат Калифорния, и 25 тыс. дол. на случай, если он и его семья решат вернуться на прежнее место жительства, во Францию. Таким образом, Шпиндлер мог рассчитывать более чем на 7 млн. дол.
Когда 20 сентября 1995 года, в ходе интервью, мы с Грегом Хиллом спросили Шпиндлера о его "золотом парашюте", он вскипел: "Это обычная практика в таком бизнесе,— отрезал он.— Мы приняли этот план из-за чертовых разговоров [о продаже компании], которые постоянно идут у нас за спиной. Мы обязаны как-то реагировать на них, будь они неладны. Я рассматриваю это исключительно как меру предосторожности, мне надоело каждый понедельник повторять своим людям, что Apple не продается".
Таким образом, что бы ни случилось с Apple Computer, с финансовой стороны ни Шпиндлеру, ни Марккуле бояться было нечего. Беспокоиться должны были тысячи служащих компании в Купертино, чья ответственность по кредитам за дома, автомашины, страховки и многое другое целиком зависела от их работы на Apple. Они беспокоились, а события октябрьского заседания совета директоров только подлили масла в огонь.
В августе и сентябре Джо Грациано отгуливал свой большой, восьминедельный отпуск, положенный раз в пять лет каждому сотруднику Apple. Сидя в своем доме у подножия гор Санта-Круз близ Саратоги, Грац размышлял о путях выхода Apple из кризиса. После того как Шпиндлер и Марккула торпедировали слияние Apple с IBM, он окончательно убедился, что компания находится на краю пропасти. Грациано чувствовал свою ответственность перед подчиненными, а подчиненным вскоре могло прийтись несладко.
Потери ощущались во всем — от сокращения доли рынка компании до сокращения имеющихся в ее распоряжении ликвидных (денежных) средств. Последнее обстоятельство сильнее всего тревожило Грациано. Ликвидные активы компании на конец финансового года, приходившийся на 29 сентября, составили 756 млн. дол. против 1,2 млрд. дол. годом ранее. Но даже и эта цифра была иллюзией: большая часть этих средств находилась за границей и в случае перевода их в США компании пришлось бы заплатить огромные налоги. При существующем на сегодняшний день в компьютерной индустрии ценовом давлении этих средств вряд ли хватит на то, чтобы толкать дальше телегу Apple. Особенно, если возникнут новые непредвиденные обстоятельства.
Но Грациано и его союзника по пессимистическому крылу в руководстве компании Дэна Эйлерса беспокоило и еще кое-что. Разделение на оптимистов и пессимистов в Apple окончательно произошло к концу весны 1995 года. Пессимистическое крыло возглавляли Грациано и Эйлерс, а среди оптимистов выделялись президент Apple USA Джим Бакли и президент Apple Pacific Джон Флойзанд. И Бакли, и Флойзанд были в общем-то неплохими парнями, но очень уж амбициозными. Выходец из Южной Африки, Джон Флойзанд говорил по-английски с неподражаемым акцентом, придававшим ему неповторимый шарм. И по должности, и по складу ума оба они были в первую очередь торговцами. К тому времени Грациано окончательно лишился расположения Шпиндлера, замучив того своими аргументами в пользу так и не состоявшегося объединения Apple с IBM. А поскольку Эйлерс был политическим союзником Грациано, его влияние на руководство компанией тоже пошло на убыль. Теперь Шпиндлер все больше прислушивался к Бакли и Флойзанду, особенно после того как представленный ими план по расширению рыночной доли Apple поддержал верный соратник Дизеля Кевин Салливен.
Главную ставку в завоевании рынка авторы этого плана делали на компьютеры младшей модели Macintosh Performa, предназначенные для широкого круга домашних пользователей и для малого бизнеса. По словам одного из бывших управленцев Apple, посвященного в эти дела, Бакли и Флойзанд считали, что Apple должна полностью сменить свою рыночную ориентацию, потому что неудача с Power Мас полностью выбила из-под ног компании традиционную для нее почву. Они убеждали Шпиндлера в необходимости увеличить выпуск обычных Макинтошей, уверяя его, что уже в наступающем рождественском квартале объем продаж Маков возрастет на 25%, а в следующем финансовом году, начинающемся с октября 1995 года, — как минимум на 30%. Это вызовет стремительный рост доходов, если учесть, что и в текущем финансовом году, оканчивающемся 29 сентября 1995 года, объем продаж Apple вырастет до рекордной отметки в 11 млрд. дол. (Объем продаж Apple рос, несмотря на то что доля занимаемого ею рынка сокращалась. Дело в том, что в целом по отрасли объемы продаж росли значительно быстрее, чем у Apple.)
Салливен поддержал этот план потому, что он хорошо согласовывался с гениальной идеей, которая осенила его во время мартовского отпуска, проведенного им в Испанском заливе. Он решил, что Apple необходимо перестроить свою рыночную стратегию, расширяя базовые рынки компании. А поскольку рынок домашних компьютеров относился именно к этой категории, план Бакли и Флойзанда становился частью его стратегии. Летом для оптимизма появился еще один повод. Хотя уровень прибылей до сих пор оставался низким, доходы компании в третьем квартале текущего финансового года, заканчивавшемся в сентябре, резко возросли за счет небывалого прежде спроса на Макинтоши. Действительно, 20%-ный рост продаж по сравнению с тем же периодом прошлого года увеличил долю Apple на рынке персональных компьютеров до 9% против 7,4% в предыдущем квартале. Поползли вверх и акции компании — с 35 дол. в марте до 45 дол. в июле. "Мы почувствовали, что выходим из штормовой полосы",— вспоминает Салливен.
План расширения рыночной доли Apple поддержал и Фред Форсайт. Он вспоминает, что в то время все дилеры компании сообщали ему об одном: они готовы продать столько Макинтошей, сколько компания сможет произвести,— таким высоким был спрос. "Глупо было бы упустить возможности рождественского сезона [1995 года]",— говорит Форсайт.
Если бы в Apple еще оставался Йен Дайери, он, скорее всего, наложил бы вето на план Performa, как бы хорошо тот не выглядел на бумаге. Разумеется, Дайери, как и все другие, стоял за увеличение рыночной доли Apple, но весьма сдержанно относился к идее бурного роста производства — прежде всего потому, что хорошо знал возможности бюджета компании. Если оптимистический прогноз спроса окажется ошибочным, компания может не оправиться от этого удара. Строгий формальный процесс прогнозирования был разрушен несколькими годами ранее. А сейчас Бакли и Флойзанд вместе с президентом европейского отделения Apple Марко Ланди и руководителем производства Фред Форсайт просто поднимали палец к ветру и говорили: "Мы сможем продать столько-то".
Бакли не соглашался с тем, что прогнозы взяты с потолка. По его словам, каждую среду в семь утра вся четверка устраивала видеоконференции с производственниками и продавцами в Европе и Азии. Из их сообщений следовало, что спрос на Mac Performa в рождественский сезон обещает быть очень высоким, поскольку в предыдущее Рождество рынок домашних пользователей поднимался как на дрожжах. "Будь я ясновидящим, способным предсказывать будущее и заранее узнавать о грядущих проблемах, я бы, конечно, не сделал такого прогноза,— со свойственным ему прямодушием говорит Бакли.— Но я не ясновидящий и не виню себя за это. Мы не обладали таким даром, но мы хотели как лучше".
Йена Дайери уже не было в Apple, однако там оставался Дэн Эйлерс. Он предупреждал Шпиндлера, что в Рождество Apple может понести большие потери, если предпримет столь агрессивную атаку на рынок. Поскольку норма прибыли Apple оставалась крайне низкой — в период с июля по сентябрь всего лишь 21%,— сосредоточиваться на этом не слишком прибыльном сегменте рынка не имело смысла. Эйлерс и некоторые другие руководители, включая Дона Стрикланда, считали, что параллельно с рынком домашних пользователей следует сфокусироваться на традиционно прибыльных для Apple сегментах — настольных издательских системах и образовательной сфере. Еще один представитель руководящего звена Apple, ставленник Дайери Сатжив Чахил, выделявшийся своей индийской чалмой (ныне работающий в голливудской Индустрии развлечений), предлагал сделать ставку на высокопрофессиональные рынки, в том числе и нетрадиционные для Apple, такие как музыкальный и кинобизнес.
Грациано тоже считал, что план не сработает. Он хотел лично объяснить это совету директоров на его двухдневной ежеквартальной сессии, открывавшейся 2 октября. Перед уходом в восьминедельный отпуск Грациано открыто выражал свое несогласие с политикой Шпиндлера Майку Марккуле и другим членам совета директоров. В середине сентября, едва выйдя из отпуска, он вместе с Марккулой на его маленьком самолетике полетел в Остин, штат Техас, на конференцию, проводившуюся в Центре технической поддержки Apple. В Сан-Хосе к ним присоединился Джил Амелио, президент, председатель и исполнительный директор компании National Semiconductor. Как и Марккула,Амелио был страстным авиатором и имел лицензию частного пилота по классу легких реактивных самолетов. В бизнесе Амелио приобрел репутацию искреннего человека и признанного мастера, сумевшего вытащить свою Semiconductor буквально из пропасти. В Apple он был новичком, введенным в совет директоров лишь в 1994 году, но в то же время Амелио являлся единственным человеком во внешнем совете, имевшим опыт самостоятельного управления крупной компьютерной компанией.
На следующий день, в понедельник после полудня, открылось заседание правления Apple. Выслушав доклад о результатах только что закончившегося квартала, директора попросили Шпиндлера и Грациано выйти и назначили на вечер закрытое заседание. Поскольку Шпиндлер и Грациано были администраторами, они не могли без специального приглашения присутствовать на этих заседаниях. Еще они имели право сделать для директоров специальный доклад - как раз на него и надеялся Грациано. Шпиндлера еще раз на минуту вызвали в совет, после чего объявили перерыв до вечера.
С самого начала сессии в кулуарах циркулировали упорные слухи, что Шпиндлеру не усидеть в кресле исполнительного директора. Когда в 11 вечера Грациано, Марккула и другие директора возвращались на автобусе с заседания, у отеля их встретила толпа журналистов. На директоров обрушился град вопросов, но те хранили молчание. На следующее утро они вновь собрались на свое заседание, вновь пригласили Шпиндлера и вновь без Грациано. Наконец, когда Шпиндлер покинул зал заседаний, Грациано получил приглашение сделать заявленный им доклад. За столом заседаний совета директоров сидели знакомые нам Марккула, Амелио, а также Питер Грисп из Venrock Associates, частный инвестор Б. Юрген Хинтц, Кэтрин Хадсон из W.H. Brady Company и Делано Льюис из National Public Radio. С невозмутимым видом они слушали, как Грац взрывал свою бомбу.
По словам одного бывшего сотрудника Apple, хорошо осведомленного о ходе заседания, Грациано сказал тогда следующее: "Деловая стратегия компании необоснованна и в корне неверна. Мы на краю пропасти, и наш бизнес может вскоре рухнуть. Совет не должен принимать план [Шпиндлера] на 1996 год. Этого [30%-ного расширения выпуска Mac Performa] ни в коем случае нельзя допустить". Грациано сделал паузу, чтобы увидеть реакцию членов совета. Лица их были непроницаемы. Тогда Грац нанес удар по Шпиндлеру лично: "Нам следует искать новые возможности для продажи компании и найти среди членов совета человека, способного справиться с этой задачей. На мой взгляд, Шпиндлер не хочет и не может сделать этого".
В любой нормальной компании того, кто предпринял бы подобную атаку на босса, заклеймили предателем и выгнали вон. Но Apple не была нормальной компанией, а ее финансовое положение на тот момент убедительно свидетельствовало в пользу Грациано: Apple находилась на грани краха. Объем продаж компании на конец финансового года (29 сентября) вырос до рекордных 11 млрд. дол., т.е. на целых 37% больше, чем в прошлом году; однако в четвертом квартале прибыль сократилась на 48%, с учетом чего общая годовая прибыль (до уплаты налогов) составила только 21%. Естественно, сокращались и денежные средства компании. Apple теряла возможность маневра, а значит, и право на ошибку.
Итак, с одной стороны, Грациано как подчиненный Шпиндлера обязан был поддерживать своего исполнительного директора. Но с другой стороны, как главный финансовый администратор и один из двух членов совета директоров от администрации (вместе со Шпиндлером) он отвечал перед советом и акционерами за финансовое положение компании и обязан был бить тревогу. Этот последний долг и заставил Грациано тем осенним днем 1995 года в Остине донести до совета директоров свои опасения. И опасения нешуточные.