И тем не менее Лорен принял самое бездарное и глупое из всех возможных решений. Клиенты яростно протестовали, объявив бойкот тем Макинтошам, которые поставлялись на рынок укомплектованными дорогостоящей памятью, необходимой прежде всего для обработки графических изображений. Все они как один дружными рядами отправились закупать машины в минимальной конфигурации без дополнительной памяти, приобретая затем необходимые микросхемы DRAM на стороне по более низким ценам. Встревоженный Скалли через три месяца распорядился вернуть цены на прежний уровень, но дело было сделано. Потери оказались непоправимыми: священный уровень прибыльности в важнейшем квартале предрождественских продаж упал ниже 50%. В следующем же квартале общие объемы прибыли сократились на 29% — впервые за той гола непрерывного роста ежеквартальных прибылей. Apple оказалась доверху заваленной драгоценными микросхемами DRAM-памяти, и даже у ее самых лояльных клиентов во рту остался горький привкус от этой истории.
В итоге Apple безрассудно надломила сук, на котором сидела.
"Мы взяли процветающий бизнес и столкнули его в пропасть",— признает теперь Скалли, горестно покачивая головой. Гассе сейчас тоже видит всю ошибочность своих взглядов. "Я считал, что наши компьютеры лучше всех остальных и поэтому мы можем запросить за них большую цену. Оказывается, так можно поступать далеко не всегда",— говорит он. И Лорен не отрицает своей близорукости, но при этом добавляет: "Мы все стояли за решением повысить цены".
История с ценами станет переломным моментом в судьбе Apple. Да, компания сумеет оправиться и после этого удара, но на ее гладкой коже появится первая резкая морщина, со временем становящаяся все глубже.
Инженерное болото
Пока высшее руководство Apple дискутировало по поводу стратегии компании и делило сферы влияния, инженеры Apple — ее душа и сердце — могли спокойно заниматься тем, что считали нужным. Apple удалось создать элитный инженерный корпус, собрав под свое крыло немало выдающихся специалистов по компьютерам, лучших выпускников Станфорда, Гарварда, Дартмута и Политехнического института штата Калифорния, одержимых идеей изменить мир.
"Apple представлялась нам океаном, на поверхности которого ревут шторма, но в его глубине мы, словно планктон, спокойно плаваем в тихой воде",— вспоминает инженер Лонни Миллетт, появившийся на Apple в 1989 году, когда компания преодолевала последствия необдуманного повышения цен.
Скалли не слишком разбирался в компьютерных технологиях, но он с самого начала признавал ведущую роль инженерных талантов Apple. Собственно говоря, основной целью его стратегии "удара в правый верхний угол" было как можно скорее направить все эти огромные прибыли в лаборатории компании, чтобы инженеры Apple смогли создавать больше новых перспективных разработок, способных, подобно Макинтошу, снова совершить революцию в молодой промышленности персональных компьютеров, во главе которой стояла Apple. Такие прорывы не только укрепили бы репутацию Apple как лидера прогресса компьютерных технологий, но и позволили бы компании значительно опередить своих конкурентов, чтобы у клиентов, как и прежде, не возникало вопросов, почему компьютеры Apple заметно дороже всех остальных. В свою очередь, это — к всеобщему удовлетворению — поддерживало бы прибыли компании и курс ее акций на высоком уровне.
Исследованиям и разработкам Скалли придавал настолько важное значение, что в 1986 и 1987 годах ежегодные расходы на эти цели были увеличены в полтора раза и достигли почти 200 млн. дол. К 1989 году указанная сумма возрастет еще более чем в два раза и составит 421 млн. дол.
Но что будет, если исследования и разработки вдруг не оправдают возлагаемых на них надежд и инженерным гениям Apple не удастся совершить новый прорыв в компьютерных технологиях? Как суждено было убедиться Apple, в этом случае ее не ждало ничего хорошего.
* * *
Конечно, Жан-Луи Гассе был яростным бойцом на бюрократическом ринге, не раз побеждавшим самого управляющего Apple в словесных баталиях и способным наводить ужас на целые отделения компании, например на службу маркетинга. "Никогда не пытайтесь перескочить через голову Гассе или обойти его",— предупреждает один из бывших лидеров маркетинга Apple Гай Кавасаки в своей книге "The Macintosh Way". "Если Гассе скажет вам "нет", то отступите, перестройте боевые ряды и снова атакуйте его. Попытка вместо этого заявить Гассе, что вы "пойдете к Скалли", немедленно отправит вас на дно". Гассе мог позволить себе говорить менеджерам по сбыту и маркетингу все, что ему вздумается, поскольку сам он был выходцем из их круга, большую часть своей карьеры занимавшимся именно сбытом и маркетингом.
Несмотря на приличное образование в области математики и физики, Гассе ни в коем случае не был инженером. Поэтому он всегда относился к инженерам с огромным уважением, почти что нося их на руках. Инженеры у него могли делать то, что сочтут для себя в данный момент наиболее интересным. "Гассе был блистателен, умел очаровывать собеседника и давал инженерам возможность спокойно заниматься своим делом. Но его деятельность мало походила на зрелое систематическое руководство",— вспоминает Пол Мерсер, в то время один из инженеров Apple.
Сейчас Гассе признает свою неспособность по-настоящему контролировать инженеров, но основной причиной этого считает безволие Скалли и характерный для Apple культ полной свободы. "Я предпринимал попытки управлять ходом некоторых инженерных проектов, но Скалли всегда стремился избегать скандалов. Хорошо помню, как однажды стал расспрашивать одного из инженеров о ходе интересовавшего меня проекта и услышал в ответ, что тот решил заняться совсем другим делом. Я попытался заставить этого человека делать то, что требовалось, но он пошел в кадровую службу, где мою позицию не поддержали. Apple зарабатывала тогда кучу денег, и им просто не хотелось ни с кем связываться",— говорит Гассе.
Давайте еще раз вернемся к структуре управления Apple. Конечно, во главе всего стоял совет директоров, но он полностью контролировался профессиональными инвесторами, по большей части имевшими лишь общее представление о внутренних законах развития индустрии ПК. В конце 80-х места внешних членов совета директоров Apple занимали Питер Крисп, Салли Райд, Артур Рок и Джон Роллваген. Расчетливый и скрытный Рок был легендарной фигурой в Силиконовой Долине. Его средства сыграли немалую роль при создании Intel и Apple. Крисп пришел в совет директоров Apple на место Генри Смита, своего генерального партнера по нью-йоркской инвестиционной фирме Venrock Associates, когда тот решил покинуть совет после недолгого пребывания в нем. Подобно Року, Крисп также сторонился публики и избегал давать интервью. Роллваген занимал пост председателя совета директоров и главного управляющего компании Cray Research Inc., известного производителя суперкомпьютеров. Наконец, Салли Райд попала в совет директоров Apple в основном благодаря своей известности как первой американской женщины-астронавта.
На взгляд менеджеров высшего звена Apple, отвечавших за взаимоотношения с советом директоров компании, его вышеперечисленные члены в большинстве своем интересовались прежде всего курсом принадлежавших им акций Apple, стремительно возраставших в цене. И пока дела шли как нельзя лучше, они не слишком стремились вмешиваться в управление компанией. Конечно, в совет директоров входил сооснователь Apple Майк Марккула, однако он предпочитал сидеть на своих миллионах и наслаждаться ничегонеделанием. Марккула, сыгравший заметную роль в управлении Apple совместно со Стивом Джобсом, вышел из игры в 1985 году, когда Скалли консолидировал власть в своих руках. Формально Скалли продолжал оставаться главным управляющим компании, но, по его же собственному признанию, всегда уступал, если Гассе или кто-либо другой из влиятельных членов руководства Apple начинал настаивать на своей точке зрения. Наконец, Гассе был властителем инженерного королевства, хотя на практике всегда шел на поводу у своих инженеров.
Так кто же тогда в действительности контролировал компанию? Разумеется, инженеры. Apple превратилась в сумасшедший дом, управляемый его же пациентами.
В конце 80-х в Apple насчитывалось около пяти тысяч инженеров, составлявших примерно половину всего персонала компании. Инженеры создавали абсолютно все, так или иначе связанное с компьютерами Apple, начиная от программного обеспечения, управляющего работой компьютера, и кончая дизайном машины и ее эргономикой. В то время инженеры действительно представляли собой душу и сердце компании, и должность инженера Apple Computer была одной из самых престижных на свете.
Никакая другая компания Силиконовой Долины не могла что-либо противопоставить ореолу полумифической славы, окружавшему Apple в те годы, и ни в одной другой компании инженеры не отдавали столько сил работе. Стив Джобс больше не руководил инженерами Apple и уже не мог личным примером вдохновлять их на подвиги, но созданный им дух страстной индивидуальности все еще уверенно господствовал в компании. Кроме того, инженеры постоянно видели перед собой более чем четкие финансовые стимулы. Каждые полгода зарплата инженера автоматически увеличивалась примерно на 10%, причем уже ее первоначальный базовый уровень, составлявший от 50 до 90 тыс. дол., на 20% превышал средний уровень на других компьютерных фирмах. Помимо зарплаты инженеры ежегодно получали выплаты в счет прибыли компании, величина которых могла достигать 15% годового оклада. Здесь сбывались сразу все мечты любого настоящего инженера: работать в замечательной компании, заниматься любимым делом и получать за свою работу кучу денег.
Вся эта армия инженеров так наслаждалась жизнью, что некоторые из них порой даже начинали испытывать легкое чувство стыда, когда приходило время получать очередной чек с зарплатой. И многие тысячи нереализованных талантов постоянно толпились у дверей компании в надежде попасть на бал. Претендентов на работу было так много, что менеджерам конструкторских отделов приходилось проводить специальные "вечера резюме", чтобы хоть как-то разобраться с морем кандидатур. "Каждый из нас брал кусок пиццы резюме которого удавалось последовательно пройти через трех менеджеров, получал приглашение на собеседование".