После нескольких месяцев изучения этих проблем, Ведо решила, что лицензировать следует или все, или ничего. "Мы рассмотрели множество вариантов и пришли к выводу, что ограниченное лицензирование не сработает,— говорит она.— Нашей целью было завоевать большую часть рынка с помощью лицензирования Мас. И вместе с тем за одну ночь переориентировать компанию на конкуренцию с дешевыми клонами, которые станут угрожать самому основному бизнесу". Ведо, однако, уже не успевала реализовать весь план лицензирования. 3 июня 1994 года, меньше чем через шесть месяцев после назначения, она заявила об уходе из Apple. Как и Бэттат, Ведо отправилась искать лучшей доли. Она стала исполнительным директором маленькой компании под названием Media3. Теперь она называется Tenth Planet, и Ведо по-прежнему ее возглавляет.
Кадровая чехарда не сулила ничего хорошего. В июне 1994 года Шпиндлер призвал на это место Дона Стрикленда, вице-президента Apple по издательским системам и технологиям обработки изображений. Бывший менеджер Kodak, Стрикленд пришел в Apple в 1993-м, чтобы продолжить свою работу над цифровой фотокамерой. Стрикленд, обладавший аналитическим умом и деловой хваткой, очень подходил для этой работы. Что не менее важно, он был новичком в Apple, которого не коснулись навязшие в зубах споры о лицензировании.
В первую очередь Стрикленд решил оценить, насколько предстоящее лицензирование подорвет собственное производство компьютерного "железа" Apple. Один из рассматриваемых им вариантов выглядел так: лицензируются один или два производителя, что сводит таким образом потери Apple на продажах компьютеров к минимуму. Другой вариант: давать лицензии всем, как предлагала Ведо. К такому же мнению пришел и Стрикленд. Ситуация осложнялась наличием двух диаметрально противоположных точек зрения на будущее компании. Первая принадлежала службе продаж Apple, ожидавшей падения доходов на одну пятую. Другая, которой придерживались стратеги вроде Стрикленда, предполагала, что на самом деле доходы будут расти с увеличением роли Мас на рынке и по мере завоевания клиентуры Wintel.
"Никакого компромисса быть не могло. Вопрос стоял только так: да или нет?" — говорит Стрикленд. В один прекрасный день в конце июня 1994 года Шпиндлер вызвал Стрикленда к себе в офис на самом верху Де-Анца, 7, и, улыбаясь, объявил: "Я решил — да. Понимаю, что это будет нелегко". Таким образом, Шпиндлер решился-таки предоставлять лицензии всем желающим без всяких ограничений. "Он попросил меня подготовить бизнес-план, причем быстро",— вспоминает Стрикленд.
Стрикленд работал даже в праздник 4 июля, анализируя все данные, стоящие внимания. 19 сентября он наконец поведал о своем плане миру. Apple, заявил он, не будет оказывать никакого влияния на выбор лицензированными компаниями своей рыночной стратегии. "Они могут предлагать любые типы Макинтоша, какие только захотят, по каким угодно ценам и на каком угодно рынке",— говорил мне Стрикленд в интервью для "The Wall Street Journal". Вначале лицензированных фирм будет не больше шести, так как у Apple недостаточно ресурсов, чтобы работать с большим количеством. Да и заполучить этих шестерых тоже будет нелегко, несмотря на райские кущи, запечатленные в ролике Apple под названием "По-моему, мы стали клонами".
Видеоролик, сделанный группой анализа конкуренции Apple для служебного пользования и обозначенный как Только для Apple", напомнил о тех юмористических традициях, существовавших в Apple во времена Скалли. В ролике менеджер по лицензированию Дэйв Гарр пел песенку "По-моему, мы стали клонами" на мотив популярного в 1987 году шлягера "Я думаю, что мы теперь одни" в исполнении поп-звезды Тиффани. В шляпе, яркой футболке и джинсах, Гарр, окруженный привлекательными сотрудницами в черных фирменных майках, распевал на лужайке исследовательского городка Apple:
Ну разве это не забавно:
Когда-то мы владели рынком Мас.
Ах, мистер Скалли, правда, славно:
Теперь лицензии даем мы просто так.
Путешествие Apple в Тайвань и Японию, рассказ о том, как делать клоны Мас, воспоминание о Жане-Луи Гассе, которого уже нет рядом, чтобы вновь преградить дорогу лицензированию — обо всем этом пелось в незатейливой песенке.
Пока Гарр солировал, девушка в маске Майкла Шпиндлера стояла на небольшом столике, протягивая картонную коробочку в сторону потенциальных "лицензиатов", которые выстроились под указателем "Производители клонов Мас, занимайте очередь".
Однако, когда Расс Ирвин отправился на поиски желающих получить лицензию, никаких очередей он не встретил. В течение многих месяцев в 1994 году Ирвин встречался с представителями AST, Compaq, Dell, Gateway, IBM, Motorola и Zenith Data Systems в Соединенных Штатах; Vobis Microcomputer AG в Германии и итальянской Ing.C.Olivetti & Compagnia SpA в Европе; тайваньской Acer Inc., корейской Goldstar Company и японской Toshiba Corporation. Везде Ирвина ждал прохладный прием. Теперь, когда Apple позарез был нужен успех, она пожинала плоды прошлых отказов.
"Ни один серьезный производитель не желал связываться с нами,— вспоминает Ирвин.— Они не верили в искренность наших намерений и хотели убедиться, что смогут получить какие-то реальные преимущества перед самой Apple". Все компании думали, что у Apple будет преимущество в цене, так как ей не нужно платить за лицензию на операционную систему Мас. Ирвин доказывал, однако, что у Apple условия гораздо хуже, так как ей приходится финансировать все исследования и разработки, необходимые для этой системы. Впрочем, будучи крупнейшим производителем Mac, Apple могла получать детали по сниженным ценам.
Еще одна проблема — невозможность заставить потенциальных клиентов платить за родную марку Apple, а не клона. По предварительным подсчетам, ценовая надбавка за имя составила бы 10 — 15% по сравнению со стоимостью клона.
"Кроме того,— добавляет Дон Стрикленд,— электроника и программы Мас настолько взаимозависимы, что трудно отступить от стандарта. А если вы не попытаетесь сделать это, то ничем не будете отличаться от Apple. Плюс маркетинговая проблема: как не спугнуть своих клиентов, ориентирующихся на Wintel?". Клиенты Dell, к примеру, были бы сильно озадачены, видя как производитель машин Wintel начинает делать клоны Мас. Развитие маркетинга Dell, таким образом, может пойти по двум линиям.
Для того чтобы доказать искренность намерений Apple, Ирвин предоставил производителям диаграммы с ценами компании на оборудование, чтобы "разрушить их опасения на счет того, что Apple поймает их в ловушку своих цен". Наконец будущие партнеры поняли, что им не нужно покупать у самой Apple почти ничего, кроме операционной системы Мас и лицензии на основную электронную схему. А это уже было вполне приемлемо. Apple предлагала лицензировать свои печатные платы, например, за единовременную сумму в 50 — 100 тыс. дол.
Решение проблем цен и конструктивных различий, казалось, заключалось в новой инициативе Apple, IBM и Motorola под названием CHRP (произносится "чирп"), которая предлагала "Платформу на основе стандартной технологии оборудования" (Common Hardware Reference Platform). В течение трех последующих лет в рамках CHRP предусматривалось разработать новую модель компьютера PowerPC, собираемую из наиболее распространенных деталей. Поэтому стоимость ее производства должна была существенно приблизиться к уровню Wintel. Путь к CHRP, однако, обещает быть тернистым и, очень возможно, закончится созданием одного из крупнейших экономических альянсов XX века: Apple Computer, самого передового разработчика компьютерных технологий, и IBM, самой большой компьютерной компании в мире. Взаимоотношения Apple с IBM, как и с Microsoft, складывались весьма непросто. Поначалу Apple всячески порицала IBM, даже когда "Голубой гигант" и легионы его клонов грохотали совсем рядом, захватывая контроль над рынком. Великое перемирие было наконец объявлено в 1991 году. Тогда Джон Скалли с президентом IBM Джеком Килером подняли руки в победном приветствии в честь исторического объединения технологических исследований. Однако после изгнания Скалли и отставки Килера в 1993 году тесные связи между этими двумя компаниями прервались. Apple и IBM вместе с Motorola достигли огромных технических успехов в PowerPC, и этот новый микропроцессор был призван удержать Apple на плаву до того, как найдется выход из ловушки.
Но уже в 1994 году два других пункта сделки — проект Taligent, разработка новой операционной системы, и создание нового языка Kaleida для программирования мультимедиа — горели синим пламенем под звон 300 млн. дол., выброшенных на это IBM и Apple и бесследно канувших в 1995 году в связи с бесславным завершением проекта. Эл Айзенштат, старший вице-президент, вышибленный Шпиндлером, мог бы сказать: "Я же говорил!". Когда в 1991 году проекты Taligent и Kaleida сформировались как части альянса двух компаний, Айзенштат написал Скалли письмо, в котором на шести страницах убеждал его не участвовать в этих проектах. "Это обойдется компании чертовски дорого",— предупреждал Айзенштат Скалли. А в ответ услышал: "Благодарю вас".
Оба проекта были основаны на технологии Apple, деньги и управление предоставляли и Apple, и IBM. Taligent, естественно, был попыткой придать определенность весьма аморфному "розовому" проекту, задуманному как замена устаревающей операционной системе Macintosh: Apple надеялась довести его до ума, объединив ресурсы с IBM. Но новый проект операционной системы начал разлагаться со страшной силой: похоже, "розовый" заразил своего преемника.