"Затея с GX обернулась полным фиаско. Программа вышла в свет слишком, слишком поздно. Ее следовало выпустить раньше с меньшим количеством новых возможностей",— признает Кларк, который покинул Apple в 1994 году и позднее присоединился к Стиву Пелману и Филу Голдману, начав работать программистом в компании WebTV.
Предоставив инженерам возможность спокойно делать свое дело в лабораториях, Гассе сконцентрировался на том, в чем он действительно понимал толк, — на выпуске новых, все более мощных и дорогих моделей. При всей противоречивости фигуры Жана-Луи, если речь заходила о качестве, он становился бескомпромиссным сторонником совершенства. Гассе был просто одержим стремлением достичь во всем максимально возможного. К примеру, швы, возникавшие при прессовании пластмассовых корпусов для Макинтошей, по его указанию должны были быть скрыты от нежных глаз пользователей в углах корпусов. Разумеется, компьютеры Apple начинали выглядеть благороднее, но из-за необходимости использования специальных пресс-форм стоимость каждого корпуса подскакивала примерно до 100 дол., в то время как остальные компьютерные фирмы платили за стандартные корпуса не более 35 дол. "Гассе ни в чем не проявлял склонности к компромиссам",— говорит один из контролировавших производство менеджеров Apple той эпохи.
Подобное стремление к совершенству стало для Apple одновременно и даром судьбы, и проклятием.
На протяжении 1989 года Гассе руководил запуском в производство Макинтоша SE/30 — модернизированной версии Макинтоша SE, способной производить расчеты в электронных таблицах и выполнять прорисовку изображений на экране в четыре раза быстрее своего предшественника. Ориентированная в первую очередь на рынок настольных издательств и корпоративных систем, новинка в зависимости от конкретной конфигурации, к примеру объема оперативной памяти и жесткого диска, предлагалась покупателям по цене от 4500 до 6700 дол. Согласно пресс-релизам Apple того времени, Макинтош SE/30 должна была "заполнить брешь" в линейке компьютеров Apple, образовавшуюся из-за заметного доминирования старших моделей. Таким образом, Apple рассматривала компьютер с ценой в диапазоне 4500 — 6700 дол. как среднюю модель, и это крайне примечательно, поскольку для любой другой компьютерной компании потолок цены на машину среднего класса находился бы где -то между 2 и 3 тыс. дол. Однако не следует забывать, что у Apple имелась пара недорогих моделей — Макинтош Плюс за 2 тыс. дол. и Apple IIGS за 1 тыс. дол., но они предназначались для школ и потребительского рынка. К тому же вся серия Apple II уже была снята с производства, и Скалли с радостью роздал бы оставшиеся машины чуть ли не бесплатно.
Как и Гассе, Скалли тоже предпочитал компьютеры, подобные новому Макинтошу IIх, т.е. обладавшие высочайшей производительностью и широкими возможностями. Корпорации за каждую такую машину с готовностью выкладывали до 10 тыс. дол., и Гассе убедил Скалли не трогать курицу, несущую золотые яйца. В свою очередь, Скалли с момента своего появления в Apple стремился избавить компанию от образа производителя забавных электронных игрушек и добиться серьезного отношения со стороны корпоративных клиентов. Однако в этом стремлении он — не без влияния Гассе — порой переходил границы разумного. В качестве примера поведаем читателю бесславную историю первого портативного Макинтоша.
К 1989 году Apple до такой степени увлеклась выпуском все более дорогих и мощных Макинтошей, что продолжала откровенно игнорировать все больший интерес пользователей к портативным компьютерам. К тому времени роль обычных персональных компьютеров в повседневной деятельности любого офиса настолько возросла, что все большему числу специалистов и бизнесменов требовалось брать компьютер с собой в дорогу, например для подготовки отчета прямо в гостиничном номере или на борту самолета, а не по возвращении из деловой поездки.
Вслед за Hewlett-Packard некоторые японские компании, в частности Toshiba Corporation, а также ряд американских производителей, включая Compaq, еще в середине 80-х годов наладили выпуск портативных ПК. Примерно в то же время Apple тоже начала разрабатывать свой портативный Макинтош, однако Гассе наотрез отказался выпускать его на рынок, пока новинка не достигнет абсолютного совершенства. Как сказал Скалли в 1989 году корреспонденту "The New York Times", Apple в первую очередь преследовала цель "сохранить неповторимый облик компьютеров Макинтош, не идя ни на какие компромиссы в вопросах производительности". В этих словах отчетливо слышатся знакомые интонации Гассе.
К концу 1989 года долгожданный портативный Макинтош наконец-то появился на рынке. И действительно, своей мощью он легко поражал воображение каждого. Нисколько не уступая по производительности обычным настольным Макинтошам, их портативный собрат демонстрировал ряд принципиально новых технических решений: экран с активной матрицей высокого разрешения, превосходящий по своим размерам все другие портативные ПК того времени, и свинцово-кислотный аккумулятор, емкость и надежность которого также были вне конкуренции. Согласно выпущенному в Apple шестистраничному буклету, новое устройство "предоставляет в портативном исполнении все возможности компьютеров Макинтош, включая возможность работы практически с любыми текущими версиями программ, а также полную аппаратную совместимость с любыми дополнительными устройствами, выпускаемыми для компьютеров Макинтош". И все это за какие-то 7 тыс. дол.
Новинка имела лишь один-единственный недостаток. Портативный Макинтош весил чуть более семи килограммов, в то время как его соперники обладали стандартным для "наколенных" (laptop) ПК весом в четыре-пять килограммов. По весу "мини-Макинтош" практически не уступал настольным моделям и его было просто тяжело носить с собой. Статья, опубликованная 24 сентября 1989 года в газете "The New York Tunes" и посвященная новинке Apple, появилась под заголовком "Портативный Макинтош: умен, но тяжел" и сопровождалась карикатурой, изображавшей владельца описываемого чуда техники, затаскивающего свой громоздкий агрегат на тележку. В Купертино мини-Макинтош вызвал настолько скептическое отношение, что сотрудники Apple быстро прозвали его "Чемоданом" ("Luggable"), так как при посадке на самолет новинку требовалось сдавать в багаж. Апофеозом этой истории стал момент вручения выигрышей во внутренней лотерее Apple, когда одна из победительниц поднялась на сцену аудитории Флинт-центра в колледже Де-Анца, заполненной сотрудниками Apple, чтобы получить свой портативный Макинтош.
"Бедная женщина чуть не выронила приз из рук — таким тяжелым он оказался",— вспоминает Пол Мерсер, инженер Apple, находившийся в аудитории.
Но дело даже не в том, что портативный Макинтош так много весил. Новинку нельзя было использовать в салоне самолета — именно там, где она больше всего требовалась менеджерам, использовавшим свободные минуты полета для работы со своими бумагами. Первый портативный Макинтош не только не помещался на откидном столике — даже запихнуть его под кресло стоило немалых трудов.
Да, громкий провал портативного Макинтоша нанес Гассе чувствительный удар. Обрушившись на рынок с громким треском, новинка никогда не пользовалась особым спросом. Спустя годы, сидя в Силиконовой Долине за столиком кафе, Гассе при воспоминании о своем фиаско лишь покачал головой и кротко признался автору этих строк: "Мы с самого начала знали, что "Чемодан" обречен на поражение. Но ведь это была наша первая портативная модель". Потом Гассе наклоняется к собеседнику и с волчьей улыбкой шутливо добавляет: "Пытаясь замести следы той истории, я предлагал 200 дол. каждому покупателю компьютера Be [выпускаемого компанией Be Inc., основанной Гассе после ухода из Apple], готовому расстаться со своим "Чемоданом".
Впрочем, в 1989 году Гассе было совсем не до шуток. Пресса того времени оживленно комментировала разворачивающуюся между ним и Алланом Лореном схватку за право стать преемником Скалли на посту главного управляющего компании. Всего лишь за несколько месяцев до выпуска "Чемодана" на рынок пожелавший остаться неизвестным бывший руководитель Apple заявил журналу "Fortune": "В Apple происходит беспрецедентная борьба за власть, и кто-то из них [Гассе или Лорен] в ближайшие полгода будет уволен либо смещен со своей должности". Действительно, акции и того и другого начинали все быстрее падать в цене. На счету Лорена было безрассудное повышение цен в самый неудачный момент из всех возможных, сильно сократившее продажи и в результате приведшее к катастрофическому падению прибылей. Но и Гассе сначала с готовностью дал зеленый свет предложению Лорена, а затем еще и выпустил на рынок "Чемодан".
Тем временем стремительно приближался 1990 год, и оба соперника все яснее чувствовали, как почва уходит у них из-под ног. Это же в полной мере относилось и к самой Apple.Падение Жана-Луи Гассе
Однажды вечером — шел 1989 год — секретарша Майкла Шпиндлера поднялась из-за стола на четвертом этаже штаб-квартиры Apple по Де-Анца,7, и направилась проведать своего шефа. Ей показалось, что после очередного многочасового рабочего дня тот просто растворился в воздухе за дверью своего кабинета, расположенного по соседству с кабинетами других высших руководителей компании.
Войдя в его кабинет, она остолбенела: Шпиндлер, один из ведущих менеджеров компании, человек крупных габаритов и с легко возбудимым характером, явно пытался укрыться под своим столом из отбеленной древесины, стоящим у одной из стен. Шпиндлер не обратил ни малейшего внимания на взволнованный голос секретарши, спрашивающей, все ли с ним в порядке, и она позвала на помощь другую секретаршу, которая, заглянув через стеклянную дверь в кабинет, не поверила своим глазам: "Мной овладел приступ нервного смеха. Шпиндлер стоял на четвереньках, обхватив голову руками". Растерявшиеся женщины позвали на помощь кого-то из еще остававшихся на этаже. Этому человеку, по-видимому, одному из старших менеджеров Apple, удалось мягким, спокойным тоном уговорить Шпиндлера вылезти из-под стола. "В последующие годы мы ни разу не обмолвились и словом об этой истории, хотя ни один из нас не мог забыть ее",— вспоминает вторая секретарша, ныне не работающая на Apple.
В тот период Майкл Шпиндлер был постоянно перегружен работой. Ему приходилось буквально разрываться на части между центральной штаб-квартирой компании и офисом Apple Europe в Париже, где он занимал пост президента быстро растущего европейского отделения Apple. По свидетельству коллег, Шпиндлеру не всегда удавалось противостоять сильным стрессовым ситуациям; кроме того, он нередко жаловался на хронические недуги, такие как проблемы с позвоночником и больное сердце. Увы, в ближайшие месяцы и годы Шпиндлеру предстояло взвалить на себя еще больший груз забот. По коридорам штаб-квартиры Apple Computer вновь повеяло ветром перемен, который в конце концов вырвет этого странного трудоголика по прозвищу Дизель из рядов высшего эшелона руководства Apple и поднимет его на самый верх головокружительной корпоративной пирамиды.
В 1989 году над вселенной Apple по-прежнему властвовал эксцентричный француз Жан-Луи Гассе, больше всего на свете ненавидевший два слова — "рыночная доля". Как проповедовал Гассе, компьютеры Apple настолько элегантны и прекрасны, что представляют собой отдельный класс ПК, и поэтому бессмысленно пытаться сопоставлять их с продукцией остальных производителей. Apple нет нужды стремиться увеличивать свою долю на рынке, утверждал Гассе. Более того, компании вообще не следует обращать внимание на этот показатель. Все, что нужно для процветания Apple,— это продолжать выпускать великолепные компьютеры марки Макинтош, за которые компании с готовностью выложат денежки, позволяющие Apple получать солидную прибыль и содержать огромную армию исследователей и инженеров, находящуюся в полном и единоличном управлении самого Гассе.
В конце 80-х стратегия "правого верхнего угла" еще продолжала верой и правдой служить Apple, во всяком случае, если судить по финансовым показателям компании. К 1989 финансовому году (последним месяцем которого является сентябрь) доходы Apple выросли до рекордной отметки в 5,3 млрд. дол., а прибыль — также впервые в истории компании — подскочила аж до 454 млн. дол. При этом валовая прибыльность, измеряемая по отношению к общему годовому объему продаж, оставалась на неприлично высоком уровне — 49%. Впрочем, ряд других статистических показателей уже начинал указывать на грядущие проблемы, с которыми вскоре предстояло столкнуться рыночной стратегии Гассе и компании в целом. Эти показатели были связаны именно с тем понятием, о котором не следовало упоминать в присутствии Гассе,— долей Apple на рынке ПК.
Если первые изделия Apple продавались как "компьютеры для простых смертных", то к концу десятилетия модельный ряд машин компании настолько сильно накренился в сторону самых дорогих устройств, что теперь Apple про-изводила почти исключительно "компьютеры для избранных". Естественно, компания начала терять свои позиции на рынке с угрожающей быстротой. В 1987 году приходящаяся на Apple доля всех мировых поставок ПК удерживалась на уровне в 9,1%.