В сущности, Мартин воскресил давно забытый план Дэна Эйлерса и Чака Бергера, предложенный ими пять лет назад. Его суть в политике лицензирования, направленной на то, чтобы другие компании делали машины, производившие на пользователя впечатление, будто они являются Макинтошами. Бергер колесил по Соединенным Штатам и рассказывал об этих планах производителям компьютерного "железа". Он даже заключил с ними несколько договоров. Однако Скалли отклонил все эти договора из-за протестов Гассе. Теперь, когда Гассе потерял силу, а покупатели MS-DOS переключились на Windows, Мартин понял, что пришла пора прищучить Билла Гейтса на его же территории. "Большинство пользователей предпочитают дружественную среду Макинтоша,— писал Мартин.— При прочих равных они бы выбрали среду Mac. Windows — это имитация нашего графического пользовательского интерфейса (GUI), накладка на DOS, причем не совсем удачная". NewCo должна была создать Windows получше оригинальных Windows.
Предложенную Мартином стратегию можно сравнить с действиями троянского коня. Если обрядить IBM-совместимый компьютер в одежды Макинтоша, пользователи скоро почувствуют, как он великолепен, и немедленно кинутся покупать Макинтош или один из его клонов. История знала немало случаев применения этой стратегии, и всякий раз результат был один и тот же. Билл
Гейтс уже ворочал миллиардами и, возможно, превратился в самую неодолимую силу на сегодняшний день. Но вот, кажется, появился редкий шанс для удара по Microsoft. Гейтс владел целым миром пользователей MS-DOS, и всех их он был готов пригласить в дивный новый мир Windows. Правда, поначалу системы Windows были не такими великолепными. В них встречалось множество ошибок ("дырок", "жучков"), которые могли "уронить" компьютер так, что бедняге-хозяину оставалось только взывать к небесам. Пока Гейтс рвался из сил, пытаясь удовлетворить претензии пользователей, число которых росло как снежный ком, Apple могла тихо уводить клиентов у него из под носа. И, черт побери, на кону стоял впечатляющий куш! В начале 1990 года, когда вышла в свет Windows 3.0, в мире насчитывалось примерно 70 млн. пользователей MS-DOS.
"Разница между Apple и Microsoft состояла в том, что Apple не имела ясного представления, как прибрать к рукам пользователей DOS, тогда как у Microsoft был четкий план, как навязать "досовцам" свои Windows,— говорит Марти Хесс, в прошлом программист Symantec Corporation, ведущий разработчик сервисных программ в Купертино.— Рынок пользователей DOS буквально лежал под ногами".
На самом же деле нельзя говорить, что у Apple совсем не было никакого плана. По крайней мере, он был у Дэна Эйлерса и Хью Мартина. Если бы только к ним захотели прислушаться! Мартин представил свои соображения по NewCo нескольким инженерным боссам. Те деликатно выслушивали его, благодарили за потраченное время и возвращались к своим неотложным делам. Гак что NewCo умерла, не родившись.
После того как Скалли зарубил идеи "резкого рывка", изложенные в докладе Эйлерса, тот окончательно убедился, что стандарт Мас обречен на вымирание, значит, пришла пора поискать что-то другое. Но только было он принялся про-цупывать разные компании, не связанные с Apple, на предмет какой-нибудь нераскрученной великой идеи, как вдруг нашел ее буквально в двух шагах — в Claris Corporation, дочерней компании Apple. С 1987 года Claris возглавлял >илл Кэмпбелл, по своей харизме не уступавший лучшим футбольным тренерам в свое время он стоял во главе американского бизнеса Apple, но при од-гом из бесчисленных административных перемещений Скалли на замену ему спустил Чака Боузенберга.
В начале 1990 года Скалли дал Кэмпбеллу зеленый свет на превращение Claris в независимую акционерную компанию, но в последний момент отменил оглашение, боясь, что Apple потеряет контроль над главным источником воего программного обеспечения. Claris разрабатывала текстовые редакторы, лектронные таблицы, систему управления файлами под названием FileMaker другие программы для Макинтоша. Ее редакторы и таблицы не были столь юпулярны, как у Microsoft, но, по крайней мере, они выходили из контролиру-мого Apple источника. Кэмпбелл не был особенно счастлив от такого поворо-а событий, поскольку уже настроился стать самостоятельным лидером. поэтому в январе 1991 года он объявил о своем уходе из Claris на пост управляющего Go Corporation, программистской фирмы из Силиконовой Долины, созданной с целью разработки перьевой операционной системы для карманных ЭВМ. Теперь он исполнительный директор Intuit Inc. Услышав об открывшей-я вакансии руководителя Claris, Эйлерс воспользовался неожиданным шаном. В конце концов, он не был чужим человеком для Claris, поскольку приложил руку к ее становлению в 1986 году, когда занимался стратегическими инвестициями Apple.
Эйлерс никогда не входил в обойму высших руководителей Apple, но принял отказ от лицензирования Макинтоша близко к сердцу. Однажды, в начале 1992 года, он явился к Скалли и Шпиндлеру, чтобы обсудить стратегические планы по увеличению сбыта продукции Claris. Эйлерс спросил: "Почему бы Claris не превратиться в компанию, поставляющую для заказчика не только программное, но и аппаратное обеспечение — и продающую все это вместе, в одной упаковке? И почему бы этой упаковке не выглядеть точь-в-точь как Макинтош?".
Все повторилось. К тому времени Эйлерс уже не состоял в штате Apple, но был еще связан с этой фирмой. Он добивался лицензирования столь долго, что уже не мог отказаться от этой идеи. В сущности, планы развития компании Claris превращали ее в ту самую "новую марку", необходимость которой обосновывалась в докладе Эйлерса, названном "Резкий рывок". Этот способ лицензирования казался самым простым и надежным. Конечно, появление Claris подорвет ценовую политику Apple, но потери материнской компании будут компенсированы доходностью дочерней фирмы, так что эти деньги вернутся сторицей. Такое "контролируемое лицензирование" позволит Claris превратиться в исследовательскую лабораторию, a Apple, сидя за стеклянной стеной, сможет следить за процессом и, если надо, вносить коррективы.
Идея была представлена Скалли. Он в это время с благоговейным трепетом следил за стремительным взлетом компании Dell Computer и успехом ее молодого учредителя Майкла Делла. Делл основал компанию, еще когда учился в колледже. Потом он поступил в Техасский университет и внедрил совершенной новую модель продажи персональных компьютеров. Вместо того чтобы использовать дилерские сети и другие традиционные каналы сбыта, он рассылал компьютеры прямо по почте. Конечно, при таком способе продажи покупатели были лишены возможности самолично пощупать монитор и заглянуть в корпус, зато экономили немало денег, которые обычно забирают посредники. Делл не ошибся. Если 1984 году его компания располагалась в одной из спален общежития колледжа, то к 1987 году объем ее продаж составил 70 млн. дол. К 1992 году эта цифра достигла уже 1 млрд. дол. Стоит ли говорить, что Майкл Делл так и не дошел до старших курсов своего университета — он стал одним из самых молодых американских мультимиллионеров в реальном секторе экономики.
Неудивительно, что Dell Computers вызывала беспокойство Скалли: цены Apple оставались непомерно высокими, а Майкл Делл опустил ценовой стандарт до неприемлемого уровня. Распространяемые по почте компьютеры Делла обходились на 20% дешевле, чем обычные IBM-совместимые машины в магазинах, в то же время компьютеры Apple, за исключением Макинтош-Классик, стоили на 25% дороже, чем их IBM-аналоги. Нельзя сказать, что Apple особенно жадничала, вздувая отпускную цену, но разница, согласитесь, существенная. План реконструкции Claris предоставлял Скалли возможность побороться за территорию Делла. Он снял телефонную трубку и связался с одним из абонентов в Силиконовой Долине. А теперь угадайте, кто поднял трубку на другом конце? Ни кто иной, как Чак Бергер.
Как вы помните, Бергер, хлопнув дверью, покинул Apple после фиаско "Аполлона" и вступил в штурмовую бригаду Sun. Дела Sun резко пошли в гору после того, как ее исполнительный директор Скотт МакНили проторил дорогу на рынок больших и дорогих рабочих станций, предназначенных для обслуживания научных и инженерно-технических проектов. Бергер, в то время президент калифорнийского отделения Sun, очень удивился звонку бывшего начальника. Скалли пригласил его на секретное совещание. Оно состоялось в феврале 1992 года в отеле "Софител" в Редвуд-Сити — это в десяти милях вверх по 101-й автостраде от офиса Sun в Маунтин-Вью. Собственно говоря, это Эйлерс предложил Скалли позвонить Бергеру, ведь Бергер был его старым союзником по дебатам о лицензировании Макинтоша. "Скалли и ряд других руководителей Apple встретились в "Софителе" для обсуждения ситуации: Делл только что сбавил цены,— вспоминает один из бывших администраторов Apple, присутствовавший на собрании.— На рынке компьютерного "железа" с начинкой Windows началось падение цен. Руководители Apple хотели устроить то же самое с Макинтошами".
Штаб-квартира компании Claris в Санта-Кларе располагалась в нескольких милях от комплекса Apple, неподалеку от парка аттракционов "Великая Америка" и прямо напротив могущественной корпорации Intel. Увидев реальную возможность расширения рынка Макинтошей и сохранения независимости от Apple, Бергер согласился на предложение Скалли и даже уведомил об этом свою компанию Sun — не в последнюю очередь благодаря весьма неплохим условиям, предложенным ему Скалли. Бергер подключился к этому проекту, пребывая в полной уверенности, что его поддерживают все члены администрации Apple. Скалли же заверил его: "Мы безусловно доведем это дело до конца" (со слов одного из руководителей, слышавших это заявление). В свою команду Бергер набрал полдюжины сотрудников Apple и организовал лабораторию по другую сторону от центрального офиса Claris. В течение шестидесяти дней они разрабатывали прототип макинтошевского клона. По укоренившейся в Claris традиции обозначать новые проекты в алфавитном порядке, как отряды в лагере скаутов, Эйлерс предложил кодовое название "Драма" (Drama). В прошлый раз проект назывался Chemistry, теперь настал черед Drama.
На Земле немного найдется мест, столь же прекрасных и восхитительных, как Северная Калифорния. Утихли зимние дожди, на фоне бурых склонов гор выгодно выделялась пышная зеленая растительность и великолепные дикие цветы, а в воздухе разливалось журчащие переполненных горных потоков. Здесь-то и работали Бергер и его команда, движимые энтузиазмом и надеждой на скорый успех. Они подключили к своему проекту Nissan Design International, отделение японской компании Nissan Motor Company Ltd., расположенное в Сан-Диего, подрядившееся разработать дизайн нового компьютера. "Железо" обязалась изготовить тайваньская компания Acer, а бухгалтерская и консалтинговая фирма из Чикаго Arthur Andersen & Company, чье название с тех пор изменилось на Arthur Andersen LLP, согласилась установить у себя пробную внутреннюю сеть, в которую были объединены новые машины.
В июле 1992 года, через три месяца после начала проекта, они собрали уже три работающие модели. Они выглядели в точности как IBM-совместимые компьютеры, начинка системных блоков которых сплошь состояла из стандартных деталей промышленного производства, но при этом поддерживала программное обеспечение Мас. Конечно, прототипы оказались грубоваты. В конце концов, их сделали всего за восемь недель. Но они были достаточно хороши, чтобы уже в начале следующего месяца получить у администрации заветный штамп, одобряющий дальнейшее развитие проекта.
По крайней мере, так казалось Чаку Бергеру.
Но за несколько недель до этого в компьютерной индустрии случилась катастрофа, по своим последствиям сравнимая с землетрясением. Фирма Compaq
Computer из Хьюстона (штат Техас), а вместе с ней и другие производили IBM-совместимых клонов оказались нокаутированы компанией Dell, расположенной тоже в Техасе — в Остине. Прежде объемы продаж Compaq неуклс)|(Н0 увеличивались, пока в 1990 году не дотянулись до отметки в 3,6 млрд. дол. Но когда в 1991 году Dell вдруг резко снизила цены на свои компьютеры, годовой доход Compaq сократился до 3,3 млрд. дол. За свою короткую историю Compaq впервые потерпела поражение. Мощная Compaq оказалась в критическом положении и для восстановления позиций была готова на все. Совет директоров Compaq уволил своего исполнительного директора, одного из основателей фирмы Рода Каньона, заменив его энергичным немцем по имени Экхард Пфайфер. В начале лета 1992 года компания пошла на беспрецедентный шаг — снизила цены почти на 20%, развязав тем самым одну из самых грязных войн, когда-либо случавшихся в компьютерной индустрии,— войну цен. Этот период истории развития персональных компьютеров следовало бы назвать "Компако-вым шоком".
Предпринятый гамбит сработал: за два следующих года Compag увела из-под носа конкурентов огромные суммы денег и свергла IBM с престола самого массового производителя ПК в мире. Определенную роль в восхождении Compaq на вершину успеха сыграли не только низкие цены на "персоналки", но и небывалая агрессивность в раскручивании продаж входящих в моду портативных компьютеров-лаптопов, а также серверов, предназначенных для хранения больших объемов данных.
В условиях обострившейся конкуренции с производителями подешевевших компьютеров семейства Wintel продавцы продукции Apple не пришли в восторг от дополнительного конкурента — Мас-клона, хотя его производство подконтрольно Apple. Президент отделения Apple USA Боб Пюэтт, когда-то блестящий защитник студенческой футбольной команды, был серьезно обеспокоен тем, как повлияет "Драма" на объемы продаж в его епархии. "Мы и так еле-еле удерживаем свои позиции на рынке, балансируя на острие ножа,— негодовал он.— А вы вешаете нам на шею еще одну торговую марку и убеждаете нас, что с ней мы легко завоюем весь мир?". Его эмоции разделял и Йен Дайери, только что совершивший подвиг в Тихоокеанском отделении Apple, недрогнувшей рукой снизив цены и добившись беспрецедентного роста продаж на таких специфических рынках, как японский. За несколько дней до заседания, на котором проекту "Драма" был вынесен окончательный приговор, Скалли возвел Дайери в ранг вице-президента, управляющего международным маркетингом и мировой сетью продаж Apple.