Всего этого не учли стратеги Apple, готовясь к Рождеству. Apple оказалась в трудной ситуации, так же как и Packard Bell Electronics Inc. Эта частная компания из калифорнийского Сакраменто вышла в лидеры по объему розничных продаж благодаря твердой руке ее управляющего и одного из учредителей фирмы, иммигранта из Израиля Бени Алагема, стремившегося заполучить как можно больше покупателей-новичков. В изменившихся условиях, когда на первый план вышли "опытные" покупатели, техническая база компании оказалась слишком слабой и это предопределило ее крах.
Как и Apple, в преддверии Рождества 1995 года Packard Bell завалила рынок ширпотребом. На ее компьютерах устанавливались устаревшие процессоры Intel Pentium с частотой 75 МГц, тогда как главные игроки сезона на рынке — "опытные" покупатели — желали более мощных и дорогих интеловских процессоров с частотой 90 и 100 МГц. В результате компания в одночасье слетела с небес головокружительного роста доходов в 50% в год на землю: объем продаж в рождественский период 1995 года всего лишь на 5% превысил аналогичную цифру прошлого года. Никогда не отличавшаяся высокой прибыльностью и, следовательно, не имевшая финансового запаса прочности, Packard Bell в новых условиях сначала была вынуждена занять у Intel 400 млн. дол., чтобы заткнуть дыры в своем бюджете, а несколько месяцев спустя Алагем передал бразды правления компанией ее крупнейшему инвестору, японской NEC Corporation.
Майкл Шпиндлер наступил на те же грабли. Он больше не мог рассчитывать на покупателей, колеблющихся между стандартами Мас и Wintel. Не стои-ло теперь надеяться и на верных клиентов Apple, которые традиционно ориентировались на технологические новинки любимой компании, а ширпотребом не интересовались. Вот кто действительно мог бы помочь Apple в трудные для нее времена, так это японцы — но не тем способом, каким они вытащили из огня Packard Bell и Алагема.
Чтобы уложить последний недостающий элемент в мозаичное панно злосчастной судьбы Майкла Шпиндлера и Apple Computer, нам придется совершить путешествие в Страну Восходящего Солнца. В начале 90-х благодаря продуманным действиям Йена Дайери и его правой руки маркетолога Сатжива Чахила по Японии прокатилась впечатляющая волна успеха Apple. В немалой степени этот успех был обусловлен точно рассчитанными рекламными ходами Apple, такими как спонсорская поддержка концерта Джанет Джексон и женского профессионального турнира по гольфу, а также массированное размещение разноцветного логотипа Apple на рекламных щитах, в телепрограммах и метропоездах по всей Японии. "Мы расположили к себе людей веселым, прикольным имиджем Apple",— улыбался Джон Флойзанд, президент тихоокеанского отделения компании. Так по крайней мере он объяснил секрет своего успеха мне, когда по заданию редакции "The Wall Street Journal" я приехал в Японию, чтобы взять у него интервью.
Дайери учел и то, что на молодом японском рынке персональных компьютеров все еще доминировала NEC со своей операционной системой, управляемой текстовыми командами на японском языке. Японские иероглифы прекрасно ложились на графический пользовательский интерфейс Mac OS. Так что, когда в конце 80-х Apple представила в Японии Макинтош с иероглифическим интерфейсом, в очередь к ней выстроились огромные массы трудоголиков-японцев из среднего класса, предвкушавших радость полноценного доступа к самым современным разработкам в компьютерной сфере.
Некоторое время Apple полностью контролировала японский рынок компьютеров с графическим интерфейсом. Доля Apple на всем рынке Страны Восходящего Солнца росла как на дрожжах: в 1990 году это были какие-то 2%, в 1991-м уже 5,4%, а в 1994 году и вовсе 15,4%. По оценкам токийского филиала исследовательской компании Dataquest, в 1994 году в Японии Apple уступала только самой NEC. В 1995 году Apple получила в Японии пятую часть своих доходов с продаж. Но и это еще не все. Поскольку стандарт Wintel на тот момент еще не проник в Японию, чему препятствовали местные производители во главе с NEC, оберегая от конкуренции собственную операционную систему со сложными текстовыми командами, Apple могла и дальше спокойно снимать сливки. Глазки Жана-Луи Гассе светились от удовольствия. В течение 90-х прибыльность бизнеса Apple в Японии возросла до 50%, в то время как на родине из-за ценовых войн норма прибыли в компьютерной отрасли постепенно сокращалась.
Одним словом, японское отделение Apple стало для Майкла Шпиндлера дойной коровой, прикрываясь которой он мог делать хорошую мину при плохой игре. "Это была золотая жила", — вспоминает Кенджи Муто, аналитик токийского отделения International Data Corporation, исследовательской фирмы в сфере бизнеса из Фреймингема, штат Массачусетс. Все так и было, пока Билл Гейтс со своей бандой не настиг Apple здесь, на Дальнем Востоке. В конце 1992 года Microsoft представила версию Windows на японском языке. Это событие дало старт гонке японских разработчиков прикладных программ, ориентирующихся на две совершенно разные и давно враждующие между собой системы. Между тем к началу 1994 года и до Японии докатилась волна падения цен, инспирированная Compaq летом 1992 года за пять тысяч миль отсюда, на другом берегу Тихого океана. Чуть позже, в начале 1995 года, в Японии объявилась и своя Compaq — компания Fujitsu Ltd., развязавшая ценовую войну такой силы, какой еще не знала мировая компьютерная индустрия. От массированного "удара Fujitsu" задрожали стены крепости Apple в Купертино.
Чтобы оценить все значение "удара Fujitsu", нужно помнить, что к тому времени цены на рынке ПК упали в среднем на 20 — 25%. Как и многие другие японские компании, Fujitsu была многофункциональным конгломератом, выпускавшим все — от чипов памяти до монтажных плат. Для повышения эффективности своего производства Fujitsu требовалось максимально расширить свое присутствие на мировом рынке. Однако японские производители компьютеров все еще не могли на равных сражаться на международном рынке ПК с мощными американскими конкурентами, такими как Compaq и Dell. Поэтому в 1995 году Fujitsu, прежде чем атаковать мировой рынок, решила захватить максимальную долю своего национального рынка. По свидетельству японских экономических аналитиков, Fujitsu поставила себе целью всего за один год удвоить свою долю японского рынка ПК, которая в 1994 году составляла 9%. Ради этого Fujitsu снизила цены на свои компьютеры сразу на 37% — с 3000 до 1900 дол.
Под "ударом Fujitsu" все конкуренты вынуждены были снижать цены на свою продукцию, разжигая покупательский ажиотаж. В 1995 году объем продаж на японском рынке компьютеров взлетел аж на 70% по сравнению с предыдущим годом, намного опередив темпы роста общемирового рынка ПК. Это надо было видеть. Шла последняя неделя ноября, и суматошный Токио уже украсился рождественскими огнями и декорациями — японцы с удовольствием празднуют Рождество, несмотря на то что в этой стране превалирует буддизм. Эпицентром компьютерного бума, всколыхнувшего столицу Японии подобно землетрясению, стал район улицы Акихабара, где на протяжении четверти мили теснились, словно торговцы на восточном базаре, магазины, торгующие потребительской электроникой.
Этот шумный и красочный многоэтажный базар ошеломлял. Фасады зданий были увешаны огромными сияющими и мигающими на все лады вывесками, которые рекламировали компьютеры Epson, Canon и Fujitsu. На всех этажах полыхали желтые, зеленые, синие, красные, пурпурные огни. Прямо на тротуаре торговцы предлагали компьютеры, словно самые обыкновенные леденцы, только чуть подороже. Повсюду, то и дело выползая на проезжую часть и не обращая ни малейшего внимания на непрерывно гудящий поток автотранспорта, толпились очереди из пыхтящих сигаретами юнцов, жаждущих поиграть в выставленные в витринах магазинов видеоигры. А внутри, на всех этажах, толпы покупателей собирались возле демонстрационных стендов с компьютерами, на которых "бегала" Windows 95, только что появившаяся в Японии.
Все это не предвещало Apple ничего хорошего. Японские бизнесмены, которых я опрашивал для своей статьи в "The Wall Street Journal", в одинаковых пиджаках и галстуках выглядевшие, словно солдаты регулярной армии, все как один уверяли меня, что очень любят Макинтош, но тем не менее вынуждены покупать Windows. И хотя говорили они по-японски, их слова практически дословно воспроизводили речь покупателей компьютеров в Соединенных Штатах.
"Для тех, кто имеет дело с графикой, Макинтош незаменим, он лучший в этой области,— объяснял мне в огромном магазине "Лаокс" инженер-конструктор Нобухико Гатта, выбирая модель под Windows 95.— Но в бизнесе вам не обойтись без Windows. Вы просто не сможете работать, просто никак". И хотя дома у Гатта, по его собственному признанию, стояли два Мака, он решил купить что-нибудь под Windows. Здесь же, в "Лаоксе", я познакомился с молодым программистом Йошиюки Кавата, покупавшим компьютер себе домой по той же причине, по которой это делали большинство японцев: чтобы брать работу на дом и работать еще эффективнее. "Дело не в том, хорош Мас или плох,— говорил мне Кавата, затягиваясь сигаретой.— Дело в наличии программного обеспечения. У Макинтоша оно весьма скудное. Все делается для Windows".
Естественно, и в Акихабара нашлись стойкие поклонники Макинтоша, которые есть во всем мире. Но чтобы сохранить их, Apple должна была хорошо потрудиться. И она старалась изо всех сил. Так, компьютер Power Мас 5120 в Акихабара продавался за 2300 дол., тогда как в США его цена была на 500 дол. выше. А ведь всего лишь двумя годами ранее с каждого проданного в Японии компьютера Apple получала на 70% больше прибыли, чем в Америке. В Рождество 1995 года Apple была вынуждена предоставить покупателям Макинтошей скидки размером до 150 дол.
Apple пришлось попотеть, чтобы отразить рекламный шквал Windows 95, обрушившийся на Японские острова осенью 1995 года. Компания была вынуждена увеличить бюджет своей маркетинговой службы по сравнению с предыдущим годом на 50%, чтобы расширить рекламное присутствие на телевидении и радио, поддержать сеть из пятнадцати собственных фирменных магазинов, а также разместить свою рекламу в доселе обделенных вниманием Apple вагонах токийского метро, которые со скоростью ракеты носятся по сотовидным тоннелям под улицами столицы. Стремясь поддержать свой крутой, продвинутый имидж, Apple три года подряд устраивала угарные фестивали "Мак-н-ролла" в прокуренных ночных клубах различных районов Токио. На "Мак-н-ролле *95", состоявшемся 28 ноября, бравые рок-группы с названиями типа "Петер, Пауль, Вольф и Мэри" и "Восточный плед" лабали перед набившимися в душный зал четырьмя сотнями юнцов, борясь за установленный на почетном месте главный приз — три Макинтоша. Победителем стала шумная команда "H.M.V.", "рубившая панк" на фоне огромного лозунга "Нет Windows!", перед которым скакала девчонка-танцовщица, сверкая голыми сиськами.
Все это были сильные ходы, но, чтобы остановить таяние рыночной доли Apple и прибылей, этого оказалось недостаточно. По данным Dataquest, к концу 1995 года доля японского рынка персональных компьютеров, принадлежавшая Apple, сократилась до 14%, а норма прибыли усохла более чем наполовину — до 20%.
Тем временем в Соединенных Штатах уже к началу декабря стало ясно, что план продаж компьютеров Performa не выполняется. В надежде подстегнуть спрос Джим Бакли, ставший президентом Apple America, снизил цены на Performa на 25%. К примеру, цена на модель Performa 640CD упала с 1999 до 1499 дол. за штуку. Это, конечно, увеличило ежедневный сбыт, однако и без того маленькая прибыль Apple от продаж стала еще меньше. Джон Флойзанд в Японии решил прибегнуть к тому же трюку и уменьшил цены в расчете на больший объем продаж. Все это время Майкл Шпиндлер пребывал в блаженном неведении относительно надвигавшейся угрозы. По словам одного бывшего управленца, в середине декабря Шпиндлер уверил членов правления в том, что компьютеры распродаются достаточно быстро и что ожидаемые итоги квартала не слишком будут отличаться от запланированных. Но на следующий же день Бакли и Флойзанд сообщили Дизелю, что рассчитывают продать Макинтошей на 100 тыс. МЕНЬШЕ, чем Шпиндлер наобещал совету. Поэтому из будущего дохода придется вычесть еще примерно 200 млн. дол., и это не считая убытков от снижения цен.
"Шпиндлера здорово уделали",— вспоминает этот управленец.
Шпиндлер оказался в ситуации, требующей его немедленного возращения к членам совета директоров. Он должен был сообщить им, что результаты квартала будут не совсем такими, как он обещал ранее, а немножко хуже. Для него это стало бы приступом deja vu. Ведь именно он в мае 1993 года докладывал Джону Скалли и совету директоров, что Apple с успехом закончит квартал — и после оказалось, что он ошибся. Потрясенный до глубины души, Шпиндлер вызвал Бакли и Флойзанда на собрание руководителей и потребовал объяснений случившемуся. Эти двое волюнтаристски снизили цены и тем самым превратили сложную ситуацию в абсолютно паршивую. "Как вы могли продавать эти штуки в убыток себе?" — Шпиндлер от ярости не находил слов, воротничок шелковой рубашки был расстегнут. Бакли и Флойзанд начали сбивчиво объяснять, что они всего лишь выполняли его же указания, рассчитывая продать больше компьютеров. "Я просил продавать компьютеры, а не делать для них упаковку из денег!" — взревел Дизель.
Несмотря ни на что, Бакли до сих пор утверждает, что и он, и Флойзанд сбросили цены только на устаревшие модели, чтобы поскорее их продать, так как новые компьютеры Perfoma в корпусе tower к объявленному сроку не поступили. К этому Бакли добавляет, что ни он сам, ни Флойзанд ко времени злополучного доклада не успели подготовить нового прогноза по объему продаж и Шпиндлеру пришлось оперировать завышенными цифрами. "А для второго выступления мы сотни раз перепроверили каждую цифру, лишь бы не ошибиться",— говорит Бакли. Форсайт считает, что в неудачном прогнозе, повлекшем за собой снижение цен, нельзя винить кого-то одного. "Все члены тогдашней команды несут ответственность",— сказал он во время интервью, расслабленно потягивая свой кофе без кофеина.
Майкл Шпиндлер вообще плохо справлялся со стрессами и уж конечно не мог расслабиться во время такого кризиса. Переутомление, вызванное работой, становилось все очевиднее. Фил Диксон, один из менеджеров, ушедший из Apple в 1989 году, вспоминает, что как-то раз столкнулся со Шпиндлером в вестибюле одного из зданий Apple. Дело было в 1995 году, как раз во время кризиса. Диксон ждал своего друга, чтобы вместе пойти на ленч. К тому моменту Диксон не встречал Дизеля уже год и был неприятно поражен его видом. Шпиндлер набрал вес, был бледен, выглядел нездорово и даже перестал плоско шутить. "Он пожал мне руку и спросил как мои дела, — вспоминает Диксон.— Потом он добавил: "Держу пари, что жизнь у вас куда легче моей".