Каждый из нас был погружен в свои мысли. Рид, я уверен, оставил эту встречу позади и уже ломал голову над какой-то новой бизнес-проблемой, прежде чем мы достигли крейсерской высоты[98]. Барри, насколько я мог судить, перебирал в уме цифры, пытаясь прикинуть, как он сумеет замедлить скорость, с которой мы прожигаем наши финансы, и какого умного кролика-финансиста сможет вытащить из своей шляпы, чтобы купить нам несколько лишних месяцев.
Но я был на другой волне. Мы и раньше попадали в неприятности, но крах доткомов отличался от всего, с чем нам доводилось сталкиваться. Источники пересыхали, и мы больше не могли рассчитывать на неограниченный венчурный капитал. Продажа казалась единственным выходом. А Голиаф не хотел нас покупать, – он хотел втоптать нас в землю.
До тех пор, пока Blockbuster не отказался, я искренне надеялся, что он станет богом из машины[99], который спасет нас. Теперь было ясно, что, если мы хотим выбраться из катастрофической ситуации живыми, все зависит только от нас.
Мы должны быть безжалостными в нашей сосредоточенности на будущем. Мы должны смотреть внутрь себя. Как говорил мой отец, иногда единственный выход – это пройти испытание до конца.
Самолет Ванны Уайт быстро и бесшумно доставил нас обратно в Санта-Барбару, и пока мы сидели, погруженные в свои мысли, я схватил пустой бокал из-под шампанского и постучал по нему пластиковой ложкой с фруктового подноса. Рид сонно поднял голову, и Барри прервал круговерть цифр, чтобы посмотреть мне в глаза.
«Что ж, – сказал я, изображая тост. – Пошло все».
Я помолчал, разглядывая нелепые детали этой сцены: кожаный салон самолета, гавайскую рубашку Барри, поднос с фруктами, которого хватило бы семье из пяти человек. Я улыбнулся, чувствуя облегчение.
«Blockbuster нас не хочет, – сказал я. – Так что очевидно, что мы должны сделать».
Я улыбнулся.
«Похоже, придется надрать им задницы».
Глава 17. Затягивая пояса
Среди альпинистов существует убеждение, что, если вы не достигли вершины к обеду, самое время подумать о том, чтобы повернуть назад. Как отметил гид по восхождениям на Эверест Эд Вистурс: «Добраться до вершины – опционально. Спуститься – обязательно». Когда вы находитесь в тысяче футов над землей и в нескольких милях от лагеря, вам приходится оставлять себе достаточно дневного света, – иначе вы можете застрять там, где не планировали.
Это то, что, образно говоря, произошло с Netflix осенью 2000-го. После того как Blockbuster отказался нас покупать, Netflix оказался в мире без людей: мы больше не были в смертельной опасности, но и не вышли из лесов. В отличие от многих компаний нашего размера (и больших), мы пережили крах доткомов. Наша бизнес-модель была хороша: принцип «никаких сроков возврата, никакой пени за просрочку» работал. Людям нравился Cinematch. Мы готовились перейти рубеж в полмиллиона пользователей к концу 2001-го.
Но наша модель подписки была очень дорогой. Мы все еще истекали деньгами, словно кровью, и ситуация, в которой мы оказались, сильно отличалась от той, что была годом раньше. Выбрасывать доллары в таком же количестве, которое казалось нормальным за год до того сейчас выглядело безответственным. Нам нужно было ускорить процессы. Необязательно было становиться прибыльными. Но если бы мы когда-нибудь захотели стать публичными, банки (и инвесторы, которым они рекомендовали наши акции) должны были бы увидеть путь к прибыльности. Если бы мы все еще находились в цикле привлечения 40 миллионов долларов ежегодно, а затем разместили 45 миллионов долларов в убытках, то не выглядели бы хорошей ставкой.
Мы знали, что если хотим выжить в мире после пузыря, то должны безжалостно следовать Принципу Канады. В конце 2000 года и на протяжении всего 2001 года мы оптимизировали наши процессы. Приставка «.com», которая было билетом в мир бесплатных денег в 1999-м, теперь стала проклятьем, – так что мы вырезали его из названия. Идея «портала», которая правила миром (и советом директоров) годом раньше, рухнула, – так что мы отложили ее в долгий ящик.
Мы называли эту безжалостную оптимизацию соскабливанием ракушек с корпуса.
Компании похожи на суда: иногда вам нужно вытащить их в сухой док, чтобы счистить ракушки и водоросли, которые замедляют движение вперед.
После фиаско с Blockbuster и краха рынка доткомов мы потратили некоторое время на самопознание, а потом безжалостно сократили все программы, дополнения и улучшения, которые не приносили результатов.
Мы всегда так делали. И не всегда это было легко. Иногда то, что выглядит как ракушка для вас, является чьей-то любимой особенностью. Например, когда мы определялись с ценой подписки, мы протестировали дюжины вариантов. У нас были клиенты, получавшие по четыре диска за раз по 9,95 доллара, другие – по 19,99 доллара, третьи – по 24,95 доллара. Мы позволяли людям оставлять у себя от двух до восьми дисков за раз. И в то время, как стандартный план состоял в том, чтобы вы могли менять диски так часто, как вам хочется, некоторых клиентов ограничили в количестве обменов. Однажды нам предъявили иск за один из наших экспериментов, во время которого мы ускорили обслуживание удобных заказчиков («птиц» на жаргоне Netflix) и искусственно замедляли сервис, чтобы разочаровать неудобных заказчиков (втайне называемых «свиньями»).