Apple. Те, кто испытывал жажду в рабочее время, должны были приносить воду с собой. Эта мера вызвала настолько сильное возмущение сотрудников компании, что Грациано пришлось вскоре вернуть автоматы на место.
Сокращая расходы, Скалли надеялся подготовить компанию к серьезной борьбе за долю рынка ПК с целью хотя бы вернуться на позиции 1988 года. Именно к этой политике новый главный бухгалтер Джо Грациано призывал с момента своего возвращения в 1989 году. Однако такой подход полностью противоречил стратегии "игры в правый верхний угол", принятой всего лишь годом ранее усилиями Гассе, имевшего тогда еще очень большое влияние. В новой стратегии Apple Скалли выделял два ключевых момента. Во-первых, на рынок необходимо было выпустить более дешевые модели Макинтошей, другими словами, нанести удар "в левый нижний угол". Во-вторых, компании каждые полгода следовало предлагать пользователям новые "хиты" для сохранения технического превосходства Apple над Microsoft.
Разумеется, оба упомянутых выше момента означали снижение прибыльности компании, но с этим приходилось мириться. Конечной целью, неофициально поставленной перед руководством компании, являлось увеличение в следующем году принадлежавшей Apple доли рынка ПК на 3% — с 7,5 до 10,5%. Ключом к успеху должны были стать три новых Макинтоша: ориентированный на начинающих пользователей Mac Classic, недорогая модель с цветным монитором Mac LC (от low-cost color), и Mac IISI, первый мощный компьютер Apple, продававшийся по сравнительно невысокой цене. К серийному выпуску этих трех новинок планировалось приступить в середине октября 1990 года, как раз к началу сезона предрождественских продаж.
Ответственным за выпуск новых моделей был назначен Майкл Шпиндлер, лишь недавно ставший главным инженером Apple. Обосновавшись к марту 1990 года в Купертино на постоянной основе, Шпиндлер вихрем ворвался в размеренную жизнь кампуса Apple и произнес страстную речь перед сотрудниками компании, провозгласив, что отныне "в Apple больше не будет места для примадонн, диктующих всем свои капризы". Этими словами Шпиндлер (как раз и являвшийся такой "примадонной") бросал камень вслед уже ниспровергнутым с корпоративного небосклона звездам Apple — Жану-Луи Гассе и Аллану Лорену. Кроме того, Шпиндлер собирался предупредить остальных, что не намерен закрывать глаза на традиционное для Apple отсутствие дисциплины. "В общем Шпиндлер намеревался стать фельдфебелем, не дающим спуска своим подчиненным",— отмечает один из тогдашних менеджеров Apple по маркетингу, попросивший не называть его имени.
Поручив Шпиндлеру заняться текущей деятельностью Apple, Скалли стал тщательно анализировать собственное место в структуре компании. На протяжении последних трех лет он концентрировал свои усилия в основном на пропаганде достижений Apple вне ее стен, предоставляя Жану-Луи Гассе контролировать деятельность конструкторских и серийных подразделений Apple, игравших определяющую роль в успехе компании. Но когда к началу 1990 года Гассе практически уже лишился былой власти и всерьез подумывал об уходе из компании, инженеры Apple оказались предоставленными воле волн. Конечно, и в прежние времена, когда Гассе еще находился у руля, инженеры не всегда ясно понимали направление и цель своей деятельности, но тогда у них по крайней мере был признанный лидер, на которого они были готовы работать день и ночь. И теперь, на пороге нового бурного десятилетия,
инженеры Apple вновь нуждались в лидере, способном провести их сквозь грядущие бури. Лучшего лидера, чем он сам, Скалли вокруг себя не видел.
Хотя Скалли с детства увлекался электроникой, он ни в коей мере не являлся специалистом по компьютерным технологиям и никогда не считался таковым среди инженерного сообщества Apple. Но в начале 1990 года ему на глаза попался отчет консалтинговой фирмы McKinsey & Company, который, по мнению Скалли, имел к нему самое прямое отношение. "В отчете отмечалось, что главный конструктор корпорации (chief technology officer) прежде всего должен обладать способностью оценивать значение тех или иных технических решений с точки зрения бизнеса компании, и на эту должность не следует назначать лучшего из технических специалистов компании",— вспоминает Скалли. Другими словами, и без глубокого понимания основ суперсовременных технологий вполне можно понять, почему пользователи стремятся покупать те или иные модели компьютеров,— ведь в подавляющем своем большинстве эти пользователи сами не являются компьютерными специалистами и им требуется лишь, чтобы приобретаемые ими компьютеры были достаточно быстрыми, мощными и гибкими для решения реальных повседневных задач.
Скалли почувствовал внезапное озарение. Кто лучше главного управляющего компании, отвечающего за воплощение новых технологий в жизнь, сможет разобраться в их практическом значении, думал Скалли. Действительно, он достаточно хорошо разбирался в маркетинге и благодаря своей прирожденной способности переводить технический компьютерный жаргон на язык, понятный широким массам клиентов, стал живой легендой компьютерной промышленности. В результате Скалли твердо решил назначить себя главным конструктором Apple в дополнение к занимаемым им должностям президента компании, председателя совета директоров и главного управляющего. Решение Скалли инженеры компании встретили в штыки. "Все, что оставалось после этого сделать любому инженеру Apple,— это немедленно уволиться. Только попробуйте представить себе бывшего руководителя индустрии прохладительных напитков, вознамерившегося стать главным конструктором одной из ведущих высокотехнологичных компаний в мире",— раздраженно замечает Константин Отмер, в то время работавший над QuickDraw, основной графической программой для компьютеров Макинтош.
Впрочем, сам Скалли считает решение стать главным конструктором Apple одним из самых верных в своей жизни. Каждый день в семь угра Скалли приглашал к себе ведущих технических менеджеров компании. Он подгонял себя и других, словно на дворе снова стоял 1985 год, с той лишь разницей, что теперь вся энергия Скалли сконцентрировалась на лабораториях компании, где создавались новые разработки, призванные стать основой объявленного Скалли похода за расширение рыночной доли Apple. "Примечательно, что я обладал наибольшей властью над компанией именно тогда, когда она попадала в очередную полосу передряг",— отмечает Скалли.
В то время как Скалли с головой погрузился в работу лабораторий Apple, Шпиндлер контролировал практически всю остальную деятельность компании. Одной из важнейших его задач было вдохнуть новую жизнь в операции Apple на внутреннем рынке США, где компания понесла сильный урон в результате решения Лорена повысить цены, а также вследствие провала Гассе с выпуском портативного Макинтоша. Шпиндлер знал, что ему не обойтись здесь без руководителя высочайшей квалификации с большим опытом работы на компьютерном рынке. Подходящую кандидатуру Шпиндлер нашел по соседству, в компании Hewlett-Packard. Им стал генеральный менеджер отделения персональных компьютеров Hewlett-Packard Боб Пюэтт, поддавшийся на уговоры Шпиндлера и согласившийся занять кресло президента Apple USA, остававшееся вакантным после ухода Лорена. И хотя приход Пюэтта позволил резко поднять объемы продаж Apple на внутриамериканском рынке, одновременно он привел к дальнейшему упадку настроений среди сотрудников компании и едва ли не к полному исчезновению важного канала сбыта продукции Apple через некогда разветвленную сеть ее дилеров.
Пюэтт был невысок, но обладал чрезвычайно крепким телосложением. В свое время он играл полузащитником в футбольной команде Северо-Западного университета. За двадцать четыре года, проведенные в Hewlett-Packard (HP), Пюэтт до мозга костей пропитался монолитной корпоративной культурой, известной в Силиконовой Долине как "культура HP". Следуя традициям этой культуры, сотрудники Hewlett-Packard стремились делать карьеру в стенах своей компании, терпеливо поднимаясь вверх по служебной лестнице. Кроме того, им приходилось придерживаться тех же консервативных ценностей, что и легендарным основателям HP — Уильяму Хьюлетту и Дэвиду Паккарду. Разумеется, на работе все сотрудники HP появлялись в пиджаках и галстуках. Одним словом, Hewlett-Packard была жестко управляемой компанией, славящейся своей стабильностью, т.е. представляла полную противоположность свободному духу Apple. Пюэтт выделялся на Apple и еще одной своей особенностью: всю свою жизнь он состоял в Национальной стрелковой ассоциации США и обожал охоту на крупного зверя, иногда забираясь для этого даже в азиатские джунгли. Естественно, подобные увлечения были не слишком симпатичны молодым, энергичным парням из Apple, многие из которых вообще не ели мяса и содрогались при одной мысли о том, что животных убивают ради этого самого мяса.
Итак, подобно своему предшественнику Аллану Лорену, Пюэтт также оказался на Apple белой вороной.
Одной из задач Пюэтта в качестве главы Apple USA было восстановление портящихся на глазах отношений компании с армией своих многочисленных дилеров, на которых приходилось до половины всех продаж Apple. Дилеры Apple чувствовали себя гражданами второго сорта, хотя именно они оставались основным каналом взаимодействия компании с простыми пользователями. Конечно, дилеры Apple пытались подражать своим кумирам из Купертино, отращивая длинные волосы и появляясь за прилавком в майках с последней выставки Apple. Каждый из них в душе надеялся стать новым Стивом Джобсом. Но начав еще со времен руководства самого Джобса, Apple продолжала разрушать отношения с этой когортой своих наиболее преданных сторонников, продавая все большую часть компьютеров напрямую крупным клиентам, отказывая мелким дилерам в рекламной поддержке и не ставя ни в грош их многолетнюю верную службу Apple.
Типичной ситуацией, в которую нередко попадали дилеры Apple, может служить история измывательства компании над своим дилером Тони Страмиелло из крохотного городка Астория (штат Орегон), расположенного на открытом всем ветрам берегу Тихого океана, примерно в полуторастах километрах к северо-западу от Портленда. Страмиелло был страстным поклонником Apple. Вскоре после выпуска на рынок первого Макинтоша в 1984 году Страмиелло вложил 150 тыс. дол. в новое оформление своего магазинчика в центре Астории и стал специализироваться исключительно на продаже изделий с маркой Apple. За собственный счет он отправил двух продавцов на «стажировку в Купертино. Каждые три месяца Страмиелло садился в свой "Пайпер Команч 250" и прилетал в Портленд на встречу региональных дилеров Apple. Наконец, Страмиелло с такой страстью пропагандировал Apple в своем городке, что немало школ и местных бизнесменов стали убежденными сторонниками Макинтоша. Он даже открыл над своим магазином аудиторию, где пользователи могли научиться работать с Макинтошами. Только за первый год Страмиелло удалось продать компьютеров Apple на 300 тыс. дол.
"Я был полон энтузиазма и постоянно слышал от Apple, что компания считает меня партнером по бизнесу",— вспоминает Страмиелло.
Но прошло около полутора лет и однажды Тони Страмиелло получил по почте письмо, в котором говорилось, что Apple "анализирует" состав своих дилеров и что Тони теперь при желании может начать продавать компьютеры других производителей, а не только Apple. Вскоре у Страмиелло стали раздаваться звонки от клиентов, спрашивавших, действительно ли он больше не является дилером Apple, как это им заявляли другие дилеры компании в Портленде и его окрестностях, спешившие переманить к себе больше клиентов. "Сначала я ничего не понимал, но затем получил письмо, извещавшее о решении Apple исключить нас из числа дилеров",— рассказывает Страмиелло. Хотя трудно в это поверить, но конкуренты Страмиелло узнали об этом решении раньше его самого. Страмиелло был глубоко потрясен подобным отношением со стороны Apple. Он всеми силами старался пропагандировать Apple едва ли не каждому Встречному, продавая столько Макинтошей, сколько поставляла ему компания, и быстро наращивая темпы продаж. Неужели Страмиелло не был для Apple идеальным продавцом ее компьютеров?
Такого же мнения придерживался и Джон Зиэл — региональный менеджер службы сбыта Apple из Портленда. Он тоже был шокирован, когда Apple в 1986 году разорвала дилерские отношения со Страмиелло и сотнями других крохотных семейных дилерских фирм по всем Соединенным Штатам, после того как менеджеры службы сбыта в Купертино решили, что компания больше не хочет поддерживать отношения с дилерами, чей годовой оборот не достигал 500 тыс. дол. Узнав, что руководство компании решило расстаться со Стррамиелло, Зиэл выступил в его защиту. "В ответ я услышал: "Мы очень сожалеем, но никаких исключений не предусмотрено",— вспоминает Зиэл, по-нувший Apple в 1994 году, после 11 лет работы в компании. Помимо ижения, Страмиелло понес и прямые убытки. Лишь под угрозой судебного ка Apple согласилась выплатить Тони 30 тыс. дол. в качестве компенсации непроданные компьютеры, оставшиеся у него на складе.
"Конечно, на Apple было немало превосходных инженеров, но они не имени малейшего представления о том, как надо заниматься бизнесом",— говорит Страмиелло, который по-прежнему живет в своем городке и вместе с женой управляет службой по аренде недвижимости.
Итак, история недальновидного обращения Apple со своими дилерами к моменту прихода Пюэтта насчитывала уже не один год. Однако с его появлением в компании для дилеров настали еще более трудные времена, первым знаком которых стала встреча Пюэтта примерно с пятьюстами дилерами Apple, собравшимися в бальном зале одного из отелей близ Купертино. Пюэтт, лишь недавно появившийся в Apple, вышел на сцену и показал присутствовавшим схему, заполненную черными кружочками. Из схемы следовало, что 20% дилеров обеспечивают 80% всех продаж, и
Пюэтт намеревался "рационализировать" дилерскую сеть компании так, чтобы в ней остались только дилеры с наибольшим годовым оборотом либо дилеры, торгующие на наиболее выгодных условиях. "Те, кто не готов перебраться в один из двух указанных углов таблицы, имеют мало шансов на выживание",-заявил Пюэтт. Это его выступление вошло в историю Apple под названием призыва "идти по углам".