Шпиндлер с самого начала произвел на Скалли хорошее впечатление. Даже многочисленные противники Шпиндлера с восхищением говорят о его уме и изобретательности при выработке сбытовой стратегии. Имея прочные корни сразу в двух европейских странах, контролируя сбыт и распространение продукции Apple еще в дюжине других стран, а также регулярно наведываясь в Калифорнию, Шпиндлер обладал глобальным видением стратегии деятельности компании. В своей книге "Одиссея" Скалли много разглагольствует о "мульти-локальном" подходе Шпиндлера, позволившем тому стать непревзойденным руководителем сбыта и маркетинга на мировом рынке.
"Американские транснациональные компании слишком долго ограничивались прямолинейным экспортом стратегии своей деятельности, выработанной применительно к внутреннему рынку США, и предлагали всему миру те же изделия, что пользовались спросом в США",— писал Скалли в "Одиссее". За этими словами следовала пространная цитата самого Шпиндлера: "Обычная структура транснациональной корпорации имеет два существенных недостатка. Во-первых, центральная штаб-квартира слишком настойчиво диктует свою волю, а во-вторых, деятельность всей корпорации оказывается окрашенной в национальные цвета страны ее происхождения. При мультилокальном подходе вы строите сеть филиалов, способных адаптироваться к требованиям местных рынков и действовать подобно местным компаниям, оставаясь тесно связанным единой сетью с центральным офисом компании, расположенным за океаном. В результате весь земной шар становится одним гигантским банком идей и капитала".
Предложенный Шпиндлером подход действительно оказался превосходной идеей, позволяющей резко увеличить объемы продаж на внешних рынках. К примеру, Apple никак не удавалось достичь успеха в Японии, пока в 1986 году Шпиндлер не позаботился о том, чтобы на всех продаваемых здесь Макинтошах устанавливалась операционная система KanjiTalk, поддерживающая японские иероглифы. Однако, став президентом Apple Europe, Шпиндлер иногда был вынужден поступать в полном противоречии со своей стратегией. Он обнаружил, что из-за различных систем скидок, используемых местными дилерами Apple, разница в цене на одинаковые модели компьютеров Apple в различных европейских странах достигает 40%. Шпиндлер немедленно взял в свои руки жесткий контроль над ценовой политикой, установив единые цены на всем европейском континенте. Это позволило в период между 1988 и 1990 годом утроить объемы продаж компании на европейском рынке, доведя их до 1,2 млрд, дол., что составило почти четверть всех доходов Apple.
И если Дизель добился таких впечатляющих результатов на европейском рынке, то как же повысится эффективность всех мировых продаж Apple, если главным инженером компании станет Шпиндлер, думал Скалли. "Из Европы поступал непрерывный поток сообщений об успехах Шпиндлера. Кроме того, он пользовался активной поддержкой Салливена",— вспоминает Скалли. Увы, очень скоро всему миру представилась возможность убедиться, что гениальные способности Шпиндлера-стратега еще не гарантируют успеха в руководстве повседневной жизнью компании.
На стороне Шпиндлера было еще одно важное преимущество, возможно, не слишком заметное для тех, кто знал его только по выступлениям для мало знакомой публики, когда Шпиндлер подробнейшим образом обрисовывал даже самые запутанные технические детали, практически не перемежая свою речь шутками, позволявшими слушателям передохнуть и хоть на мгновение расслабиться. На таких выступлениях он резко контрастировал со Скалли, оставлявшим яркое впечатление своей способностью объяснять со сцены сложные вещи простыми словами, понятными каждому слушателю. Шпиндлер говорил ровным, монотонным голосом, почти не улыбаясь и лишь изредка поднимая глаза, и было очень нелегко догадаться, что на самом деле под этой внешностью скрывается весьма страстная натура. Перед сотрудниками же Apple появлялся совсем другой Майкл Шпиндлер, ходивший по сцене крупными шагами, энергично размахивающий руками и обменивающийся кулачными ударами с воображаемым соперником. При этом плотно облегающие шелковые рубашки, которые он часто надевал, быстро пропитывались потом; темные неровные волосы Шпиндлера становились еще более всклокоченными, а слюна начинала брызгать у него изо рта.
"У нас шутили, что на выступлениях Шпиндлера первые десять рядов надо держать свободными, потому что сидевшие там подвергались опасности утонуть в потоках пота и слюны",— рассказывает Джон Зиэл, бывший менеджер службы сбыта Apple. Главным объектом страсти в речах Шпиндлера всегда была Apple, но он вел себя так, словно проповедовал слово Господне. "Если убрать немецкий акцент Шпиндлера, то где-нибудь в южных штатах он вполне мог бы сойти за религиозного проповедника",— говорит один из бывших руководителей компании, просивший не называть его имени. Впрочем, в роли проповедника Шпиндлер был бы не менее эффектен, чем Арнольд Шварценеггер.
В отличие от Скалли Шпиндлер всегда демонстрировал решительность, причем во многом благодаря своему внушительному внешнему виду. Хотя в конце 80-х Шпиндлер выглядел не слишком полным, при росте за метр восемьдесят он все же весил больше девяноста килограммов. Его жгучие глаза буквально впивались в собеседника, а мясистое лицо горело страстью. "Однажды в Сан-Хосе на встрече в отеле "Фермонт" Шпиндлер — тогда еще президент Apple Europe — излагал свои взгляды примерно двумстам слушателям, и те, кто не соглашался с его доводами по существу, были более чем убеждены его недвусмысленным поведением на сцене",— рассказывает Джордж Эверхарт, работавший тогда менеджером по маркетингу.
Но внешнее впечатление часто обманчиво, и именно так это оказалось в случае со Шпиндлером. На самом деле тот обладал множеством недостатков, не последним из которых была полная неспособность вести рутину текущих операций. Да, продажи Apple на мировых рынках резко возросли под руководством Шпиндлера, но во многом это было заслугой его усердных заместителей, надежно контролировавших все текущие дела. "Я всегда считал Майка выдающимся стратегом в области маркетинга, когда тот работал под моим началом. И зачем только надо было бросать его на повседневные дела? Я никогда не видел в Шпиндлере ни малейших способностей к этому",— отмечает Дел Йокам.
В понимании Йокама, руководство текущими операциями компании означает пристальный и непрерывный контроль за всеми аспектами ее деятельности — начиная с производства достаточного числа компьютеров для удовлетворения поступающих заказов и кончая сотрудниками службы сбыта на местах, которые должны вовремя доставить изготовленные компьютеры до потребителя. По своей природе это нудная и малопривлекательная работа, тем не менее имевшая жизненно важное значение для Apple, как и для любой другой промышленной компании.
А вот как действует человек, являющийся полной противоположностью оптимальной кандидатуре на пост главного инженера крупной компании. Представьте на минутку, что вы возглавляете службу маркетинга некоей фирмы и в вашей голове родилась замечательная идея, как еще повысить объемы продаж. Вы немедленно собираете своих менеджеров в конференц-зале, усаживаете их за стол, выходите к доске и начинаете сбивчиво излагать свои соображения с максимально возможной скоростью нанося на доску какие-то маловразумительные знаки. Вы настолько распаляетесь, что начинаете говорить еще быстрее; при этом пот ручьями хлещет со лба, а глаза вылезают из орбит. Никто из присутствующих не решается задать своему начальнику ни одного вопроса, и все старательно кивают головой в знак одобрения, а по окончании встречи стремятся как можно скорее очутиться за дверью. Увы, из сказанного вами никто не понял ни слова. Но что еще хуже, вы даже не замечаете этого. После нарисованной картины читателю, скорее всего, больше не надо объяснять, каким человеком был Майкл Шпиндлер.
"На вашу голову, словно из пожарного брандспойта, обрушивалась мощнейшая информационная струя. В результате очень часто мы вообще не могли взять в толк, что же сказал нам Шпиндлер",— рассказывает Боб Солтмарш, занимавший тогда должность казначея Apple.
На самом деле рядом со Шпиндлером постоянно должен был находиться переводчик, способный изложить его мысли на внятном английском или, в зависимости от ситуации, немецком, французском или каком-то еще языке. В европейской штаб-квартире Apple таким человеком являлся Стефан Уинсенс, возглавлявший кадровую службу европейского отделения компании. "Майк устраивал очередное совещание по маркетинговой стратегии на европейском рынке, и после его окончания все взгляды обращались на Стефана с од-ним-единственным вопросом: "Что Шпиндлер имел в виду на этот раз?" И Стефан начинал объяснять: "Все очень просто — вы делаете то, вы делаете это и вам нужно сделать еще то-то и то-то". По сути, Уинсенс выступал в роли переводчика",— говорит Фил Диксон, работавший под руководством Шпиндлера в европейском отделении Apple.
Но всякий раз прилетая в Купертино, Шпиндлер оставлял своего переводчика по другую сторону океана и без него нередко попадал в малоприятную ситуацию, подобную той, в которой он оказался при попытке дать интервью журналу "PC Week" — одному из наиболее влиятельных изданий в компьютерной индустрии, и прежде всего среди производителей IBM-совместимых ПК, где положение "PC Week" можно было сравнить разве что с ролью "The Wall Street Journal" в мире бизнеса. Конечно, и у поклонников Apple имелся свой аналог "PC Week" — журнал "MacWEEK", посвященный исключительно компьютерам Макинтош. Появление интервью Шпиндлера в "MacWEEK" также стало бы заметным событием в мире Apple, но выступать перед читателями "MacWEEK" для Шпиндлера значило ломиться в открытую дверь. Он стремился донести свои слова до необразованных масс пользователей, одурманенных ужасными IBM-совместимыми "персоналками". Поэтому, став президентом Apple Europe, Шпиндлер предложил пресс-службе компании обратить больше внимания на издания, не находящиеся в сфере влияния Apple. Заинтересовавшись этой идеей, пресс-служба начала энергично воплощать ее в жизнь.
Приложив немало стараний, пресс-служба смогла организовать встречу Шпиндлера один на один с корреспондентом "PC Week" Джоном Доджем. Эта встреча обещала стать крупным прорывом. Комментарии Шпиндлера не просто должны были появиться на страницах журнала для пользователей IBM-совместимых систем — редакция "PC Week" планировала сделать интервью со Шпиндлером темой номера, с огромным заголовком и портретом на обложке журнала. В назначенное время Шпиндлер прибыл, поздоровался с Доджем и начал свои традиционно маловразумительный монолог. В конце часового интервью Додж вежливо поблагодарил Шпиндлера и откланялся. "Однако позже он позвонил нам и сказал: "Слушайте, я ни слова не понимаю из того, что наговорил мне Шпиндлер. У меня все интервью записано на пленку, но я никак не могу взять в толк, о чем вообще идет речь". Пресс-служба организовала повторное интервью, но Додж снова ничего не понял. В итоге "PC Week" не напечатал ни строчки",— вспоминает бывший сотрудник Apple, знакомый с этой историей.
Шпиндлер в душе был таким занудой, что каждая шутка давалась ему с невообразимым трудом. "Не раз случалось, что, когда я был в кабинете Джона, туда заходил Майкл и пытался рассказать нам какой-то анекдот,— рассказывает один из бывших помощников Скалли.— Тут я вынужден был говорить Майклу, что ничего не понял. Майкл расстраивался, повторял анекдот еще быстрее, а мы с Джоном опять ничего не могли понять. В конце концов я предложил Джону без лишних расспросов дружно смеяться после каждой шутки Шпиндлера. Через пару дней Джон и я рассмеялись чуть ли не до упаду и Майкл вышел из кабинета, счастливо улыбаясь. Увы, с тех пор он решил, что только я и Джон понимаем его шутки, и стал каждый день заходить к нам просто для того, чтобы рассказать новую".
Забавное занудство Шпиндлера усугублялось другой, куда более важной проблемой — хронически слабым здоровьем. На протяжении многих лет он периодически жаловался на постоянные приступы стресса и проблемы с сердцем. Позже ему пришлось также бороться с избыточным весом и начавшимися болями в спине. Шпиндлер так часто жаловался на свое здоровье, что многие коллеги по Apple начали считать его ипохондриком. Только самые близкие к Шпиндлеру люди знали, что он действительно серьезно болен. Однажды в конце 80-х годов в его кабинет вошел Йокам, тогда еще занимавший пост главного инженера и являвшийся непосредственным начальником Шпиндлера, и обнаружил, что могучий Дизель лежит на кушетке без сознания. "Это больше всего напоминало эпилептический припадок",— говорит один из свидетелей происшедшего, просивший не указывать его имени. Прибывшая "скорая" немедленно увезла Шпиндлера в больницу.
За годы работы в Apple Шпиндлер не раз попадал в больницу Стэнфордского университета. Иногда он приходил туда сам, а иногда его привозили на "скорой". В другой раз, когда Шпиндлер потерял сознание в своем кабинете, секретари набрали 911 и попросили, чтобы на территории Apple машина "Скорой помощи" выключила сирену, а санитары поднялись на четвертый этаж штаб-квартиры компании на Де-Анца, 7, по лестнице с заднего хода. Шпиндлер не раз жаловался друзьям на плохое сердце, но ни он сам, ни его врачи не согласились подтвердить это автору.
В любом случае неспособность Майкла Шпиндлера справляться с тяжелыми перегрузками и стрессом была очевидной. По словам одного из бывших руководителей Apple, когда Шпиндлера что-то не устраивало, его тут же бросало в дрожь. Мы уже рассказывали, как в 1989 году сотрудникам Шпиндлера пришлось уговаривать его вылезти из-под собственного стола. Похожий случай произошел и в 1987 году, когда Аллан Лорен только появился в Apple. Один из высших руководителей Apple предложил Лорену обойти с ним штаб-квартиру на Де-Анца, 7, чтобы он мог представить Лорена его новым коллегам. Зайдя в кабинет Шпиндлера, они никого там не обнаружили. "Спутник Лорена сказал: "Аллан, вам, вероятно, лучше подождать меня за дверью",— а спустя несколько минут появился в коридоре вместе со Шпиндлером и познакомил с ним Лорена. Позже Лорен поинтересовался у своего спутника, что случилось, и услышал в ответ: "Шпиндлер не любит перегрузок",— рассказывает бывший высокопоставленный менеджер Apple, ставший свидетелем этого происшествия и отказавшийся назвать имя человека, сопровождавшего Лорена. Вне всяких сомнений, Шпиндлер находился под столом, когда в его кабинет вошли Лорен со спутником, поскольку по-другому он мог бы исчезнуть из поля зрения, только спрятавшись за плотно закрытой дверью тесного стенного шкафа.
Наконец, немало людей в Apple относились к Шпиндлеру с недоверием. Активное участие Шпиндлера в отставке Йокама наводило некоторых приближенных к высшему руководству компании на мысль, что Шпиндлер не прочь отправить в отставку и самого Скалли. Действительно, Гассе сказал автору этих строк, что Шпиндлер не раз заводил речь об этом. И хотя Гассе сейчас отказывается обсуждать эту тему, ближайшее окружение Скалли было настолько озабочено слухами об амбициях Шпиндлера, что решило предупредить своего шефа. "Я с самого начала не доверял Шпиндлеру и говорил об этом Джону, но тот неизменно отвечал: "Со Шпиндлером все в порядке",— рассказывает один из бывших помощников Скалли. По воспоминаниям другого референта Скалли, он также предостерегал шефа на одном из ежедневных утренних совещаний Скалли с членами его аппарата: "Я сказал Джону, что ему не следует доверять Шпиндлеру, который его явно недолюбливает".
Выходец из корпоративной культуры PepsiCo с ее строго установленными правилами и четкой корпоративной иерархией, Скалли привык доверять людям. Естественной реакцией Скалли, узнавшего, что кто-то нелестно отзывается о нем, было подойти к этому человеку и спросить, соответствуют ли циркулирующие слухи действительности. Услышав в ответ твердое "нет", Скалли считал инцидент исчерпанным. В представлении Скалли, которое он сегодня с готовностью называет наивным, люди не могли лгать ему в лицо. "Джон однажды потребовал у Шпиндлера объяснений по поводу критики за его спиной и получил ответ: "Это неправда. Нет, нет и еще раз нет",— рассказывает бывший секретарь, слышавший эти слова.