Но дни Star Trek были сочтены. К маю 1993 года приток денежных средств в Apple превратился в жиденький ручеек, и Шпиндлер распорядился перевести все структуры компании на самофинансирование. Расходы каждого отделения должны были покрываться из его собственных доходов. Поскольку исследовательские проекты не приносят денег до своего завершения, подразделению Дэйва Нэйджела предоставили бюджет, основанный на отчислениях от стоимости операционной системы, установленной на каждом проданном компьютере Макинтош. На практике это означало, что группа Дэйва Нэйджела будет получать по 22 дол. с каждой операционной системы, проданной внешним производителем Макинтошей.
Чтобы преодолеть недостаток финансирования исследовательских проектов, Дэйву Нэйджелу пришлось перераспределить средства в пользу "жирных" проектов, обещавших быстрый коммерческий успех и финансовую отдачу. Прежде всего имелись в виду проекты по переделке операционной системы Мас под процессор PowerPC и "техническую поддержку" System 7. Вскоре выяснилось, что на долю Star Trek ничего не остается. Рик Шпитц подсчитал, что для создания коммерческой версии операционной системы Mac/Intel потребуется 20 млн. дол. на восемнадцать месяцев работы. "Вместе с Нэйджелом мы вылетели на встречу с Рэем Нурда, чтобы попытаться выработать лицензионное соглашение, которое могло бы сократить расходы Apple на Star Trek,— вспоминает Шпитц,— Однако Novell не собиралась делить с нами расходы". На
самом деле, по словам главы Novell Тома Роландера, его компания готова была потратиться, но Apple заломила слишком высокую цену за лицензию. "Цена, предложенная Apple, оказалась значительно выше рыночной, — оправдывается Роландер.— В таких условиях полностью отпадала возможность конкурировать с Windows".
Седеющий бородач Дэйв Нэйджел, в мятых брюках и рубашке с длинным рукавом больше похожий на университетского профессора, чем на управляющего крупным бизнесом, вспоминает о своем участии в эпопее Star Trek. "Я был всей душой за Star Trek, но меня поставили в очень жесткие бюджетные рамки и приказали заниматься PowerPC,— говорит Нэйджел, ушедший в 1996 году из Apple на пост президента очень престижной исследовательской фирмы AT&T Labs, входящей в коммуникационный концерн AT&T.— Выжить мог либо PowerPC, либо Star Trek. Но не оба сразу". Непомерная дороговизна Star Trek объяснялась, в частности, тем, что Нэйджелу пришлось бы нанять примерно тысячу программистов, которые потратили бы как минимум год на написание специальных программных блоков, называемых "драйверами устройств". Только тогда операционная система Мас смогла бы поддерживать тысячи разных марок периферийных устройств (например, принтеров), выпускаемых тысячами фирм для компьютеров на базе Intel.
Star Trek загибался на голодном финансовом пайке, и Шпитц пришел к неизбежному выводу: необходимо слить проект Star Trek с каким-нибудь другим. Примерно тогда же, в мае 1993 года, одна из подчиненных Шпитца, менеджер по программному обеспечению Джина Пру, затеяла исследование с целью изучения возможности создания совершенно новой операционной системы для Макинтоша, поскольку "розовый" проект до конца так и не довели, а его преемник, Taligent, продвигался слишком медленно. Новый проект назвали Raptor (динозавр), в честь только что прогремевшего на экранах блокбастера "Парк Юрского периода". Raptor рассматривался как альтернатива Taligent, вялотекущему совместному проекту Apple и IBM по созданию новой операционной системы для Макинтоша на базе объектно-ориентированной технологии.
Джину Пру позвали в Apple в августе 1992 года (тоже из Digital) помогать в управлении командами разработчиков программного обеспечения. Джина изо всех сил старалась найти возможность вставить стартрековские разработки в проект Raptor. Но это была невыполнимая задача: у разработчиков Star Trek не осталось никаких иллюзий по поводу будущего их детища, они мечтали только о том, чтобы поскорее убраться куда-нибудь в местечко поспокойнее и забыть об этом кошмаре. Фред Хаксхэм понял, что все кончено, когда услышал, как менеджеры Raptor толкуют об изменении задачи группы Star Trek. Из их разговора следовало, что Mac OS будет работать на чем угодно, но только не на процессоре Intel.
"Парни из первого состава Star Trek недоумевали,— вспоминает Хаксхэм.— Ведь руководители твердили нам, что мы сделали самое важное дело за всю историю Apple, что, если мы не доведем его до конца, Apple погибнет". Хаксхэм, однако, все чаще сталкивался с бумажной писаниной. Руководители Raptor настаивали, чтобы стартрековцы подробно изложили все технические описания, причем делалось это в ущерб работе над программным кодом. Хаксхэм страстно доказывал, что время поджимает, что обновленная макинтошевская система должна появиться раньше, чем компания Microsoft доработает проект под кодовым названием Chicago, впоследствии получивший известность как Windows 95. Но его призывы не достигали ушей чиновников. В конце концов
Скалли публично пообещал, что объявит о выходе Raptor на ежегодной конференции разработчиков Apple, назначенной на май 1993 года, но в последний момент передумал. Это взбесило Гонзалеса, и он написал заявление об уходе. Хаксхэм хотел отказаться от продолжения работы над Raptor, но начальство не позволило ему уклониться от выполнения этих надоевших обязанностей.
Дело кончилось тем, что в июне 1993 года Дэйв Нэйджел полностью свернул проект Star Trek, a Raptor продолжил свое существование в качестве промежуточной ступени для другой операционной системы, получившей название Copland. Это случилось в разгар кризиса Apple, в 1996 году. К тому времени стартрековцев чуть не хватил инфаркт. "Мы уже умерли, а они захотели поиметь нас еще раз,— с желчью рассказывает Хаксхэм,— Нам разослали анкеты, где просили ответить, что мы делали правильно и что неправильно. Да пошли они..."
Пытаясь оправдываться, Нэйджел говорил, что стоял перед дилеммой: подписать приговор Star Trek или забыть о PowerPC. И Скалли, и Шпиндлер отказались помогать ему — решение оставалось за ним. Да, Apple действительно нуждалась в PowerPC, без которых ее машины безнадежно отстали бы от компьютеров с процессором Intel и по быстродействию, и по объему памяти. Но Apple грозила и другая беда — она могла вообще навсегда исчезнуть с лица земли под натиском компьютеров Wintel, быстро вытеснявших ее с рынка. Законченный проект Star Trek расширил бы возможности Apple, позволив компании устанавливать Макинтош-совместимое программное обеспечение не только на свои компьютеры, но и на машины с процессором Intel. Учитывая, что ставки были высоки, а компания Apple — весьма жизнеспособна, можно было бы изыскать и деньги, и прочие ресурсы, чтобы поддержать такой многообещающий проект.
Просто невероятно, сколько упустила Apple за эти годы! Раз за разом смельчаки предлагали великие идеи, способные вытащить Apple из пропасти. И каждый раз Apple отвергала их. Исполнительный директор компании Джон Скалли не мог воплотить свои решения в жизнь, оставаясь марионеткой в руках своих собственных заместителей. Он значил для них меньше, чем любой из тысячи рядовых инженеров, участвовавших в окопной войне. Но Скалли все же занимал должность исполнительного директора, а значит, именно ему и отвечать за все. Его дни были сочтены. В июне 1993 года решалась судьба не только Star Trek — Джона Скалли тоже.Ватерлоо Джона Скалли
Крах проектов Drama и Star Trek означал для Apple Computer потерю стратегически важного оружия в борьбе против усиления натиска Microsoft и Intel, ожидавшегося в ближайшие годы. И все же, несмотря на все неудачи уходящего 1992 года, Джон Скалли вел компанию к одному из величайших периодов в ее истории.
Со стороны казалось, что и в этом году Apple палила по конкурентам изо всех орудий. Скалли заключил контракт с IBM. Менеджеры по компьютерному "железу" развернули производство нового портативного компьютера PowerBook, который мгновенно смели с полок магазинов. Это принесло компании рекордную годовую прибыль в 7,1 млрд. дол. и увеличило долю Apple на мировом рынке с 8 до 8,5% — самый высокий результат за последние четыре года. К концу 1992 года наличные резервы Apple составили 2 млрд. дол.— лучший показатель за всю историю компании. Крупные успехи намечались и у разработчиков программногс обеспечения: команда инженеров создала передовую технологию QuickTime впервые в мире позволившую проигрывать на персональных компьютерах озву ченные видеоролики. Это новшество подтолкнуло индустрию персональных компьютеров к революции в области мультимедиа, которую Скалли предсказы вал еще в 1988 году.
Apple снова оказалась на переднем крае технологии. Пока Дизель — Майю Шпиндлер контролировал текущее состояние запущенного на полную мощ ность бизнеса, подкручивая болтавшиеся гаечки и смазывая ржавеющие болти ки, Скалли был спокоен за тылы и занимался долгосрочными стратегическими проектами. Как оказалось, он был не прав.
В процессе работы над этой книгой Скалли дал мне несколько ин тервью. Всякий раз он демонстрировал свою гордость техническими новшествами, разработанными в Apple ближе к концу эпохи его правления, новшествами, появившимися вопреки общему беспорядку в управлении компанией. Как и в случае с множеством других крупных технологических прорывов Apple, PowerBook и QuickTime были созданы немногочисленными отступниками, окопавшимися у подножия имперской пирамиды и тайно вынашивавшими наполеоновские планы. Здесь царил все тот же дух неукротимого авантюризма, когда-то вдохновивший Стива Джобса на создание Макинтоша.
Как и Макинтош, от начала до конца разработанный единой командой, в которую входило меньше двадцати инженеров, большинство блестящих технологий Apple также появлялись на свет в результате усилий небольших групп разработчиков. Таким был Star Trek. Хотя этот проект и канул в Лету, восемнадцати стартрековцам удалось сделать то, что многие в компании считали невозможным: перенести программное обеспечение для Макинтоша на машину с процессором Intel. Команда основных разработчиков QuickTime была и вовсе крохотной — всего шесть инженеров. И тем не менее за восемнадцать месяцев они, затратив на исследования лишь 1 млн. дол., создали технологию, затмившую плоды труда 160 инженеров, потративших четыре года и 100 млн. дол., чтобы подтянуть старый "синий" проект до уровня, позволявшего назвать его новым именем — System 7 — и использовать в качестве программного обеспечения для Мака.
QuickTime — это символ всего лучшего, что было в Apple, System 7 — всего худшего. К сожалению, на несчетное количество провалов приходился лишь один QuickTime.
В отличие от QuickTime, "синий" проект с самого начала задумывался как весьма посредственный. Вернемся в 1987 год, к моменту роковой встречи высших инженеров Apple в мотеле "Миссия в Сономе". Именно тогда на равнодушном песке пустыни Сонома была прочерчена историческая линия: бригада А начинает работу над "розовым" проектом, чтобы создать качественно новое программное обеспечение для Мака, в то время как бригада В взваливает на себя "синий", чтобы заняться обновлением устаревшей операционной системы Макинтоша. Желающих работать над "синим" проектом было не так уж много, и менеджерам проекта пришлось положиться на новобранцев, только что окончивших технические школы. Гиффорд Календа, возглавлявший этот проект вместе с Шейлой Брэди, вспоминает, что они наняли почти всех выпускников 1990 года, специализировавшихся по компьютерам в Дартмутском колледже в Гановере, штат Нью-Гэмпшир.
Другая беда "синего" проекта — от него ждали слишком много. В 1988 году, торжественно передавая System 7 в руки Скалли и других исполнительных директоров, Календа заявил, что они с Брэди завершили проект, вобравший в себя двадцать две совершенно новые технологические разработки. До сих пор остается загадкой, что же это за новинки. В 1991 году при подготовке продукта к продаже Календа и Брэди обнародовали примерно половину из них. В 1988 году на встрече Скалли с инженерами, работавшими над ядром операционной системы Макинтоша, присутствовавшие не услышали ничего конкретного.
"От Скалли требовалось в нужном месте кивать головой, но он и представления не имел о том, что происходит в действительности",— говорит Кери Кларк, с 1981 по 1994 год работавший в Apple инженером-программистом.