Руководство Apple всеми силами стремилось создать обстановку, где гениальным идеям ничто не мешало бы свободно приходить в головы инженеров. У инженеров не было фиксированного графика работы. При желании можно было прийти в лабораторию посреди ночи и уйти домой в полдень. Надо немного передохнуть и проветриться? Рядом с корпусами были оборудованы баскетбольные площадки и натянуты сетки для волейбола, где чуть ли не круглые сутки не составляло большого труда найти партнеров для игры. Свободная обстановка была официально закрепленной частью "корпоративной культуры" Apple: "Мы стремимся наполнить компанию атмосферой творческого подъема, добившись того, чтобы работа в Apple приносила радость, удовлетворение и достойное вознаграждение. Главными принципами нашей жизни служат открытость, общее видение будущих рубежей, свобода образования и совершенствования".
Увы, излишняя свобода принесла Apple мало пользы. Конечно, в компании имелась административная иерархия, призванная направить весь гигантский интеллектуальный потенциал компании на разработку изделий, которые Apple могла бы предложить потребителю. Над исследовательскими и конструкторскими подразделениями Apple возвышалась хорошо знакомая нам фигура Жана-Луи Гассе, открыто признавшего свою неспособность заставить инженеров выполнять его указания и к тому же вообще не являвшегося профессионалом в компьютерных технологиях. Основу царства Гассе составляли два тесно связанных между собой отделения, занимавшихся исследованиями в области аппаратных средств и в области программного обеспечения. Аппаратными средствами в те годы заведовал вице-президент Apple Эрик Харслем, а разработку программного обеспечения возглавлял другой вице-президент — Эд Берсс.
В своем отдельном мире, никоим образом не замкнутом на отделения аппаратуры и программного обеспечения, парила основанная в 1986 году выдающимся компьютерным специалистом Ларри Теслером группа перспективных технологий Apple (Advance Technology Group, ATG), ставшая мозговым центром компании. ATG насчитывала около пятисот инженеров, занимавшихся изучением технологий завтрашнего дня, публикацией статей в технических и научных журналах и другими делами, подобающими столь высокообразованным исследователям. Словно бы олицетворяя то, что инженеры компании находились на переднем крае технологических исследований, в конце 80-х годов штаб-квартира ATG размещалась у края территории Apple, занимая целый этаж в здании на углу авеню Мариани и бульвара Де-Анца. С 1986 по 1990 год ATG возглавлял Теслер, хорошо известный своим коллегам из американских компьютерных фирм. В 1979 году он был в группе ученых PARC, демонстрировавших разработанный компанией Xerox первый графический пользовательский интерфейс во время ставшего историческим посещения Стивом Джобсом лабораторий PARC. Худощавый Теслер отличался настойчивостью и неудержимой страстью начать как можно больше новых исследовательских проектов. Он перешел в Apple через год после той самой встречи с Джобсом в PARC.
Хотя с приходом Скалли все разработки программного и аппаратного обеспечения были собраны под одной крышей, инженеры по-прежнему затевали междоусобные войны. После отставки Джобса Скалли пытался превратить компанию в единое целое, надеясь навсегда избавиться от конфликтов, разрывавших Apple на части, когда компания была разделена на отделения Арple II и Макинтош. На какое-то время показалось, что Скалли удалось достичь успеха, когда компания общими усилиями преодолела кризис 1985 года. Но к концу 80-х годов в рядах инженеров и разработчиков Apple опять начался разброд, и компания вновь раскололась на два конфликтующих лагеря, занимавших в буквальном смысле противоположные позиции по разным сторонам одной улицы.
В известной степени подобное противостояние было вызвано фундаментальными принципами архитектуры Макинтош, в которой операционная система оказывалась настолько тесно связанной с аппаратурой компьютера, что, по сути, они представляли единое целое. В результате выпуск каждой новой модели Макинтоша требовал от инженеров новых изменений как в аппаратных средствах, так и в программном обеспечении. Иными словами, программисты должны были работать рука об руку с инженерами-электронщиками. Так получилось, что первые стали группироваться на одной стороне бульвара Де-Анца, а вторые разместились на противоположной. Подобный раздел не только угрожал единству компании, но и представлял вполне реальную опасность для сторонников обеих конфликтующих сторон. Программисты Apple дважды попадали под проезжающие машины (к счастью, без серьезных последствий), торопясь пересечь бульвар Де-Анца, чтобы успеть на встречу со своими коллегами-разработчиками аппаратных средств.
Так что же важнее: электронная начинка компьютеров или их программное обеспечение? Следовало ли Apple воспринимать себя в первую очередь как компанию-производителя компьютеров, вроде Compaq, или как фирму-разработчика программного обеспечения, подобную Microsoft? Оба варианта имели свои преимущества. В конце 80-х годов подавляющую часть доходов Apple получала от производства и продажи компьютеров Макинтош. Но последним никогда не удалось бы стать такими популярными, если бы не их программное обеспечение, придававшее этим машинам характерный, неповторимый облик. Однако многие на Apple — включая и самого Скалли — продолжали твердо верить в то, что Apple прежде всего производитель компьютеров. На следующий день после одного из выступлений Скалли перед сотрудниками Apple, где он четко изложил свои взгляды на эту проблему, уязвленные до глубины души программисты Apple пришли на работу в майках с крупной надписью "APPLE IS А HARDWARE COMPANY" (буквально "Мы производим металлоизделия"), ниже которой был приведен полный список программного обеспечения, разработанного в Apple за годы существования компании. "Одной из принципиальных проблем, стоящих перед Apple, было полное непонимание того, следовало ли рассматривать нашу компанию в первую очередь как производителя "железа" или как разработчика программ",— говорит Константин Отмер, работавший в то время инженером-программистом.
Оказавшись без систематического руководства и не найдя посредников, способных сгладить бесконечные трения, инженеры большую часть времени были предоставлены самим себе. Apple напоминала скорее университетский кампус, чем корпорацию, напряженно прокладывающую путь к успеху. Вы кончали университет со степенью магистра по одной из инженерных специальностей и приходили на Apple, чтобы начать работать над кандидатской диссертацией. "Лично мне ни о чем лучшем не приходилось и мечтать. Но для компании в целом это было просто ужасно",— рассказывает Стив Рожковски, один из инженеров Apple той поры
Его история типична для многих инженеров Apple. Поступив в компанию в 1987 году, он начал работать над проектом, обреченным на неудачу. Когда этот проект наконец лопнул, Рожковски присоединился к команде, занимавшейся другим проектом, который спустя некоторое время разделил участь первого проекта, и Стиву снова пришлось выбирать, к кому бы присоединиться. За пять лет работы в Apple он так ни разу и не участвовал в разработке чего-то, что стало частью законченного изделия, которое можно было бы продавать потребителям. Но это не помешало Рожковски прекрасно провести все эти годы. "Apple буквально притягивала к себе тем, что в компании каждый твердо знал: он занимается главным делом своей жизни. Инженеры Apple были подобны богам".
Рожковски предложил удачную аналогию, прекрасно иллюстрирующую подход высшего руководства Apple того времени к исследованиям и новым разработкам: "Apple напоминала илистый пруд, со дна которого поднималось множество пузырьков [исследовательских и конструкторских проектов]. На берегу пруда стояли администраторы Apple и палили по крохотным пузырькам, когда те окончательно переставали им нравиться". Между 1987 и 1997 годом Apple потратила примерно 1,5 млрд. дол. на перспективные проекты по разработке аппаратных и программных средств, подавляющему большинству которых было суждено увязнуть в политических интригах и административных неурядицах, потерпев сокрушительную неудачу на рынке или вообще не появившись на свет. Apple дает нам яркий пример того, как одна из лучших инженерных команд в истории вышла из-под контроля и безнадежно погрязла в трясине.
Одним из многочисленных проектов Apple, пришедших к печальному концу, стал проект "Аквариус".
Разработки новых технологий сегодня чрезвычайно сложны, поэтому исследовательским и конструкторским проектам в любой компьютерной компании обычно присваиваются простые условные имена. Единое обозначение заменяет громоздкие технические формулировки, которыми участникам проекта и так приходится постоянно пользоваться. Иногда кодовое имя проекта настолько нравится инженерам, что в итоге становится официальным названием готового продукта. Именно это и произошло с компьютером Макинтош, с самого начала разрабатывавшимся под этим кодовым именем. Название "Аквариус" было дано грандиозной затее, начатой в 1986 году инженером группы перспективных исследований Apple Сэмом Холландом, которому удалось убедить Гассе в необходимости разработки собственных микропроцессоров, само название которых стало для Apple символом позора.
Для того чтобы понять всю абсурдность проекта "Аквариус", получившего свое имя по названию книжного магазина из близлежащего города Лос-Гатоса,
в основном предлагавшего литературу "новой волны", давайте еще раз остановимся на сильных сторонах Apple. В первую очередь Apple являлась общепризнанным мировым лидером в создании передовых персональных компьютеров, по уровню программного обеспечения не имевших себе равных во всей компьютерной индустрии. Даже внешний вид машины Apple радовал глаз: их закругленные формы напоминали телевизоры или стереосистемы и разительно отличались от угловатых корпусов IBM-совместимых машин. Теперь от внешнего о лика компьютеров перейдем к микропроцессорам, наряду с операционном системой являющимся важнейшей составной частью персонального компьютера, ею мозгом", поручающим другим компонентам ПК выполнение определенных задач.
Современные микропроцессорные технологии настолько сложны, что двум лидерам в этой области — Intel и Motorola — пришлось вложить не один миллиард долларов в свои лаборатории и серийные производства. Без столь внушительных инвестиций им не стоило бы и браться за производство микропроцессоров, поскольку в соответствии с одним из фундаментальных принципов электронной промышленности, получившим название закона Мура по имени сооснователя компании Intel Гордона Мура, сформулировавшего его в 1965 году, количество транзисторов на пластинке кремния одного и того же размера должно удваиваться каждые восемнадцать месяцев. В результате микропроцессоры становятся все более дешевыми и эффективными. Однако для любой компании, намеревающейся вступить в игру на этом рынке, закон Мура означает бесконечную ожесточенную борьбу с конкурентами, требующую громадных средств. Motorola, представляющая собой гигантский конгломерат электронных производств с многомиллиардным оборотом, могла позволить себе столь масштабные капитальные вложения. Помимо микропроцессоров, Motorola занимает ведущие позиции по многим другим направлениям современной электроники, снискав наибольшую известность на рынке пейджеров и сотовых телефонов. В отличие от Motorola основной деятельностью Intel является именно производство микросхем, и прежде всего микропроцессоров, что позволяет этой компании сконцентрировать свои силы на выпуске их еще более быстрых и совершенных моделей.
Конечно, Apple тоже располагала возможностями делать значительные инвестиции, но отнюдь не такого масштаба. Кроме того, все необходимые микропроцессоры ей уже поставляла Motorola. Ну и что из этого? Разве Apple не лучше всех? И если компания вознамерилась создать свой собственный микропроцессор, ее уже ничто не могло остановить. Apple словно выполняла историческую команду, отданную американским адмиралом Фаррагутом во время одной из атак на конфедератов: "Плевать на торпеды — полный вперед!" Услышав предложение Сэма Холланда, Гассе пришел в такой экстаз, что не обратил никакого внимания на предупреждения двух своих старших менеджеров — руководителя отделения программных средств Эдда Берсса и Стива Сакомена, представлявшего отделение аппаратного обеспечения. "Мы с Эддом сказали Гассе: "Не затевайте этого. Это же просто глупо". На мой взгляд, Жан-Луи просто загорелся идеей создать нечто выдающееся в надежде получить в итоге что-нибудь стоящее",— вспоминает Сакомен, с 1985 по 1987 год возглавлявший отделения разработки аппаратных средств Apple и затем уступивший этот пост Эрику Харслему, чтобы заняться одним секретным проектом.
Безоговорочно доверяя Гассе и его инженерам, Скалли полностью поддержал проект "Аквариус" и даже приобрел суперкомпьютер Cray стоимостью 15 млн. дол. для использования инженерами, участвующими в проекте. Это была действительно весьма нетривиальная машина, напоминавшая цилиндр трехметрового диаметра и получавшая питание от специальной электрической подстанции. Залитый феерическим голубым светом в стерильной комнате, суперкомпьютер Cray больше всего походил на детище НАСА. Безусловно, это была потрясающая игрушка. Именно возне с ней пятьдесят инженеров проекта "Аквариус" и посвящали основную часть своего времени.
Одной из главных причин, приведших к появлению проекта "Аквариус", явилось беспокойство Apple по поводу замедления темпов развития семейства микропроцессоров Motorola 68000, с самого начала бывших основой всех компьютеров Apple. На Apple всерьез стали опасаться, что скоро им нечего будет противопоставить конкурентам с микропроцессорами от Intel. В начале 80-х годов микропроцессоры Motorola заметно превосходили выпускаемую Intel серию х86, и в первую очередь по графическим возможностям, что сыграло основополагающую роль в успехе компьютеров Макинтош. Но к 1986 году развитие микропроцессоров Motorola замедлилось, и компании никак не удавалось выпустить на смену микропроцессору 68030 следующую модель — 68040. "И именно тогда в центре всеобщего внимания оказалось предложение Сэма Холланда. Компьютеры Apple были жестко привязаны к уровню производительности процессоров, достигнутому на Motorola. Целью создания альтернативного процессора была попытка достичь значительно более высокой производительности",— вспоминает Терри Фаулер, с 1986 по 1989 год работавший инженером в Apple и отвечавший за реализацию "в кремнии" работоспособного прототипа процессора "Аквариус".
Идея Холланда была столь же амбициозной, как и любые другие проекты Apple. По сути, Холланд предложил разработать не просто микропроцессор, а микросхему из четырех микропроцессоров, размещенных на общем кристалле кремния. Подобная концепция носила название архитектуры с параллельной обработкой, и именно она позволила суперкомпьютерам, таким как Cray, достичь доселе невиданной производительности. Наличие сразу четырех процессоров вместо одного позволяло распределить между ними все выполняемые операции и сделать тем самым машину намного быстрее. В итоге компьютеры Apple "должны были сконцентрировать мощь суперкомпьютера Cray в настольной машине",— говорит Ал Алкорн, почетный стипендиат Apple, некоторое время возглавлявший проект "Аквариус".
Единственная трудность заключалась в том, что до этого никто никогда не пытался реализовать параллельную обработку в настольных микрокомпьютерах, и здесь предстояло решить массу всевозможных технических проблем. К примеру, некоторых ключевых компонентов программного обеспечения, в частности эффективных и универсальных компиляторов, превращающих программу на языке высокого уровня в машинный код конкретного микропроцессора, для параллельных систем тогда просто не существовало (как, впрочем, и сейчас, добавляет Алкорн). На деле проект "Аквариус" оказался настолько грандиозным, что, по словам некоторых его участников, инженеры с большим опытом в подобных делах даже не рискнули бы за него браться. "Проект "Аквариус" стал примером стремления высшего руководства Apple осуществлять великие проекты, которые любой опытный менеджер с техническим образованием сразу бы счел невыполнимыми",— подчеркивает Алкорн.
Но все же перед проектом "Аквариус" зажегся зеленый свет, и под началом Сэма Холланда оказалась команда, со временем увеличившаяся до пятидесяти инженеров-электронщиков и программистов. Проект "Аквариус" был не просто секретным — он хранился в такой строжайшей тайне, что, когда в 1989 году Холланд покинул пост его руководителя и впервые за три года проект стал испытывать трудности с финансированием, оставшимся участникам пришлось специально рассказывать о проекте коллегам по Apple в попытке найти себе нового лидера, "в Apple было очень важно добиться полной поддержки со стороны ваших коллег-инженеров",— отмечает Фаулер.