Новой мультимедиа-технологии Apple никогда бы не добраться до массового пользователя, если бы не упорство неутомимого австралийца Йена Дайе-ри. Напомним, что Дайери перешел в Apple из компании Wang в 1989 году. Его настойчивость и деловитость весьма способствовали продажам компьютеров Apple. Тем не менее Дайери был не просто продавцом. Он считался правой рукой Дела Йокама и неусыпно следил за тем, чтобы производственные мощности Apple никогда не испытывали нехватки комплектующих.
Таким образом, хотя директором по эксплуатации являлся Майкл Шпинд-лер, фактически часть его обязанностей выполнял Дайери. В 1992 году, после выхода QuickTime, сорокадвухлетний Дайери разгребал завалы черновой работы в Тихоокеанском регионе, в результате чего пошатнувшееся было положение Apple в Японии улучшилось. В этом ему помогал руководитель отдела маркетинга на Тихоокеанском рынке сикх Сатжив Чахил, никогда не снимавший свой тюрбан. В неустанной борьбе за 999-долларовый Макинтош-Классик, Дайери сделал компьютеры Apple предметом домашнего обихода в Японии. За 1989 — 1992 годы ему удалось утроить доходы компании по этому непростому региону, отчасти благодаря таким нетривиальным рекламным приемам, как спонсирование концертов поп-звезд, в частности Джанет Джексон.
Шел 1992 год. Apple продолжала медленно отступать перед нарастающей волной Wintel, когда Дайери из своего токийского офиса позвонил Джону Скалли в Купертино. В этом телефонном разговоре Дайери начал превозносить достоинства QuickTime и мультимедиа. "Джон, мы проиграли войну за GUI,— сказал Дайери.— Нам нужно что-нибудь яркое и запоминающееся. Это должно отличать нас от Microsoft. Больше всего для этого подходит мультимедиа. DOS этого не может, а наша система — запросто".
Дайери собирался внедрить технологию мультимедиа во все новые модели. Для этого Apple должна была снабдить Макинтоши новым приводом CD-ROM (компакт-диском, предназначенным только для чтения), на котором хранились бы видеоролики и звуковые файлы, словом, все, что требовалось программам мультимедиа. CD-ROM способен хранить до 600 млн. символов текста, тогда как на дискете, служившей до этого стандартным носителем информации, помещалось не более миллиона символов.
Дайери выдвинул эту идею по просьбе Чахила и Пола Волластона, одного из подчиненных Чахила в Азиатско-Тихоокеанском отделе маркетинга. Как вспоминает Чахил, они загорелись идеей использования технологии мультимедиа после того, как им удалось впихнуть рекламную презентацию на множестве азиатских языков в один лазерный диск. "Использовать рекламные материалы из штаб-квартиры Apple мы не могли, поскольку они были на английском,— рассказывает Чахил.— Пришлось разместить все материалы на одном диске, и тут я понял, что у технологии мультимедиа отличное соотношение цены и качества".
Когда в 1991 году Брюс Лик представил QuickTime, Чахил заявил Дайери что именно эта технология позволит наделить средствами мультимедиа каж дый персональный компьютер. Чтобы подогреть интерес к этой технологии, в июле 1992 года Чахил организовал Хаконский форум, собравшийся в японском городе Хакон, расположенном у подножия горы Фудзи. Хаконский форум продолжался два дня, и все это время технология, разработанная в Apple, демонст рировалась представителям фирм звукозаписи и компаний, работавших с настольными издательскими системами. Этот форум пробудил интерес к муль тимедиа у самых широких слоев компьютерного сообщества.
Скалли, следивший за действиями Дайери в Японии, влюбился в эту идею Именно Скалли был великим пророком мультимедиа. Когда Дайери явился с этой идеей к Шпиндлеру, Дизель сначала отнесся к ней равнодушно. "Шпинд лер сказал: "Нет". Его это не заинтересовало",— вспоминает один из руководи телей, хорошо знавших ситуацию. Специально для обсуждения проблемы г перспективы внедрения CD-ROM Шпиндлер созвал собрание высшего руко водства Apple. В зале "Синергия" на четвертом этаже здания на бульваре Де-Ан ца, 7, Дайери попытался склонить на свою сторону сорок человек и; руководства, включая Шпиндлера. Чахил и Пол Волластон поддерживали Дай ери. Все остальные члены руководства выступили против этого предложения считая, что у Apple хватает забот и без CD-ROM.
"Черт побери,— в сердцах выругался Дайери, — я сделаю это в Тихоокеан ском филиале". И он это сделал. Сорок семь тысяч Макинтошей, дополнитель но укомплектованных приводом CD-ROM и QuickTime, появились н; японском рынке и были раскуплены почти мгновенно.
14 июля 1992 года работа Дайери получила официальную оценку: Скалли назначил его на пост исполнительного вице-президента по всемирным продажах и маркетингу. Теперь он подчинялся только Скалли и Шпиндлеру. С этой удобной позиции Дайери, поддерживаемый своими бывшими подчиненными Чахилом и Волластоном, снова начал активную пропаганду мультимедиа. "Mi пришли к Йену и сказали, что, если выпустим миллион приводов CD-ROM, рынок будет наш", — рассказывает Чахил. В феврале 1993 года Дайери заявил н токийской конференции "Мир Макинтошей", что Apple в течение года готови к выпуску один миллион Макинтошей, оборудованных приводом CD-ROM. Это был смелый ход, поскольку потребители могли и не принять новую технологию. Однако риск себя оправдал. Тридцать пять тысяч компьютеров, оборудованных приводом CD-ROM, было продано в течение первого квартала после исторической конференции и еще 900 тыс.— до конца декабря.
Так Apple снова дала толчок развитию новой технологии. К Рождеству 1994 года революция мультимедиа была в самом разгаре. Очень жаль, что то да Apple не смогла извлечь выгоду из своего лидерства.
Совершив прорыв в области мультимедиа, Apple вступила в новое десятил тие, еще раз доказав всему миру, кто самый передовой новатор компьютерно индустрии. Однако компания по-прежнему отставала в одной из ключевых о ластей — в производстве портативных компьютеров. История с PowerBook п казывает, что Apple способна реализовать четко сформулированные цели, собрать все силы и достигнуть невиданных высот. Это достижение еще более впечатляет, если учесть, что PowerBook изначально был поставлен в невыгодные условия из-за сокращенного маркетингового бюджета и конкуренции между различными группами производителей оборудования внутри компании.
В отличие от QuickTime, PowerBook появился не на пустом месте. Вспомним хотя бы "переносную машинку" (Luggable) Гассе, которая была такой "портативной", что не умещалась на откидном столике в салоне самолета. Она была бы чудом инженерной мысли, совершенством до последнего винтика, если бы не размеры и не четыре года, потраченные на то, чтобы вывести продукт на рынок — ровно на три года больше, чем следовало. Когда Гассе ушел, требование совершенства тоже отпало. Девиз Скалли был иным: создать что-то новое и сделать это быстро.
В 1990 году Скалли закрепил за собой все права по надзору за выпускаемыми продуктами. Этим непопулярным шагом он преследовал одну простую цель — заставить Apple быстрее выводить новые компьютеры на рынок. Восьмидесятые давно миновали. Теперь компьютерная индустрия развивалась так стремительно, что Apple уже не могла себе позволить два-три года заниматься доводкой новых продуктов. В том же году, вынудив Гассе окончательно покинуть компанию, он взял на вооружение теорию разделения рынка, принесенную новым главным бухгалтером компании Джо Грациано. Эта стратегия держится на трех китах: цены ниже, продвижение на рынок быстрее, качественных продуктов больше.
Макинтош-Классик, выпущенный в конце 1990 года, стал одним из таких продуктов. Еще одна удача — Макинтош LC, появившийся примерно тогда же. PowerBook, выброшенный на рынок в октябре 1991 года, должен был затмить все, что делала Apple до сих пор. "Я полностью сосредоточился на этом",— вспоминает Скалли.
В 1990 году, когда проект PowerBook только начинался и у него даже не было собственного названия, Скалли хотел просто выпустить портативный компьютер, причем побыстрее — желательно в течение года. К счастью для него, во главе команды, на которую была возложена эта задача, стали три толковых менеджера: Джон Медика, Ренди Баттат и Нейл Селвин. Они решили для себя, что организуют небольшую команду, слаженную и мобильную. "Одной из слагаемых нашего успеха было то, что мы считали себя не частью Apple Computer, а независимой компанией ("The Portables Company"),— говорит Сел-вин, в настоящее время исполнительный директор Global Village Communication, фирмы — производителя программного обеспечения из Саннивейла, штат Калифорния.
Ренди Баттат тогда был вице-президентом по маркетингу. До этого он являлся менеджером злополучного проекта по созданию компьютера Lisa, который, хотя и не вышел на рынок, тем не менее помог проложить дорогу для Макинтоша. Громкий титул Ренди Баттата был не более чем пустым звуком, поскольку организационная структура, созданная Скалли, подразумевала объединение рабочих групп по функциональному принципу, без отдельных производственных линий для каждого продукта. При такой структуре Баттат не имел реального влияния ни на что, поскольку производство каждого вида продукции находилось в ведении самостоятельного исследовательского отдела. Разработкой продукта занимались одни, а маркетингом — совершенно другие.
В преуспевающих компаниях, таких как Hewlett-Packard или Motorola, наоборот, предпочитают группировку отделов вокруг разрабатываемого продукта.
В HP, например, все, кто имел отношение к принтерам, работали в одном отделе, такая же ситуация складывалась с персональными компьютерами, мини-компьютерами и любыми другими направлениями. Преимущество данной системы в том, что она предполагает равную ответственность всех и каждого, работающего в отделе, за прибыль или убытки компании в результате работы. Если продукцию расхватывают, как горячие пирожки, все члены команды справедливо рассчитывают на приличную премию, в противном случае никто ничего не получит, а то и расстанется со своим рабочим местом. Короче, весь отдел сосредоточен на общей цели: создать продукцию, способную успешно конкурировать на рынке.
Структура Apple, напротив, препятствовала совместной работе групп. К примеру, существует группа по разработке конкретного продукта. Отдельно от нее функционирует группа маркетинга, продвигающая продукцию на рынок. В результате между инженерами и службой маркетинга возникает вражда, мешающая обеим сторонам вникнуть в то, что делают соседи. Эта вражда усиливалась тем, что традиционные сокращения штатов сильнее сказываются на группе маркетинга и реализации; инженеров они затрагивают меньше. "Редко кто не называл менеджеров по маркетингу бездельниками",— вспоминает Адам Гроссер, работавший на Apple инженером с 1984 по 1990 год. И наоборот, среди специалистов по маркетингу инженеров обычно называли "примадоннами".
Команда, работавшая над PowerBook, преуспела в разрушении этих искусственных барьеров. Джон Медика отвечал за техническую сторону разработки.