Итак, никто в компании не поддержал Дайери, и тот был вынужден отступить, в результате чего цена Power Мас оказалась на 1000 дол. выше, чем на сравнимые с ним машины стандарта Wintel. По результатам маркетинговых исследований, проведенных в 1994 году фирмой InfoWorld, Power Mac 7100 с 60-МГц процессором и 500-Мбайт жестким диском продавался в среднем за 3212 дол., а сравнимый по конфигурации Gateway 2000 Р5-60 — за 2299 дол., AST Bravo МТ Р/60 — за 2846 дол. В Apple пытались замаскировать эту разницу, выставляя на витрины цены, не включающие необходимую периферию, например клавиатуру, монитор или модем. И громко возмущались, и письменно, и даже лично заявляясь в редакцию "The Wall Street Journal", когда я обратил на это внимание в своих статьях.
Обмануть клиентов не удалось. В результате Apple потеряла свою золотую жилу, когда под Рождество 1994 года промышленность подхватила мультимедийную технологию, выношенную под сердцем у Apple. Рождество — самое горячее время для производителей компьютеров, в это время продажи составляют едва ли не 40% всего объема годовых. В то Рождество не только на заводах производителей компьютеров, но и в гостиных по всей Америке звучало волшебное слово "мультимедиа". До этого времени Apple была единственной компанией, способной производить машины, оборудованные CD-ROM-дисководами, позволявшими крутить видеоклипы, просматривать тексты и проигрывать музыку. Позже, к 1994 году, подоспели полчища Wintel, поставившие на рынок процессоры Pentium и широкий поток мультимедийных программ.
Благодаря домашним пользователям, стремящимся успеть за развитием мультимедиа, в Соединенных Штатах продажи компьютеров достигли рекордной величины — в штучном исчислении на 32% больше, чем в рождественский период прошлого года. Производители получили громадные барыши на этих распродажах — все, кроме Apple. У нее объем продаж в основном остался тем же, что и за аналогичный период прошлого года. Баланс Apple был с большим плюсом: доходы более чем учетверились с прошлого Рождества — до 188 млн. дол., или 1,55 дол. на акцию. Но надежды на увеличение доли на рынке разбились вдребезги: на мировом рынке ПК она упала до 8,3% в 1994 году по сравнению с 9,4% в 1993-м.
Было очевидно, что Power Мас сам по себе не спасет Apple. Для этого требовался принципиально иной ход, и такой ход уже назревал. "Кошмарное слово на Л" — лицензирование — должно было стать лебединой песней компании Apple, самой громкой за всю ее историю.
Очередной толчок в сторону лицензирования Макинтоша на самом деле произошел еще в середине 1993 года, когда Скалли был отстранен от должности исполнительного директора и Шпиндлер взял на себя стратегическое управление. Теперь, во многом благодаря шокирующему отчету Рэнди Бэттата, вице-президента отделения переносных и настольных компьютеров, о поездке в Тайвань в 1992 году с целью найти партнеров в области дизайна и производства среди тайваньских сборщиков компьютерных клонов, Шпиндлер все больше приходил к необходимости решительных шагов. От зрелища дюжин и дюжин производителей ПК, делающих все: от печатных плат до коробок для мониторов, Бэттат вернулся в Купертино намного бледнее обычного.
"Для Рэнди стало настоящим откровением понимание того, насколько же огромна компьютерная промышленность,— вспоминает бывший менеджер Apple, который слышал отчет Бэттата,— Он пришел к выводу, что Apple по уши в дерьме. Apple пыталась в одиночку играть против всей отрасли и делать все самостоятельно". Apple не только изготавливала собственные компьютеры, но и разрабатывала каждую свою печатную плату и полагалась лишь на небольшой круг поставщиков электроники. Круг этот действительно был невелик, как, впрочем, и круг производителей Макинтоша состоял только из Apple.
В то время Роберт Лоридсен все еще был вице-президентом Apple по корпоративному развитию. Он помогал Скалли, когда тот пытался договориться с AT&T или Kodak о продаже Apple. После того как Скалли вышел из игры, Лоридсен стал проводить еженедельные совещания по вопросам лицензирования. Они совпали с инициативой Шпиндлера изменить название операционной системы Макинтош на Navigator OS (вслед за Knowledge Navigator Скалли), чтобы сделать лицензирование более привлекательным для потенциальных изготовителей клонов.
На самом деле Скалли подал ту же идею своим менеджерам еще в 1992 году, но тогда из этого ничего не вышло. Предложение Шпиндлера тоже не получило поддержки, но дало повод группе Лоридсена нанести неофициальный визит таким производителям ПК, как IBM, Dell и Compaq, чтобы прощупать вопрос с лицензированием Мас. На тот момент их заинтересованность едва теплилась; Compaq, например, больше волновало, "является PowerPC угрозой или нет",— вспоминает бывший менеджер Apple, который с ними встречался.
В общем, Apple почти исчезла из поля зрения.
Во время спада 1993 года Бэттат предстал перед Шпиндлером и остальными руководителями, чтобы сделать по сути то же предложение, что и молодой Дэн Эйлерс в 1985 году. "Если мы немедленно не проведем лицензирование, — сказал Бэттат, как рассказывает один из присутствовавших на том совещании, — мы вылетим из бизнеса. У нас нет времени. Если нам повезет, мы сможем убедить производителей делать отдельные компоненты для Макинтоша и выживем". Иен Дайери возражал, как и в 1992 году, когда выступал против проекта "Драма" — выдачи разрешения дочерней компании Claris на изготовление и продажу клонов Мас. Несколько месяцев спустя, когда вновь была затронута эта тема, выдержка изменила Дайери.
На том совещании, в хорошо знакомом нам конференц-зале "Синергия" на Де-Анца, 7, когда Расс Ирвин, менеджер отдела корпоративного развития Роберта Лоридсена, высказал свое мнение по поводу клонов Мас, разгорелся
громкий спор между Йеном Дайери и Дэйвом Нэйджелом. Спор начался после того, как Дайери предложил продавать лицензии на Макинтош только тем производителям, которые согласятся предустанавливать на свои клоны РС-совмес-тимую программу под названием Soft PC. Это подняло бы цену на каждый компьютер на 500 дол., вспоминает человек, присутствовавший там. Таким образом, объяснял Дайери, мы получим гарантию, что лицензии будут продаваться тем, кто имеет дело с PC, так как эта программа понадобится им для работы MS-DOS- и Windows-приложений. "Дайери сказал: "Лицензирование — это здорово. Я всей душой за, до тех пор пока они будут продавать машины другим (т.е. не клиентам Макинтошей],— вспоминает очевидец.— А затем добавил: "Но я не хочу, чтобы меня сожрали".
Дэйв Нэйджел не был ярым фанатиком лицензирования. Нельзя сказать, чтобы эта идея его так уж увлекла. Но предложение Дайери он посчитал просто нелепым. "Нэйджел принципиально был против этого [добавления в нагрузку программы Soft PC], говоря, что это абсурд — предложить лицензирование, а затем полностью обесценить сделанное предложение",— рассказывает очевидец. После горячего получасового спора Дайери наконец сдался. В процессе обсуждения Шпиндлер по большей части молчал. Может быть, его и называли Дизелем во всем мире, но по сравнению с жестким и властным Дайери он был сама кротость. Любопытно, что в этом отношении Майкл Шпиндлер был полной противоположностью Джону Скалли.
И дело вовсе не в том, что Йен Дайери опасался лицензирования. Предыдущим летом, в августе 1993 года, Аарон Гольдберг, исполнительный вице-президент исследовательской фирмы Computer Intelligence в Ла-Джолле, штат Калифорния, добрался до Купертино, чтобы провести свою консультацию по лицензированию для группы из двадцати менеджеров Apple. Гольдберг был одним из консультантов, призванных Apple для помощи в вопросах лицензирования. Он едва выбрался оттуда живым. Гольдберг, уроженец Массачусетса, с фигурой профессионального футболиста, предупредил группу из Apple, что у них есть в лучшем случае девять месяцев для лицензирования, так как у Microsoft вскоре готовился выпуск новой операционной системы под кодовым названием "Chicago" (она вышла в 1995 году как Windows 95). "Сразу четверо из них завопили: "Это ложь! Это дезинформация! — вспоминает Гольдберг.— Я сказал им, что у них нет другого шанса, кроме клонов. Я убеждал: "Вы, ребята, проиграете Wintel в цене".
Более радушный прием Гольдберг встретил у Шпиндлера. Гольдберг вспоминает, что исполнительный директор метался около своей обычной белой доски и все царапал на ней, в своем "дизельном стиле": "IBM," "Compaq," "Gateway" и "Dell". Затем Шпиндлер отвернулся от доски и заявил: "Мы не объявим о начале лицензирования, пока эти парни не согласятся". После совещания с Бэттатом и другими Шпиндлер бросил на решение проблемы лицензирования крупные силы во главе с Рэнди Бэттатом. Дайери все это было не по вкусу, хотя он признавал, что в той или иной форме лицензирование неизбежно. Времени оставалось настолько мало, что Бэттат надавил на Шпиндлера, чтобы тот включил объявление о лицензировании в свой доклад, который Дизель должен был сделать на выставке Comdex в Лас-Вегасе.
Так, с еще сырой стратегией лицензирования, ожидал Шпиндлер ежегодного собрания акционеров 26 января 1994 года. Он сообщил акционерам о том, что производители PC будут делать клоны Мас на основе чипа PowerPC. Позже представитель Шпиндлера добавил, что компания находится в стадии активных
переговоров и подписание соглашения о лицензировании ожидается до конца года. Ну вот! Дошло наконец. После девяти лет страшных судорог больная Apple Computer все же согласилась принять лекарство. И что бы вы думали? Никого это, похоже, не взволновало. "В Apple считалось, что все просто мечтают заполучить Mac OS, — говорит Ирвин.— В Apple держались за свой Мас как за великую драгоценность. На самом же деле мир давно плюнул на Мас".
Очередная беда постигла лицензирование, когда Рэнди Бэттат объявил, что уходит на должность вице-президента и генерального менеджера подразделения Motorola, специализирующегося на беспроводной передаче данных. Бэттат не вдавался в комментарии, сказал только, что принимает эту должность из-за хороших перспектив. Ему на смену Шпиндлер назначил Шерил Ведо — ту самую Ведо, которой в 1987 году не дали улететь из бостонского аэропорта, когда Джон Скалли решил заключить лицензионное соглашение с ее работодателем, компанией Apollo.
После этого Ведо поработала в Sun и в феврале 1992 года пришла в Apple на должность вице-президента по маркетингу Apple в США, под начало Боба Пьюитта, президента отделения. Двумя неделями позже ее ставка была сокращена в ходе очередной реорганизации, и ей предложили возглавить маркетинговый отдел К-12, крупное отделение Apple, занимающееся бизнесом в сфере образования. После отставки Пьюитта в 1993 году Ведо пришла в группу лицензирования Бэттата. Йен Дайери быстро взял на себя обязанности Пьюитта, до того как совет директоров в январе 1994 года призвал на этот пост ветерана маркетинга Джима Бакли, проработавшего в Apple девять лет. Бакли еще сыграет свою роковую роль в драме под названием "Лицензирование", но это произойдет позже.
Поначалу, когда Ведо взяла управление лицензированием на себя, Шпиндлер, по ее собственным словам, полностью ее поддерживал. "Казалось, Майк руками и ногами за лицензирование",— вспоминает Ведо. Но еще до начала каких бы то ни было серьезных переговоров с возможными партнерами, говорит она, ей нужно было выработать схему поведения Apple в новой ситуации. От компании требовалось предоставить каждому производителю клонов необходимую техническую поддержку технологиями "железа" и программ. Это было обязательно, так как операционная система Мас очень тесно связана с "железом" компьютера. На десерт оставался еще и стратегический вопрос: каким же компаниям Apple будет продавать лицензии? Какими должны быть условия для нижнего уровня Мас-бизнеса Apple, где ценовая конкуренция с клонами будет чрезвычайно жесткой?