"Мы были напуганы до смерти, поскольку не дотягивали до требуемого объема продаж. По сути, Пюэтт намекнул своим дилерам, что большей их части придется прекратить свое существование",— вспоминает один из калифорнийских дилеров, просивший не указывать его имени. Пюэтт так и не смог припомнить эту встречу с дилерами, но он с готовностью признает, что в то время действительно возникла необходимость отказаться от мелких дилеров и дать возможность Apple сконцентрироваться на более крупных каналах распростри нения своих машин. Эта стратегия, добавляет Пюэтт, позволила компании заключить сделки, открывавшие ей дорогу в крупные розничные торговые сети, такие как CompUSA, Montgomery Ward и Wal-Mart. "Нам удалось значительно расширить сеть продаж компьютеров Apple. Теперь их можно было купить, зайдя практически в любой магазин. При любых изменениях в сети распространения неизбежно найдутся дилеры, которые останутся недовольны вами",— говорит Пюэтт, покинувший Apple в 1993 году.
Пюэтт пришел в Apple, чтобы принять участие в реализации новой стратегии Джона Скалли, нацеленной на расширение удерживаемой компанией доли рынка ПК. И, подобно менеджерам по сбыту и маркетингу на других мировых рынках, он должен был увеличивать объемы продаж, одновременно сокращая расходы. По воспоминаниям Пюэтта, по мере снижения прибыльности компании на него с каждым месяцем оказывалось все большее давление с целью сокращения расходов. На протяжении всего почти трехлетнего срока пребывания в Apple Пюэтту приходилось каждые полгода проводить сокращения в возглавляемом им отделении Apple USA, одном из крупнейших в компании. В результате из 3500 сотрудников этого отделения к 1994 году осталось лишь около половины.
Одной из подчиненных Пюэтта, отвечавшей за продажи на важном секторе рынка под условным названием К-12 (охватывающем образовательные учреж дения, начиная с детского сада и кончая выпускным — 12-м — классом школы), была уже знакомая нам Шерил Виду — та самая Шерил Виду, которая участвовала со стороны компании Apollo в истории с лицензированием, бесславно завершившейся в 1987 году. После Apollo Виду работала на Sun, а затем, в феврале 1992 года, появилась в Apple. Приступив в том же году к координиро ванию политики Apple на рынке К-12, Виду вместе с Пюэттом предложила план снижения расходов компании путем сокращения числа дилеров, специализировавшихся на продажах американским образовательным организациям. Согласно этому плану, примерно из двухсот таких дилеров Apple следовало оставить "от семнадцати до девятнадцати". "Нам было необходимо умень шить комиссионные дилеров, чтобы не начать нести убытки, и поэтому мы решили уменьшить число самих дилеров",— вспоминает Виду, покинувшая Apple в 1994 году.
Это решение мало чем отличалось от произвола, уже продемонстрированного компанией по отношению к Тони Страмиелло и множеству других мелких дилеров в середине 80-х. Вместо того чтобы острым скальпелем аккуратно отсечь дилеров, не справлявшихся со своими обязанностями, Apple неизменно брала в руки топор и, широко размахивая им, начинала прореживать ряды собственных сторонников. Джон Вито, с 1978 года являвшийся дилером Apple в фермерском городке Корваллис, штат Орегон, обратил внимание местного торгового представителя Apple на то, что в результате подобных действий компания потеряет множество хороших "образовательных" дилеров, активно пропагандирующих продукцию Apple среди простых потребителей. Однако собеседник Вито не разделял его обеспокоенности.
"В ответ мне предложили представить, что я достаю руку из ведра с водой, и спросили, много ли времени нужно воде, чтобы заполнить образовавшуюся полость",— вспоминает Вито, показывая, как представитель Apple погружает свою руку в воображаемое ведро и затем достает ее обратно. "Тут я подумал, что все мы для Apple — не более чем пустое место",— добавляет Вито. В конце концов отношения Apple с "образовательными" дилерами испортились настолько, что один из них в Анкоридже, ожидая прихода представителей компании, неизменно выставлял на стол банку вазелина. Предоставляя читателям возможность самим угадать смысл подобного намека, мы вновь процитируем Вито: "Apple продемонстрировала полное пренебрежение к своим дилерам. Они относились к нам как к дерьму".
Пюэтт признает, что предпринятый им шаг в отношении "образовательных" дилеров компании вызвал гнев у многих из них, однако он не принимает никакой критики в свой адрес. "Любое изменение условий взаимодействия с дилерами и дистрибьюторами всегда имеет оборотную сторону медали",— утверждает Пюэтт. В дальнейшем, когда изоляция Apple на рынке станет все более усугубляться, компании будет очень не хватать преданных дилеров, с которыми она так легко рассталась. Но в 1990 году Apple была еще очень самонадеянна, даже несмотря на смену рыночной стратегии, ныне предусматривавшей расширение позиций на рынке ПК.
И если Боб Пюэтт сделал все возможное для разрыва отношений Apple с ее американскими дилерами, то Ян Дайери стал спасением Apple Pacific, а впоследствии и всей компании. Уроженец Австралии, Дайери в сентябре 1989 года был принят Кевином Салливеном, руководителем кадровой службы Apple, на освободившееся после ухода Дела Йокама место руководителя Apple Pacific — тихоокеанского отделения компании. Незадолго до этого Дайери покинул Wang Laboratories Inc., где он отвечал за сбыт на мировом рынке, после того как эта расположенная в Лоуэлле (штат Массачусетс) компания объявила о рекордных годовых потерях, составивших 424,3 млн. дол.
Подобно Биллу Кемпбеллу, Дайери излучал дружелюбие и доброжелательность. Говоривший с заметным австралийским акцентом, он, обращаясь к любому собеседнику, произносил слово "приятель" и не забывал терпеливо повторять всем сотрудникам службы сбыта свою излюбленную присказку: "За удачным днем следует успешная неделя, за удачной неделей — успешный месяц, а за удачным месяцем и успешный год". Но при этом Дайери уделял пристальнейшее внимание текущим результатам и устраивал менеджерам, не выполнившим свои планы продаж, такие же энергичные разносы, как и игрокам своей команды, упустившим мяч во время воскресных матчей (Дайери был еще и капитаном любительской команды по регби).
Итак, Дайери оказался просто идеальным руководителем. Во многом благодаря именно его влиянию Шпиндлеру и Apple удалось так долго сохранять значительное влияние на рынке ПК. Свой первый критически важный вклад в последующее развитие событий Дайери внес буквально за несколько дней до
15 октября 1990 года, когда был выпущен на рынок компьютер Макинтош-Классик. Эта недорогая модель Макинтоша служила краеугольным камнем жизненно важной для Apple политики завоевания большей доли рынка ПК. Пюэтт и его менеджеры из Apple USA предлагали установить для новинки цену в 1999 дол. В то время операциями Apple на азиатском рынке под руководством Дайери занимался молодой бородатый индус Саджив Чахил, постоянно носивший на голове традиционный сикхский тюрбан. Чахил объяснил Дайери, что если Apple действительно намерена добиться взрывного роста продаж, то Макинтош-Классик следует продавать за 999 дол. Дайери решил проверить это предположение, продав несколько экземпляров нового Макинтоша азиатским клиентам, и сразу же получил неожиданно много заказов на него. Тогда Дайери отправился к Скалли и убедил того при официальном представлении новинки назначить именно такую цену.
Вот как рассказывает об этом один из бывших руководителей Apple, пожелавший остаться неизвестным: "Скалли сказал Йену: "Ты прав. Здесь я с тобой полностью согласен. Иди к Шпиндлеру". Но Шпиндлер не захотел даже разговаривать с Йеном на эту тему. Затем, уже на совещании руководства компании, Скалли произнес: "Девятьсот девяносто девять долларов". Цена в 999 дол. сделала Макинтош-Классик идеальной моделью для дома и массового потребительского рынка в целом, что было так необходимо Apple. Рынок отреагировал на новинку таким бурным спросом, что Apple не успевала выполнять поступавшие заказы. Весомым оказался и успех Макинтоша LC, стоившего 3098 дол. (цены на все предшествующие модели Макинтошей с цветным монитором начинались тогда от 6300 дол.), а также Макинтоша IISI (3769 дол.).
Благодаря этим и последующим новинкам, продававшимся дешевле 4 тыс. дол., рост доходов Apple впервые за два года стал опять выражаться двузначными цифрами. Несмотря на то что снижение цен привело к неизбежному сокращению прибылей, акции компании вновь начали расти в цене, достигнув к 1991 году максимального уровня в 73 дол. за акцию (годом раньше стоимость акций упала до своего минимума — 24 дол.).
Итак, Apple еще раз удалось в последний момент избежать неминуемого краха. Но у компании не было ни секунды времени, чтобы передохнуть и отпраздновать свой успех. Причина проста: стратегия "левого нижнего угла" сработала слишком хорошо и в результате массированного выпуска недорогих машин на широкий потребительский рынок доходы Apple стали сокращаться быстрее, чем представлял себе Скалли. В мае 1991 года ему пришлось уволить сразу 10% персонала компании — около 1500 человек. Это стало самым большим разовым сокращением штатов в Apple с 1985 года. Кроме того, Скалли был вынужден уменьшить собственную зарплату на 15%, а ставки высшего руководства компании снизились на 5 — 10%. Нож коснулся и некоторых льгот сотрудникам, прежде всегда считавшихся чуть ли не священными. В частности, прекратилось субсидирование кафетерия на территории Apple, что повлекло значительный рост стоимости питания. Был введен еженедельный сбор в 2 дол. со всех, кто пользовался спортивным центром Apple, куда прежде сотрудники компании ходили бесплатно.
"Наши действия не следует рассматривать просто как попытку сокращения расходов из-за временного ухудшения конъюнктуры рынка. Мы преследовали цель надолго снизить издержки, стремились придать Apple новый облик, более стройный и динамичный",— объяснял Кевин Салливен в официальном заявлении. Оно было опубликовано в 1992 году в докладе Гарвардской школы бизнеса, посвященном анализу ситуации в Apple.
Но даже этих экстраординарных мер было недостаточно для успешного противодействия наступавшим силам альянса Wintel. Анализируя финансовое положение Apple, Скалли и Шпиндлер приходили к неутешительному выводу, что Apple не сможет держаться избранного курса на протяжении сколько-нибудь продолжительного времени. Валовая прибыльность компании неумолимо сокращалась, поскольку Apple больше не могла целиться только в правый верхний угол, строго следуя прежней стратегии продажи дорогих машин крупному бизнесу. В то же время по мере появления на поле битвы перспективных технологий все новых флангов (например, из-за бума на рынке компьютерных сетей) увеличивались расходы на исследования и разработки. К 1991 году они выросли почти до 600 млн. дол.
И в этот момент Скалли понял, что его компания больше не может сражаться в одиночку. Apple срочно требовалась помощь со стороны — пришло время обратиться к Старшему Брату.
Что представляла собой IBM 1990 году? Этот корпоративный монстр по размерам практически не имел себе равных. Ежегодный оборот IBM достигал 70 млрд, дол., что в семь раз превышало совокупный объем продаж Apple, Microsoft и Intel. Чистая прибыль корпорации за этот год, составившая 6 млрд, дол., превысила как прибыль, так и доходы Microsoft и Intel, вместе взятых. Так что недаром IBM уподобляли могущественному Старшему Брату. Эта громадная корпорация, подобно гигантскому осьминогу, охватила своими щупальцами, протянувшимися из серой бетонной штаб-квартиры в Армонке, одном из пригородов Нью-Йорка, весь мир.
Но большие размеры в то же время были и большим минусом IBM. На протяжении десятилетий IBM контролировала всю компьютерную промышленность. Это удавалось ей благодаря доминированию на рынке больших универсальных ЭВМ, занимавших целые залы, а также прочным позициям на рынке чуть более компактных, но тоже исключительно мощных мини-ЭВМ. Итак, огромная IBM продавала свои большие машины крупнейшим корпорациям в мире. Возможно, IBM по-прежнему увеличивалась бы в размерах, поставляя все большее число универсальных ЭВМ, если, бы не появление нового класса машин — персональных компьютеров, казавшихся крохотными рядом со своими старшими собратьями.
Как и все в компьютерной индустрии, руководство IBM было заинтриговано новинкой, первоначально называвшейся микрокомпьютером, или микро-ЭВМ. Поскольку объемы продаж первых ПК по меркам IBM были ничтожными (едва превышали в 1980 году 1 млрд, дол.), компания рассматривала их как устройства, жизнеспособные лишь в отдельных рыночных нишах и представлявшие интерес прежде всего для малого бизнеса. Йо IBM стремилась присутствовать во всех секторах рынка, и могущественный Комитет по корпоративному управлению дал зеленый свет проекту сотрудников исследовательского центра IBM в Бока-Ратоне, штат Флорида, предложивших создать собственную модель персонального компьютера. Хотя результатом проекта стало появление IBM PC (персонального компьютера IBM), участники проекта I окрестили свое будущее детище Acorn (желудь), а сам проект — Project Chess (шахматный проект).
Автором идеи создания IBM PC стал директор центра IBM в Бока-Ратоне Билл Лоуи. Несмотря на свои крохотные размеры в то время, рынок ПК развивался очень быстрыми темпами: количество проданных машин с 1979 по 1980 год возросло на 50%. Появление ПК застало IBM и других гигантов традиционной компьютерной индустрии врасплох. Первые персональные компьютеры были не более чем забавной игрушкой, продуктом, ориентированным преимущественно на любителей-одиночек. Однако с выпуском Apple II ситуация резко изменилась: в сочетании с одной лишь программой обработки электронных таблиц даже ранние версии Apple II превращалась в мощное средство повышения производительности труда бухгалтеров, других финансовых работников — вообще всех, кто имел дело с цифрами.