Все эти эксперименты были, несомненно, полезны. Благодаря им нам не нужно было спорить о том, замедляют ли более высокие цены скорость регистрации, увеличивают ли отток или поощряют более активное использование. Мы выяснили, как они влияют на любой из этих параметров, и точно знали, в каком объеме. Но как только узнавали то, что нам нужно было знать, полезность теста падала до нуля.
К сожалению, стоимость оставалась той же.
И каждая новая функция, которую мы добавляли к сервису, должна была безупречно сочетаться со старыми, чтобы удовлетворить всех наших клиентов, независимо от условий их обслуживания. Это означало, что разработка усложнялась. Тестировать становилось труднее. И все замедлилось.
Устаревшие функции были ракушками. Замедление из-за каждой из них могло быть крошечным, – но помноженное на тысячу? Мешало и стоило денег. Так что мы начали отскребать. На каждом совещании перед началом обсуждения планов на будущее мы составляли список вещей, которые необходимо убрать. Клиенты, которые платили за подписку 24,95 долларов были в восторге, когда их тест закончился, и их переключили на тариф в 19,95 долларов. Не так много счастливчиков платили 9,95 долларов за те же услуги. Или получали восемь дисков за раз. Через некоторое время мы стали довольно хладнокровно реагировать на недовольство части подписчиков. Мы продолжали оптимизировать процессы. Если это поможет привлечь десять тысяч, мы готовы расстроить тысячу.
Когда 2000-й плавно перетек в 2001-й, Blockbuster растаял в зеркале заднего вида, а идея IPO откладывалась на обозримое будущее, Барри яростно соскребал ракушки с бизнеса, отчаянно пытаясь заставить нашу лодку двигаться быстрее.
Поначалу выбрать то, что необходимо отрезать, было просто. Если мы не собираемся развиваться в качестве портала, нам не нужно вкладываться в технологии для размещения рекламы на наших страницах. Кристина и ее команда могли перестать тратить силы на разработки функции показа расписания кинотеатров, а отделу контента больше не нужно было собирать данные для каждого фильма на планете, – мы могли сосредоточиться на каталоге DVD.
Но нам не нужны были электронные таблицы Барри, чтобы понять – у нас было больше людей, чем нужно.
В обычных обстоятельствах это выглядело бы нормальным. С той скоростью, с которой мы росли, мы бы легко вписали лишних сотрудников через квартал или два, когда дополнительный объем и сложность бизнеса начали бы оправдывать это. Но сейчас дела шли иначе. По мере того как Барри продирался сквозь цифры и разбирался с ситуацией после катастрофы, становилось ясно, что мы должны стать не только более легкой компанией, – мы должны быть в принципе другими.
В мире после пузыря доткомов мы не могли выглядеть как денежная дыра. Должна была быть точка, с которой мы не просто зарабатывали деньги от каждого клиента ежемесячно, но и где у нас было бы достаточно клиентов, чтобы покрыть фиксированную стоимость ведения бизнеса. В прошлом мы сосредотачивались на одной части уравнения – получить больше клиентов. Теперь постепенно становилось очевидным, что нам нужно сосредоточиться и на другой: тратить меньше денег на ведение бизнеса.
Было лишь ограниченное количество расходов, которые мы могли сократить. И больше не осталось ракушек, которые можно было бы соскрести. У нас был чистый корпус, и место назначения было четко определено. Но лодка все еще была слишком тяжелой. Если мы собирались добраться до берега, нам нужно было облегчить корабль.
Наши совещания по вторникам обычно начинались с одного и того же пункта повестки дня: кто облажался?
Конечно, это официально называлось не так, – но именно так называл это я. В интересах прозрачности и предельной честности, каждый из нас заходил в комнату и говорил о чем-то, что не работало. Нам не нужно было знать, что идет хорошо, ведь это не требовало внимания остальных. Вместо этого мы хотели знать, что не работает.
На одной из встреч летом 2001-го, как раз после того, как утренний ритуал порки завершился, Рид жестом указал Барри, что пришло время для нового дела. Барри вышел к доске, взял зеленый маркер и крупно написал: 2 000 000. «Это число, – объявил Барри, повернувшись к нам. – На нашем текущем уровне накладных расходов именно столько подписчиков нам нужно, чтобы выйти на прибыль».
Он наклонился и покосился на свой ноутбук. «Но до этого показателя нам работать еще семьдесят три недели. И каждый месяц мы теряем деньги. Они закончатся задолго до того, как мы окажемся там. И мне не нужно никому напоминать, что люди не выстраиваются в очередь, чтобы бросить деньги к нашим ногам». Барри помолчал, потом снова посмотрел на свой ноутбук. «Мы должны сократить наши расходы. И намного. Мы должны быть достаточно скупыми, чтобы выйти на прибыль с теми деньгами, что у нас уже есть. И единственный способ это сделать – снизить наши затраты, чтобы мы могли быть прибыльными с меньшей базой подписчиков».
Он взял зеленый маркер и вернулся к доске. Краем ладони он стер «2» в начале числа и заменил на «1». «Мы выживем, только если сможем быть прибыльными при одном миллионе подписчиков. А это, – сказал он, открывая папку и протягивая каждому из нас скрепленную стопку бумаг, – то, как мы это сделаем».
Сокращение персонала.
Таков был план Барри.
После этого драматического объявления мы с Ридом, Пэтти и Барри встречались за обедом каждый день, пережевывая десятки сценариев. Какие отделы мы должны вырезать полностью? Какие оставить нетронутыми? Должны ли мы убрать высокооплачиваемых (но более ценных) сотрудников или увеличить оплату, но резко сократить в количестве агентов по обслуживанию клиентов? Это были сложные вопросы. Мы должны были резко уменьшить расходы, но нам нужно было сделать это так, чтобы не разрушить возможности наращивать бизнес.
После особенно изматывающего обсуждения я подошел к столу Джоэла Миера и похлопал его по плечу. Джоэл был моим директором по исследованиям и аналитике. В своей роли он должен был сочетать искусство и науку, аналитику и интуицию, и его внешность это подтверждала. С ростом 6 футов 4 дюйма[100] он мог бы смотреть на всех свысока, но держался мягко, что делало его доступным. В офисе, заполненным шортами и нестиранными футболками, Джоэл одевался словно университетский профессор: рубашки с воротничками на пуговицах, кардиганы, вельветовые брюки и черные оксфорды[101]. Он был чрезвычайно сдержан в своей речи и тщательно подбирал слова. Он был еще более вдумчивым слушателем, медленно и внимательно кивая даже на самые глупые высказывания, как будто сам был виноват в том, что не смог найти в них ничего гениального. Но его профессорские манеры скрывали острый ум и хулиганское чувство юмора. Джоэл любил хорошую шутку, – он был непревзойденным игроком в «монеты в фонтане» и обожал наполнять кухню Netflix наполовину съедобными деликатесами. Однажды он выставил миску с лиофилизированными бобами гарбанзо[102], что заставило разъяренного Митча Лоу закричать: «Ты чуть не сломал мне зуб, ублюдок!» Я все еще смеюсь, когда думаю об этом.
Сочетание мощного интеллекта Джоэла и юмора второкурсника сделало нас хорошими друзьями с самого первого дня.