Решение об отмене конференции было принято в расположенном по соседству с Купертино городке Редвуд-Сити за столиком ресторана "Гиги" в гостинице "Софител". Здесь Лорен встречался с Жаном-Луи Гассе и Кевином Салливеном. Кроме них, во встрече принял участие еще один человек — помощник Лорена Стив Шейер, бывший управляющий делами законодательного собрания штата Калифорния. Как вспоминает Лорен, "мои могущественные собеседники не переставали спрашивать, какую стратегию я намерен предложить [участникам конференции]. Мне оставалось только отвечать: "Понятия не имею". Тогда все стали говорить, что "наверное, нам не стоит проводить эту конференцию". Тут я заявил: "Если никто из вас не готов выступить на конференции, то мне придется и в самом деле ее отменить". Теперь-то ясно, что нам ни в коем случае не следовало поступать подобным образом". Один бывший руководитель Apple, случайно оказавшийся свидетелем этой сцены, услышал, как после разговора с Гассе и Салливеном Шейер отозвал своего шефа в сторону и предупредил: "Похоже, у вас есть шанс крупно влипнуть". Аллан ответил: "Ну и пусть. Зато нам не придется изворачиваться и нести со сцены всякую чепуху".
Примечательно, что отмененную конференцию предполагалось проводить под девизом "Don’t Worry, Be Happy!" ("Зачем беспокоиться — радуйтесь жизни!"). Совсем скоро у Apple появится более чем достаточно поводов для беспокойства.
Мы уже не раз говорили о весьма холодных отношениях Лорена с подчиненными. Конечно, в этом нет ничего хорошего, но временами Лорен не мог правильно вести себя даже с крупными клиентами, с которыми он просто обязан был найти общий язык. Сотрудники службы сбыта Apple, желая произвести должное впечатление на клиента, часто предлагали тому поговорить по телефону с одним из высших руководителей компании. Билл Кемпбелл и Чак Бозенберг были яркими личностями, легко умевшими понравиться не только сотрудникам Apple, но и клиентам компании, становясь для последних заботливыми партнерами. Увы, Лорен менее всего подходил на эту роль. По воспоминаниям одного из бывших руководителей Apple, Лорен как-то задремал прямо во время телефонного разговора, когда пытался завоевать расположение крупного корпоративного клиента из Чикаго. В другой раз этот человек
вместе с Лореном наносил визит в компанию Motorola, также являвшуюся крупным клиентом и партнером Apple. Здесь Лорен прочитал руководителю информационной службы Motorola целую лекцию, как тому лучше справляться со своими обязанностями. И хотя Motorola была одним из крупнейших покупателей компьютеров Apple, располагавшим целой армией Макинтошей, "после той встречи глава информационной службы Motorola едва смог дождаться, когда Лорен покинет его офис, а потом позвонил мне и сказал, что выкинет на свалку все наши компьютеры, если мой спутник еще хоть раз появится в его кабинете".
Лорен полностью отрицает свое некорректное поведение с клиентами. Некоторые менеджеры Apple также дают иную оценку его стиля взаимоотношений с клиентами. "Когда появлялась возможность встретиться с нашим клиентом, Аллан готов был бросить все остальные дела. Я ни разу не был разочарован, слыша, как он разговаривает с клиентом по телефону”,— вспоминает Джим Бакли, бывший подчиненный Лорена, ставший затем президентом Apple USA.
Поездки Лорена для встреч с торговыми представителями Apple на местах также запомнились многим. Джон Зиэл, в описываемый период времени являвшийся представителем службы сбыта Apple в Северо-Западном регионе США, припоминает, как позвонил своему коллеге в Денвер, откуда Лорен должен был вылететь к нему в Портленд. "Я поинтересовался, как прошел визит Лорена, и услышал в ответ: "Ты получше корми этого друга, а не то он может выйти из себя". Поэтому, принимая Лорена, мы в первую очередь старались позаботиться о еде",— говорит Зиэл. Узнав об этой истории, Лорен оторвался от своей тарелки, стоящей на столике элегантного ресторана "Хадсон Ривер Клаб" в Манхэттене, посмотрел на меня и с раздражением произнес: "Неужели вы сами не любите поесть? Я люблю и вовсе не считаю, что настоящий американец должен это скрывать".
Скоро жалобы на Лорена посыпались отовсюду. Фил Диксон, любезный темноволосый человек с характерным акцентом истинного британца, отвечал за программу занятий "Опыт лидерства", являвшуюся составной частью деятельности Apple University — аналитического центра компании. В рамках этой программы до двухсот менеджеров на протяжении нескольких (как правило, четырех) дней обсуждали перемены, с которыми компании предстояло столкнуться в будущем, а также факторы, сдерживающие успешное развитие Apple. "Однажды мне довелось выслушать мнение тридцати или сорока участников занятий, и у нас сформировалось ясное и четкое понимание того, что Аллан Лорен — это катастрофа, которая может разразиться в любой момент",— вспоминает Диксон. На этих занятиях всегда выступал Скалли с краткой речью, призванной подбодрить участников. За два дня до очередной его встречи с группой, давшей единодушную негативную оценку Лорену, Диксон счел своим долгом сообщить Скалли об этом.
"Представ перед слушателями, Скалли сказал: "Вы открыто говорили о своих проблемах с одним из ведущих руководителей компании. Я должен сказать, что Аллан — один из лучших менеджеров, с которыми мне когда-либо приходилось работать",— рассказывает Диксон. Скалли решил выступить в защиту Лорена даже на страницах журнала "Fortune", написав в вышедшей 8 мая 1989 года статье: "Я знаю, что многие до смерти боятся Лорена, и меня это волнует. Но с самого начала было ясно, что жесткому парню с Восточного побережья, требующему от подчиненных четкого следования корпоративной политике трудно будет стать популярным среди них"
Впрочем, позже Скалли в разговорах с друзьями признает, что одной из его главных ошибок как профессионального управленца было доверие, которое он оказывал людям, этого не заслуживающим. Через несколько лет Скалли с горечью признает, что приглашение Лорена на работу в Apple было его катастрофическим промахом и это с самого начала понимали почти все, но только не сам Скалли. "Я всегда думал, что люди стремятся работать ради общего дела. Это было так наивно",— говорит Скалли.
Но Лорен оказался далеко не единственным источником проблем Apple. К концу 1988 года, после того как у Йокама были подрезаны крылья, Жан-Луи Гассе фактически сравнялся по могуществу со Скалли, объединив под своим началом влиятельнейший инженерный сектор компании. Мы уже не раз говорили о том, каким героем выглядел Гассе в глазах своих инженеров, по сути, разрешая им самим определять, чем заниматься. В свою очередь, инженеры Apple были готовы следовать за Гассе хоть на край света. К Скалли же они, наоборот, относились с таким презрением и пренебрежением, что, по словам Салливена, на протяжении большей части 80-х годов "Скалли был просто закрыт вход в инженерное сообщество Apple".
В результате Гассе мог позволить себе разговаривать повелительным тоном с другими членами руководства Apple и легко шел на открытую конфронтацию, почти наслаждаясь возможностью вступить в словесную баталию с каждым, кто пытался встать ему поперек дороги. Скалли настолько боялся вступать в противостояние с Гассе, что при малейшей угрозе конфликта с ним практически всегда шел на уступки. "В Apple обычно существовали две точки зрения на стратегию развития компании: какой эту стратегию хотел видеть Джон и какой ее хотел видеть Жан-Луи",— вспоминает Салливен.
Разгромив планы лицензирования, Гассе был близок к победе и еще в одном сражении, исход которого имел почти столь же принципиальное значение для будущего компании. В 1988 году Apple наконец-то смогла совершить несколько значительных прорывов на корпоративный рынок, начав теснить там могущественную IBM, которая в том году выпустила новую усовершенствованную cерию персональных компьютеров под общим названием Personal System/2(PS/2), призванную стереть Apple и других конкурентов по рынку с лица земли. Однако компьютеры PS/2, прозванные Peanut (орешек), оказались слишком сложными в работе и непонятными для простого пользователя, что заметно отразилось на рыночных позициях IBM. Проявив присущее ему благородство, Скалли удержался от соблазна предпринять контратаку на раненого врага. "Джон сказал нам: "Не злорадствуйте. Это могло произойти и с нами",—вспоминает руководитель пресс-службы Apple Барбара Краузе.
Но неожиданные трудности IBM все же давали Apple редкий шанс расширить свою долю рынка. Для этого было достаточно лишь снизить цены на ужевыпускавшиеся модели Макинтошей, стоившие от 5 тыс. дол. и выше, что в среднем на треть превышало стоимость IBM-совместимых машин. Корпорации с готовностью выкладывали дополнительные деньги за Макинтош, значительно превосходивший другие компьютеры по графическим возможностям и одновременно бывший намного проще в использовании. Макинтоши превратились в незаменимое средство для макетирования и графического оформления печатных страниц, а также для инженерно-конструкторских работ.
Руководители Apple, в частности Кемпбелл, возглавивший новую дочернюю фирму Claris, подталкивали Скалли начать борьбу за расширение рыночной доли Apple. Деби Коулмен перед своим уходом в начавшийся 1 февраля 1989 года пятимесячный отпуск для борьбы с лишним весом (по возвращении из которого она попросила перевести ее на менее напряженную работу, но вскоре вообще покинула Apple) успела даже добиться изготовления нескольких прототипов компьютера, который она.называла "Макинтош для секретаря",— простого и дешевого варианта Макинтоша, предназначенного для помощников руководителей и других сотрудников, использующих компьютер прежде всего для подготовки текстов, несложного бухгалтерского учета и работы с архивными файлами. На взгляд Кемпбелла и Коулмен, Apple ни в коем случае не следовало упускать удобного момента. По свидетельству менеджеров Apple, принимавших участие в обсуждении этого предложения, Скалли также поддерживал идею снижения цен для расширения доли рынка. Конечно, снижение цен неминуемо привело бы к сокращению прибыльности компании, но неужели это не стало бы достойной платой за возможность захватить часть территории главного конкурента Apple? Работая на PepsiCo, Скалли без колебаний пошел бы на подобный шаг.
Но Гассе не соглашался с доводами его оппонентов. Вернувшись к своим аргументам времен дебатов о лицензировании, Гассе продолжал настаивать на том, что Макинтош настолько технически совершеннее любых других ПК, что ему и не требуется иметь значительную долю рынка. Макинтоши всегда найдут спрос даже по более высокой цене, что обеспечит Apple прочные и выгодные позиции на рынке. Гассе сравнивал свою стратегию с рыночной политикой японского автомобильного концерна Honda, на протяжении 80-х годов имевшего возможность устанавливать на свои машины более высокие цены, чем у конкурентов по американскому рынку, поскольку машины этой фирмы превосходили по качеству продукцию американских компаний. В итоге Honda завоевала хотя и не доминирующие, но стабильные и весьма прибыльные позиции на американском автомобильном рынке.
Гассе так и не дал "Макинтошу для секретаря" подняться в небо, хотя это детище Коулмен имело все шансы достичь впечатляющих высот. Одновременно Гассе убедил Скалли попытаться вывести прибыльность Apple на новый уровень. Гассе не удовлетворяла 51%-ная прибыльность, показанная Apple по итогам 1988 года, хотя по этому показателю компания почти на треть опережала Compaq и других конкурентов. "Девизом дня стал лозунг: "Пятьдесят пять процентов или смерть", — рассказывает бывший менеджер Apple, вспоминая о крестовом походе Гассе за прибыльность в 55%. Стратегия Гассе получила название "удара в правый верхний угол", что на жаргоне службы маркетинга Apple означало позиционирование дорогостоящих компьютеров Apple в правой части диаграммы "Цена/производительность" на заметном отдалении от занимающих левый угол диаграммы дешевых и более медленных ПК, выпускаемых конкурентами Apple.
Гассе удалось переманить в свой лагерь Аллана Лорена, возомнившего себя не кем иным, как новой восходящей звездой компании. Хотя со временем Гассе и Лорен станут все меньше нравиться друг другу, между ними установится своеобразное перемирие. Лорен оказался даже более последовательным в развитии идеи повышения прибыльности, чем Гассе, предложив просто поднять цены на компьютеры Apple и тем самым проигнорировав один из важнейших законов компьютерной промышленности: никогда, ни при каких обстоятельствах не повышать цены. Откуда взялся этот закон? Новые компьютеры всегда основаны на новейших технологических достижениях, которые появляются примерно каждые шесть месяцев. Поэтому выпуск новых моделей автоматически означает
заметное снижение цен на предыдущие, и этот цикл повторяется до бесконечности. Нечто похожее происходит и в автомобильной промышленности: когда новинки только появляются на рынке, они стоят больших денег, но после выпуска моделей следующего поколения быстро дешевеют.
Однако Лорен нашел удобный случай оправдать свою бредовую идею. Чуть раньше, в том же самом 1988 году, на Apple стали с тревогой ожидать грядущего повышения цен на микросхемы динамической памяти с произвольной выборкой (dynamic random access memory, DRAM), вызванного их глобальной нехваткой в масштабах всей компьютерной промышленности. Поскольку круг поставщиков DRAM и других важнейших комплектующих для компьютеров Apple был весьма ограничен по сравнению с миром IBM-совместимых ПК, компании пришлось заранее создать большие запасы микросхем памяти, чтобы избежать их нехватки в конце осени — начале зимы, когда наступает пиковый сезон рождественских продаж. Но цены на память взлетели настолько высоко, что Лорен не захотел полностью относить все неизбежные издержки в счет убытков Apple. Вдобавок перед компанией встала и еще одна проблема: к 1988 году расходы на исследования и новые разработки возросли до рекордных 273 млн. дол. в год, на 42% превысив аналогичный показатель предыдущего года. Кроме того, общие и управленческие расходы также увеличились на 23% по сравнению с предшествующим годом. Что может быть проще, подумал Лорен, давайте переложим издержки на плечи потребителей, тех самых потребителей, которым Лорен обещал всячески угождать, словно в универмаге "Харродc". Узнав о предложении Лорена, Гассе радостно хлопнул в ладоши и полностью поддержал его.
Вскоре Лорен собрал своих менеджеров по сбыту в Сан-Хосе на важное совещание в здании Apple, прозванном Прищепка, поскольку оно сильно напоминало гигантскую прищепку для бумаг. Там Лорен, всего лишь несколько недель находящийся на своем новом посту, объявил примерно двадцати собравшимся, что Apple намерена поднять цены на компьютеры Макинтош, в некоторых случаях на целых 29%. "Не все менеджеры отдела сбыта поддерживали подобное решение, но никто не решился высказать вслух свое несогласие, поскольку Лорен не допускал никаких возражений",— вспоминает Джордж Эверхарт, в то время работавший менеджером по вторичным продажам на американском рынке. Однако другой бывший менеджер Apple, много работавший с Лореном, с возмущением отреагировал на подобную оценку этого эпизода. "Лорен всегда приветствовал, когда другие высказывали свое мнение. Он хотел, чтобы люди говорили ему правду в глаза, и никогда не прятался за чужие спины. Лорен не переставал повторять: "Я сделаю это лучше. Я сделаю это лучше".