Будучи не в силах уследить за реальными колебаниями потребительского спроса, компания металась из стороны в сторону, то и дело попадая из огня перепроизводства в полымя недовыпуска. Так произошло и с портативными компьютерами PowerBook: когда в 1991 году эти ноутбуки только появились на рынке, их не хватало; через год их стало слишком много. Справедливости ради следует признать, что это беда не одной только Apple. В компьютерном бизнесе прогнозирование спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции занятие весьма неблагодарное. Но, к примеру, для Compaq, производителя IBM-совместимых "персоналок", допустима гораздо большая вольность в прогнозе объемов производства, чем для Apple: если рынок потребует нарастить обороты, Compaq может обратиться за помощью к сотням поставщиков, тогда как у Apple, единственного в мире производителя Макинтошей, партнеров-то раз, два и обчелся.
В 1993 году Йен Дайери, оказавшись во главе всей отрасли персональных компьютеров Apple, начал всерьез бороться за точность прогнозов. Он вспоминает, как приказал главам линий сбыта подавать отчеты за предыдущий день на компьютеры каждой модели в Соединенных Штатах и по всему миру. "Каждое утро я пятнадцать-двадцать минут просматривал эти отчеты, а затем обсуждал их на совещаниях",— рассказывает Дайери. По четвергам от дилеров Apple приходили данные о фактических недельных продажах, так что Дайери имел возможность следить за динамикой удовлетворения спроса и предупреждать намечающиеся отставания.
Метод Дайери был не так совершенен и всеобъемлющ, как некогда применявшийся Йокамом, но все же и он приносил свои плоды. Впервые Дайери сильно ошибся в своих расчетах в конце 1994 года, когда предсказал 15%-ное увеличение заказов на продукцию Apple в следующем финансовом году. Стремясь сделать родную компанию вновь прибыльной, Дайери решил неукоснительно следовать прогнозам промышленных аналитиков, считавших, что в следующем финансовом году темпы роста компьютерной индустрии не увеличатся по сравнению с предыдущим. Сказалось на этой оценке и явное желание Дайери придержать темпы роста выпуска персональных компьютеров — он хотел быть уверенным, что каждый произведенный компанией компьютер будет продан, а следовательно, прибыли не упадут и денег, добываемых его службой, хватит на финансирование всех исследовательских проектов.
Предсказаниям аналитиков не суждено было сбыться — они, как и другие работники быстро развивающихся производственных отраслей, не застрахованы от ошибок. После рождественского распродажного бума 1994 года начался новый виток спроса на персональные компьютеры, оснащенные системами мультимедиа, и общий рост выпуска для компьютерной промышленности в первой половине 1995 года составил 25% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Этот беспрецедентный рывок оказался настолько неожиданным, что на складах многих компаний не хватало таких ключевых компонентов, как CD-ROM’ы и материнские платы. Поставщики компьютеров Wintel, однако, имели некоторую свободу маневра, перехватывая комплектующие то в одном месте, то в другом, a Apple бежать было некуда. В результате образовалась миллиардная задолженность за неисполненные заказы.
К лету 1995 года это стало проблемой номер один. Проблема номер два возникла в связи со сбоями в поставках новых лаптопов PowerBook. С тех пор как компанию покинули три славных мушкетера — Рэнди Баттат, Джон Медика и Нейл Селвин, линия PowerBook постепенно зачахла. Управленцы забыли об этом продукте и стали усиленно продвигать PowerMac. Это привело к тому, что с 1991 года, с момента выхода PowerMac в свет, усовершенствование PowerBook проводилось только один раз. Тем временем конкуренты — IBM и Toshiba — не дремали: они первыми включили в конфигурации своих портативных компьютеров цветные мониторы и сверхъемкие (по тем временам) жесткие диски объемом до 500 Мбайт. В результате всех этих событий доля Apple на
рынке лаптопов к середине 1995 года сократилась до 6,7% по сравнению с 11% в 1992 году.
К концу августа 1995 года была подготовлена новая модификация PowerBook — с большим монитором, долговечными батареями и другими элементами, повышающими конкурентоспособность модели. Однако не успели реализовать и первую тысячу компьютеров PowerBook 5800, специально скомпонованных для обеспеченных покупателей — бизнесменов и специалистов по компьютерной верстке, как Apple пришлось отозвать всю партию. Причиной послужило самовозгорание двух компьютеров, принадлежащих служащим компании Apple. Первый случай произошел в Силиконовой Долине. Один из штатных программистов использовал компьютер дома, в повседневной работе. Стив Эндлер, старший директор по маркетингу портативных компьютеров, и некоторые другие управленцы компании, включая Майкла Шпиндлера, узнали об этом в начале сентября, прямо у трапа самолета, улетающего в Париж — на конференцию, посвященную выходу новой модели. К моменту приземления Эндлеру сообщили из штаб-квартиры, что злосчастный экземпляр PowerBook оказался одним из опытных образцов, а не из магазинной партии.
"Мы думали, что все дело в дефекте какой-нибудь детали",— вспоминает один из бывших управленцев Apple, участник тех событий. Поскольку загоревшийся PowerBook был изготовлен на фабрике Apple в Фонтейне близ Колорадо-Спрингс, штат Колорадо, туда срочно отправили приказ: временно, до выяснения причин дефекта, прекратить производство. Однако две другие фабрики компании, занятые выпуском лаптопов PowerBook,— в Сингапуре и Ирландии — решили не останавливать, а заодно и не переносить запланированную ¦парижскую презентацию PowerBook, посвященную началу продаж новых ноутбуков в Европе. Но уже на следующий день Эндлеру позвонили на сотовый телефон из его собственного офиса в Купертино: только что загорелся еще один PowerBook — на сей раз это случилось на фабрике в Сингапуре.
Стива Эндлера, отказавшегося давать интервью для этой книги, пригласили в компанию всего за несколько месяцев до описываемых событий. Он должен был вдохнуть жизнь в угасающий проект PowerBook. Уважаемый ветеран компьютерной индустрии, Эндлер стал в Apple ключевой фигурой после внезапного вторжения на рынок переносных компьютеров Toshiba Corporation. Приняв командование над линиями PowerBook и "Ньютон", Эндлер начал с того, что пять основных конструкторских проектов компании в области переносных компьютеров свел к двум, а затем из оставшихся разработок выбрал PowerBook 5300 и стал готовить его к выпуску на рынок. Так что и для Apple, и лично для Эндлера предстоящая парижская презентация должна была превратиться в праздник, символизирующий возрождение PowerBook. Но тут началась паника.
Ошарашенный дурными вестями, Эндлер принялся названивать по сотовому телефону из Парижа в Америку, пытаясь получить точные и детальные сведения от Чарли Тритшлера, менеджера производственного цикла PowerBook 5300. Выяснилось, что оба возгорания произошли в результате одной и той же неисправности — дефектного автономного источника электропитания. Из-за этого дефекта литиевые аккумуляторы перегревались, из них просачивалась едкая I кислота, которая и воспламеняла пластмассовый корпус ноутбука.
Хотя Apple и рассчитала, что вероятность возгорания из-за неисправно-сти системы автономного электропитания составляет 1:350 000, Эндлер решил, что у него нет иного выхода, кроме как отозвать всю опытную партию в
1000 экземпляров. К счастью, сделать это было несложно: к тому времени только один PowerBook достиг конечного потребителя; остальные 999 еще находились в руках дистрибьюторов. Прямые убытки оказались незначительными: в течение нескольких дней литиевые батареи заменили на щелочные и вернули всю партию в продажу. Но имиджу нового продукта был нанесен огромный ущерб. "Слухи о том, что новые лаптопы PowerBook горят и взрываются, с быстротой молнии распространились от магазина к магазину, их изображения украшали обложки журналов, — тяжело вздыхает в разговоре со мной один бывший менеджер Apple.— Это был просто кошмар".
За прошедшие годы Apple довелось пережить немало: сократилась занимаемая ею доля рынка, исчезло технологическое превосходство над Microsoft, пришлось отказаться от чванливого отношения к конкурентам. Не менялось только одно: о компьютерах фирмы Apple всегда можно было сказать, что все они, независимо от конкретной конфигурации, высочайшего качества. По крайней мере так считалось до тех пор, пока не произошли злополучные самовозгорания.
Вскоре после этого инцидента и рыночные аналитики, и инвесторы начали шпынять несчастного Майкла Шпиндлера. В июне стоимость акции компании Apple достигла рекордной для 1995 года суммы в 47 дол., но спустя четыре месяца вновь упала до 35 дол.— акции полегчали на 25%, что составило 1,5 млрд. дол. в терминах рыночной стоимости компании. Стоимость акции Apple плавно опускалась с 1992 года, а ведь когда-то за них давали целых 60 дол. В то же самое время другие компании, производящие персональные компьютеры, переживали финансовый бум. В соответствии с биржевыми индексами, составляемыми нью-йоркской Standard & Poor, определяющей рейтинги ценных бумаг, рыночная стоимость восьми компьютерных компаний, являющихся непосредственными конкурентами Apple, за период с 4 января 1993 года по 5 февраля 1996 года возросла почти вдвое. Все меры по привлечению инвесторов, предпринятые Майклом Шпиндлером за период его царствования в должности исполнительного директора компании Apple, привели к жалким результатам.
"Совету директоров Apple стоит всерьез подумать о замене Майкла Шпиндлера" — вот что было написано Эриком Ни, редактором влиятельного торгового журнала "Upside", ориентированного на профессионалов в области высоких технологий. Его острая критическая статья под названием "Гнилое яблоко" вышла в октябрьском номере за 1995 год.
В ответ на развернувшуюся на страницах прессы критику Шпиндлер только сердился и все отрицал. В июле, во время одной из редких встреч с представителями прессы, посвященной выходу в свет дешевой модели компьютера Apple, Дизель удивил группу интервьюировавших его журналистов, когда пригласил их за стол конференц-зала со словами: "Смелее! Нас еще рано сбрасывать со счетов!" Давая интервью, Шпиндлер все время ворчал на средства массовой информации, Microsoft и производителей персональных компьютеров, развязавших ценовую войну, таких как Packard Bell Electonics Inc. Ему не нравилось, что рыночная часть этих производителей выросла от несчастных долей процента до позиции номер один. Шпиндлер заклеймил Packard Bell как "упаковщиков картофельных чипсов". Он похлопывал по столу рукой, словно вопрошая: "Кто тут снижает цены? Те парни, что гонят ширпотреб? Те, кому поступают рекламации на 15% от проданного? Нет, мы не собираемся продавать барахло, которое не работает". Это было чистой правдой до того момента, пока PowerBook не начали взрываться.
Два месяца спустя после того брифинга, 20 сентября, Шпиндлер снова давал интервью, беседуя со мной и начальником сан-францисского бюро "The Wall Street Journal" Грегом Хиллом. Шпиндлер только что перевел весь управленческий состав своей компании в новое здание под названием Сити-центр-3 — восьмиэтажную стальную громадину, соединенную со штаб-квартирой двумя застекленными навесными переходами. Издалека это административное здание выглядело как неприступная крепость, хотя вблизи смотрелось весьма стильно: светлая блестящая отделка, бананово-зеленая кровля и молоденькие пальмы в просторных вестибюлях. По словам одного из бывших управленцев Apple, Шпиндлер давно стремился покинуть "здание Джона" по Де-Анца, 7, где так много было сделано для того, чтобы Apple попала в сегодняшнее затруднительное положение. "Мы с Хиллом поднялись на лифте на последний этаж нового здания, потом нас проводили в маленький конференц-зал, где за столом, спиной к стене, сидел Майкл Шпиндлер. По обеим сторонам от него находились его секретарь-референт Дэвид Седа и вице-президент по корпоративным связям Барбара Краузе.
Прежде Шпиндлер никогда не жаловал прессу, стараясь избегать общения как с нашим "The Wall Street Journal", так и с другими изданиями. Для нашего журнала он сделал исключение только однажды, напросившись ко мне на интервью, когда нуждался в паблисити для Power Мас перед нью-йоркской презентацией продукта. Теперь же, оказавшись под жесточайшим давлением, он вновь наступил на горло собственной песне. Дело в том, что 2 октября в Остине, штат Техас, на свое ежемесячное двухдневное заседание должен был собраться совет директоров, в преддверии которого ходили упорные слухи, что Дизеля уволят. На протяжении всей нашей часовой беседы Шпиндлер упорно старался приуменьшить проблемы компании, утверждая, что недоброжелатели пытаются раздуть из мухи слона. "Наше положение так волнует общественность, будто это суд над О.Дж. Симпсоном (в 1995 году Америку потряс судебный процесс над популярным спортивным телекомментатором, звездой американского футбола, обвиненным в убийстве своей жены и ее любовника.— Прим. пер.),— раздражался Шпиндлер.— Со всех сторон только и слышишь о кончине Apple. Но Apple и не думала умирать, она растет и развивается".
Отвечая на вопрос, как он относится к общественному мнению, обвиняющему его в холодности и полном равнодушии к судьбе компании, Шпиндлер взорвался: "Кто холоден? Я холоден? Я равнодушен? Да в 93-м, в Вегасе, две с половиной тысячи человек рыдали после моей речи!" Шпиндлер имел в виду ту самую конференцию по сбыту в Лас-Вегасе, где он впервые публично выступил в ранге исполнительного директора. А когда мы упомянули о потоках критики, обрушившейся на его стиль управления компанией, Дизель распалился еще сильнее: "Э, ребята, да никто из тех, кто на каждом углу кричит, что Шпиндлер — бездарь и неудачник, и дня бы не продержался в моем кресле". Шпиндлер скорчил презрительную гримасу: "И знаете почему? Обделались бы!" Когда аудиенция закончилась, Барбара Краузе провела меня в кабинет Кевина Салли-вена, пожелавшего нанести свою долю румяных блесток на общественное лицо шефа. Надо отдать должное Салливену — он постарался сделать нашу беседу теплой и сердечной. Сидя на краю стола и опираясь о его поверхность отведенными за спину руками, т.е. приняв максимально открытую позу, он доверительно произнес: "Я никогда не знал человека, более компетентного в нашем бизнесе, чем Майкл Шпиндлер".
Если и был в Apple того времени человек, еще более, чем Шпиндлер, стеснявшийся общения с прессой, так это Майк Марккула — один из отцов-основателей компании и ее серый кардинал. Как вы помните, Шпиндлер и Марккула были близкими друзьями, любившими часами сидеть в баре и толковать о глобальной стратегии бизнеса. Однако Марккула вовсе не был фанатичным трудоголиком, как Дизель. По всеобщему мнению, он весьма дорожил своим свободным временем, любил поспать и потому никогда особенно не вмешивался в конкретные вопросы управления компанией, оставляя всю "черную" работу исполнительному директору. Но несмотря на такое разительное несходство их деловых стилей — а при своих миллионах Марккула мог позволить себе немножко лени,— этот богач был по-собачьи предан Шпиндлеру. Когда под Дизелем зашаталось кресло, Марккула грудью встал на защиту друга и в сентябре 1995 года даже согласился на телефонное интервью со мной, в котором он отстаивал Шпиндлера и выражал надежду, что под его руководством Apple вскоре поднимется с колен.