По воспоминаниям представителей Apple, участвовавших в переговорах, со стороны Sun идею сотрудничества с Apple поддерживал Билл Джой, один из основателей Sun и влиятельный член совета директоров компании, а также Скотт МакНили и другие высшие руководители. Хотя Sun в первую очередь ориентировалась на рынок рабочих станций, Джой был обеспокоен возможностью создания на Microsoft операционной системы, способной рано или поздно вытеснить систему Unix. Действительно, Microsoft уже приступила к работе над усовершенствованной операционной системой Windows NT, предназначенной для сетевых серверов и младших моделей рабочих станций. Хотя появление Windows NT на рынке ожидалось только в 1993 году, эта система с самого начала была нацелена на рыночные позиции Sun. Переговоры между Apple и Sun шли настолько успешно, что Мартин и Грациано начали убеждать Скалли и совет директоров Apple принять решение о приобретении Sun, что они уже пытались сделать несколькими годами ранее.
"Наш союз мог бы стать счастливым браком, заключенным на небесах",— вспоминает Мартин. На первый взгляд, для этого были все основания.
Как-то в конце 1990 года Джо Грациано сидел в своем кабинете на четвертом этаже здания по Де-Анца, 7, и держал в руках черновой вариант пресс-релиза, где сообщалось, что Apple согласилась приобрести Sun, Скотт МакНили назначен главным инженером объединенной компании, а также об интегрированном подходе Apple и Sun в области компьютерных технологий. Остальные детали, такие как стоимость сделки, предстояло согласовать. "Договор практически заключили. Дело было за малым", — подчеркивает один из участников переговоров.5 И как раз в этот момент в кабинете главного инженера Apple Майкла Шпиндлера раздался звонок президента IBM Джека Килера, предлагавшего сотрудничество в области RISC-технологий. Естественно, Шпиндлер был весьма обрадован предложением IBM, поскольку ему грозило практически неизбежное понижение по службе в случае прихода в руководство Apple Скотта МакНили.
"Как только IBM наконец-то проявила интерес к сотрудничеству, переговоры с Sun были приостановлены",— вспоминает один из бывших руководителей Apple.
Хью Мартина такое решение ошеломило. Он считал RISC-микропроцессоры IBM слишком сложными и дорогостоящими. Более того, по мнению Мартина, "Голубой гигант" был настолько неповоротлив и забюрократизирован, что едва ли мог сделать что-то действительно полезное.
Однако Скалли не был столь категоричен. Его глубоко беспокоило, что для налаживания серийного производства необходимого Apple количества RISC-микропроцессоров требовалось вложить около 1 млрд. дол. В то время Apple производила около 2 млн. компьютеров в год, так что компании было крайне важно иметь надежного поставщика. "У Sun просто не было свободного миллиарда долларов",— подчеркивает Скалли. Наоборот, для IBM сделать такие вложения не составило бы проблемы. В пользу IBM говорило и еще одно обстоятельство, уже не столь меркантильного плана: Скалли легко нашел общий язык с Килером и Кеннавино. Все трое были управленцами старой школы и верили друг другу на слово. Скотт МакНили, наоборот, представлял собой тип невероятно агрессивного молодого человека, легко идущего на конфронтацию. Как отмечает один из бывших руководителей Apple, при слиянии Sun с Apple было бы крайне непросто определить, кто станет фактическим руководителем объединенной компании — Скалли или МакНили.
Итак, по целому ряду обстоятельств соглашение с IBM выглядело намного более безопасным вариантом. После ряда встреч с представителями "Голубого гиганта" Скалли поднял трубку телефона, чтобы сообщить об этом Мартину. "Дело было в субботу. Скалли позвонил мне по сотовому телефону и сказал, что сделка с Sun не состоится. С этого момента я начал думать об уходе из Apple",— рассказывает Мартин. Он окончательно покинет Apple в 1992 году, чтобы вместе с бывшим менеджером службы маркетинга Apple Триппом Хоукинсом создать фирму 3DO, занимающуюся разработкой программного обеспечения (Редвуд-Сити, штат Калифорния). Мартин станет президентом новой фирмы, а Хоукинс главным управляющим. Что до Скотта МакНили, то он продолжит свой путь к вершинам успеха, сделав Sun доминирующей компанией на рынке рабочих станций и одним из лидеров Интернет-технологий конца 90-х годов.
На своей первой встрече в Далласе в начале 1991 года Килер и Кеннавино встретились со Скалли и Шпиндлером. Им надо было наметить общие направления сотрудничества. Разговаривая с глазу на глаз, без секретарей и помощников, руководители обсудили разработанные IBM микропроцессоры, возможность использования программного обеспечения Макинтошей на некоторых рабочих станциях IBM, а также операционную систему Pink, разрабатываемую на Apple в рамках "розового" проекта, и достижения Apple в перспективной области мультимедиа-технологий. "Очень скоро мы поняли, что не успеваем сделать все, что собирались, поэтому выделили приоритетные области и решили продолжить взаимные контакты",— рассказывает один из бывших руководителей IBM, хорошо осведомленный о ходе переговоров.
Лишь один аспект будущего соглашения вызвал на встрече беспокойство Скалли и Шпиндлера, объяснивших Килеру и Кеннавино, что Apple не хотела бы полностью зависеть в поставках микропроцессоров от IBM, остающейся ее глобальным конкурентом. Руководители Apple предложили IBM включить в число партнеров компанию Motorola. "Я одобряю ваш выбор",— спокойно произнес Килер своим неторопливым голосом и тотчас же позвонил в центральную штаб-квартиру Motorola, расположенную неподалеку от Чикаго в Шаумбурге, штат Иллинойс. Килер рассказал главному управляющему Motorola Джорджу Фишеру (позднее ставшему главным управляющим компании Eastman Kodak) о планах IBM и Apple. "Джек сказал Фишеру, что хотел бы предложить Motorola стать главным партнером IBM в RISC-микропроцессорах. Фишер и Килер поручили своим подчиненным согласовать все детали",— рассказывает один из руководителей IBM, который был в курсе событий.
На протяжении нескольких следующих недель сотрудники Apple и IBM встречались в разных концах Соединенных Штатов. IBM продемонстрировала новым партнерам свои предприятия по выпуску микросхем в Остине и Берлингтоне (штат Вермонт). Обе стороны всеми силами старались сгладить различия в корпоративных традициях. Порой дело доходило до смешного. К примеру, при появлении в Остине участники делегации Apple облачились в костюмы и по строгости одежды ничем не уступали своим партнерам из IBM.
Представители же IBM поразили коллег из Apple неформальным обликом вполне в калифорнийском стиле: они пришли на переговоры в майках шортах и кроссовках.
Впрочем, когда дело касалось бизнеса, стороны не ощущали сколько-нибудь заметных барьеров в культурных традициях - хотя бы потому, что Скалли был таким же выходцем с Восточного побережья США, как и большинство руководителей IBM, и даже ближе им по духу, чем Килер с его ковбойскими замашками, Хотя именно Шпиндлер был инициатором переговоров между Apple и IBM, Скалли быстро взял их под свой контроль. Он относился к Килеру с Кеннавино как к порядочным и прямым людям, и это было взаимно. "Скалли оставил у меня впечатление очень честного, благородного и заслуживающего доверия человека. Оказавшись перед микрофоном, он просто творил чудеса. Его свободная живая речь завораживала аудиторию",— рассказывал Килер автору этих строк, сидя в своем скромном домике на поросшем осиной холме в городке Теллурайд, штат Колорадо, где он поселился после отставки. Однако вдаваться в подробности переговоров с Apple не стал.
Но представители обеих компаний быстро обнаружили, что способны предложить друг другу не только теплые личные отношения. IBM стремилась перенять опыт Apple в области программного обеспечения, а также нуждалась в компании, заинтересованной в поставках крупных партий ее микропроцессоров. Apple, в свою очередь, требовался поставщик новых микропроцессоров, а также партнер, с которым можно было бы делить издержки по созданию очередных разработок. "Деловое партнерство сулит успех только в том случае, если обе стороны заинтересованы друг в друге. Мы нуждались в Apple, a Apple в нас",— отмечает Килер.
В процессе переговоров у Килера появилась одна идея, в будущем оказавшая существенное влияние на судьбу Apple. Две компании настолько подходили друг другу, что IBM была готова попросту приобрести Apple. "Мы могли предоставить новым партнерам наши технические разработки, капитал и широкую клиентскую базу. Со своей стороны, Apple предложила нам великолепные компьютеры и творческий подход к созданию программного обеспечения. Но для успешного сотрудничества необходимо было убедиться в возможности действительно продуктивной совместной работы. Обсудив эту проблему с Кеннавино, я намекнул Скалли на возможность слияния и не услышал возражений. У меня была уверенность, что мы получим уникальный шанс создать компанию, олицетворяющую собой будущее персональных компьютеров",— говорит Килер.
Но перед Килером стояло множество более неотложных дел, связанных с воплощением в жизнь планов сотрудничества. Первоначально IBM и Apple намеревались взаимодействовать в трех основных областях. Это, во-первых, созданные в IBM разработки на базе RISC-гехнологий, которые предстояло реализовать в новых микропроцессорах PowerPC. Основные усилия здесь выпадали на долю инженеров IBM и Motorola, но определенное участие предстояло принять и их коллегам из Apple. Вторая область — разработанная Apple мультимедийная технология Script/X, позволявшая с помощью одной и той же программы воспроизводить на самых разных компьютерах и бытовых элект ронных устройствах звуковую, графическую и текстовую информацию, а также видеоролики и мультипликацию. Технологию Script/X предполагалось реали зовать в виде переносимой универсальной мультимедийной программы, для разработки которой предстояло создать специальную компанию Kaleida управляемую и финансируемую совместно Apple и IBM.
Третье главное направление сотрудничества было связано с многострадальной операционной системой Pink, той самой, разработку которой Жан-Луи Гассе всего годом раньше в разговоре с Джоном Скалли предлагал закрыть как можно скорее. В 1991 году "розовый" проект едва ли стал существенно ближе к моменту выпуска первой завершенной версии, чем за четыре года до этого, когда исходные цели проекта были сформулированы на розовых карточках в отеле "Сонома Мишн Инн". Однако лежащий в основе системы Pink объектно-ориентированный подход по-прежнему сулил огромные потенциальные преимущества всей индустрии программного обеспечения. Как известно читателю, объектно-ориентированное программирование, основанное на использовании "объектов" — взаимозаменяемых блоков программного кода, представляет собой попытку порвать с традиционной архитектурой современных операционных систем, представляющих собой гигантские программные монолиты.
В объектно-ориентированном программировании объекты используются подобно типовым деталям, возможность стыковки которых друг с другом предусмотрена самой их конструкцией. "Объекты позволяют программистам "собирать" приложения во многом аналогично тому, как из стандартных деталей на конвейере собирается автомобиль. Точно так же, как современные машиностроители предлагают десятки вариантов комплектации своих автомобилей и порой даже на одном и том же конвейере собирают несколько моделей одновременно, объектно-ориентированное программирование сулит программисту исключительную гибкость возможностей. Каждая отдельная компания сможет создавать специально адаптированные к ее нуждам прикладные системы, объединяя готовые стандартные программные объекты с объектами, отражающими особенности ее бизнеса",— говорится в опубликованном Apple кратком введении в новые технологии программирования. Таким образом, программисты станут создавать новые приложения значительно быстрее, чем прежде, а пользователям больше не придется закрывать одну программу и открывать другую просто для того, чтобы вставить диаграмму в составляемый отчет.
Итак, объектно-ориентированное программирование и RISC-гехнологии оказались созвучны друг другу: проще, быстрее, а следовательно, дешевле. Так же, как это было с технологией Script/X, разработчики системы Pink и всего "розового" проекта должны были выделиться из Apple в отдельную новую компанию Taligent, также управляемую и финансируемую Apple совместно с IBM.
В начале июня 1991 года Хью Мартин только что прибыл домой из больницы вместе с женой и новорожденным ребенком, первенцем счастливых родителей. Внезапно раздался звонок телефона, и Мартин услышал в трубке голос Ала Эйзенштата, старшего вице-президента Apple. После отмены сделки с Sun Мартин утратил всякую веру в Apple и в ближайшем будущем собирался посвятить все время семье. Но Скалли снова позвал его на бой. "Ал сказал, что нам надо лететь в Остин и что мы не встанем из-за стола переговоров, пока не заключим сделку", — вспоминает Мартин. Естественно, речь шла о сделке с IBM; Мартин упросил Эйзенштата разрешить ему провести хотя бы одну ночь дома с новорожденным, а на следующей день уже сидел в самолете, летящем на восток.
В то же самое время Барбара Краузе, возглавлявшая пресс-службу Apple, и еще одна сотрудница пресс-службы компании отправились вместе со Скалли на борту его "Лиэрджета" в Техас. Лицо Скалли, уже многие годы практически постоянно сохранявшее выражение напряжения и беспокойства, теперь вдруг оживилось, как у ребенка. "Скалли был особенно воодушевлен перспективами, открывающимися перед Taligent. На протяжении всего трехчасового полета у него в глазах светилась надежда, что объектно-ориентированное программирование перевернет весь компьютерный мир",- рассказьГвает один из тех кто разговаривал со Скалли на борту самолета.