Позже Хэррис стала главным прокурором Калифорнии, а затем сенатором – я упоминаю об этом, чтобы вы оценили способность этой женщины убеждать. Мне польстило, что она считает меня способной применить исследовательскую скрупулезность и самоотверженность в деле распространения результатов работы, которую мы уже делаем; однако в тот день я ушла со встречи с ней в твердой уверенности, что она преувеличивает мои способности. Неправильную женщину она для этого вы брала. Мой опыт открытия клиники в Бэйвью, хоть меня целиком и полностью поддерживала одна из ведущих больниц Области залива, был просто изматывающим. Бесконечные рабочие дни, вечный недостаток финансирования, сбор средств, разработка протоколов, текучка персонала – мне казалось, что мы только-только в достаточной степени наладили работу клиники. Открывать новую организацию сложно, и я не торопилась снова браться за это дело.

И хотя создание целого нового центра пока казалось недостижимым, обсуждение этого вопроса с Хэррис расширило горизонты моих размышлений об этом вопросе. Если НДО влиял не только на здоровье, но и на социальную жизнь людей, то я не смогу разобраться с этим вопросом, если буду подходить к нему исключительно с медицинской стороны. Мне нужно было обратиться к специалистам в сфере образования и правоохранительных органов, чтобы еще лучше понять, как токсичный стресс связан с проблемами, с которыми они сталкивались.

Чем больше собиралось в моей копилке обсуждений НДО с другими людьми, тем яснее я понимала, что решение этой проблемы должно выйти за рамки клиники в Бэйвью. Ведь даже исследование доктора Фелитти показало, что у 67 % преимущественно белых представителей среднего класса, которые обследовались в клинике Kaiser, был как минимум один балл по шкале НДО; а у каждого восьмого – четыре балла и выше. Но одно дело читать публикации о распространенности проблемы и относительных рисках и совсем другое – встречаться с такими вот Марджори и слушать их истории. Статистика получает совершенно иной вес, если обретает реальные лица конкретных людей. Тяжелее всего мне было думать о мужчинах, женщинах и детях, столкнувшихся с последствиями токсичного стресса, которые проживали каждый день, не понимая, в чем причина их проблем, и, что еще хуже, не подозревая о существовании эффективных подходов к лечению. Их лечащие врачи ни о чем таком им не говорили – потому что, скорее всего, сами об этом не знали. Для любого человека со стороны, который понаблюдал бы за обычной работой врача (да и за любым другим аспектом общественной жизни), этих исследований попросту не существовало. Чем больше я узнавала, тем сложнее мне было мириться с ощущением, что, кроме меня, этой информацией не обладает никто.

Поэтому я стала говорить о проблеме чаще и громче (насколько возможно). Теперь, участвуя в конференциях по медицине или здравоохранению, я активно пыталась менять повестку дня: включать в нее обсуждения НДО и токсичного стресса. Как и ранее, работа в клинике Бэйвью одновременно возвращала меня в реальную жизнь и разжигала огонь желания донести до людей важную информацию. Единственное, о чем я переживала в связи с клиникой, – так это о том, каким маленьким было оказываемое ею влияние. Делать больше казалось такой срочной задачей, что на ее фоне терялись более мелкие дела, которыми занималась наша клиника. У нас было три приемных кабинета, один кабинет для специалиста по психическому здоровью и одно административное помещение. Я делила кабинет с двумя другими врачами и своей лаборанткой Джулией – это значило, что мы все не могли находиться в нем одновременно. Доктор Реншлер и доктор Кларк делили кабинет психологической помощи, так что их приемные часы нужно было распределять с учетом этого ограничения. Кроме того, пару раз в месяц из партнерской клиники приезжали стоматологи с «портативными стоматологическими креслами» (клянусь, они были похожи на шезлонги) и бесплатно проверяли и лечили зубы, проводили чистки, делали фторирование – все это происходило в складском помещении, где мы также хранили медицинские карты и проводили занятия физкультурой.

Чтобы дать ответ на вопрос Совета больниц и прокурора Хэррис («Что вы собираетесь с этим делать?»), нам нужно было заручиться помощью исследователей, которые могли бы оценить эффект от наших трудов. Только так можно было убедить медицинский совет, городской совет и весь мир в том, что можно что-то сделать с токсичным стрессом с врачебной точки зрения. Доктор Кэррион и его команда могли бы помочь нам разработать план исследования, которое выдержало бы проверку научного сообщества; для этого им нужно было присоединиться к штату нашей клиники, а у нас в прямом смысле слова не было свободного места. Мы и так работали, что называется, в тесноте, да не в обиде. (Однажды мне пришла в голову мысль о том, что неплохо бы завести двухэтажные столы-кровати.) Для того чтобы действительно что-то изменить, нам нужно было досконально изучить предполагаемые подходы к лечению: только в этом случае можно было быть уверенными, что они сработают в любом педиатрическом отделении, не только в нашем.

К счастью, был в моей жизни один человек, который обычно узнавал, что мне нужна помощь, даже раньше меня: Дэниел Лури, основатель и руководитель некоммерческой организации Tipping Point Community, которая предоставляла гранты проектам, направленным на борьбу с бедностью в Области залива. Tipping Point стала для меня одним из главных источников поддержки, помогла запустить клинику в Бэйвью и организовать партнерство с программой доктора Либерман. Лури тратил много времени на встречу с руководителями организаций, которые поддерживала его компания, узнавал подробности о сложностях и опасениях, с которыми тем приходилось сталкиваться, и старался найти способ им помочь.

На одной из таких встреч (где также присутствовал доктор Марк Гали, главный врач окружной клиники Бэйвью) Лури спросил, какую проблему сообщества мы считаем самой главной. У меня с языка тут же сорвалась аббревиатура НДО, и доктор Гали подтвердил, что наблюдает аналогичные схемы и связи между травматическим опытом и нарушениями здоровья у своих пациентов. Лури спросил, что мы сделали бы, если бы вопрос о деньгах не стоял. И я самозабвенно пустилась в описание центра мечты, работа которого была бы сосредоточена на создании новых протоколов и подходов к лечению детей, имеющих дело с высоким уровнем НДО, – а также на распространении этой информации по всей стране. Доктор Гали с энтузиазмом поддержал мою идею и выдвинул несколько предложений о том, как превратить такой центр в центр притяжения для сообщества. В конце этой беседы я буквально видела, как в голове Лури крутятся шестеренки, – а это был хороший знак.

Несколько недель спустя Лури позвонил мне и сообщил, что придумал, каким образом Tipping Point могла бы помочь нам собрать деньги на создание такого центра. Его организация собиралась сделать наш проект центром благотворительного сбора средств в следующем году. Нам нужно было обдумать требуемый бюджет и четко представить, чего мы хотим добиться; а Tipping Point поможет с деньгами. Пришло время сформулировать свои мечты на бумаге. Пока Лури говорил, я хранила не свойственное для меня молчание. Он дал нам реальный шанс; и на этот раз я буду в полной готовности – не просто сформулировав проблему, но и предложив решение.

Как только закончилась наша беседа с Лури, я тут же набрала номер Виктора Кэрриона. Мы обсудили, какие ресурсы могут понадобиться для проведения пилотного исследования методов работы с токсичным стрессом. Мы помечтали об инновационной лаборатории, которая выполняла бы для пациентов три функции: предотвращения, скрининга и лечения воздействия НДО и токсичного стресса на организм. Важнейшей целью такой работы стало бы использование клинических научных данных из нашего центра для изменения медицинской практики. Для этого нам нужно было наладить взаимодействие между тремя важнейшими областями: клинической работой, исследованиями и информационно-просветительской деятельностью. Клиническое отделение занималось бы работой с пациентами и разработкой новых подходов к лечению токсичного стресса в реальных условиях. Наличие исследовательского отделения позволило бы нам нанять команду специалистов, чтобы они делали то, чем доктор Кларк, Джулия Хеллмен и другие мои партнеры сейчас занимались в клинике Бэйвью: анализировали публикации на предмет наличия в них практических решений, которые можно было бы использовать в клинической работе. Кроме того, исследовательская команда помогала бы нам в процессе валидизации методов и используемых инструментов – и всегда была бы наготове на случай, если бы эти практики понадобилось улучшить в соответствии с высшими стандартами медицинской науки. Наконец, важным направлением нашей работы была бы информационно-просветительская деятельность. Мы надеялись повышать осведомленность широкой публики в вопросах, связанных с НДО, а также распространять найденные в клинике решения, чтобы со временем ими смогли воспользоваться все педиатры как в США, так и за их пределами.

Несколько прощупав почву мира филантропии, мы решили объединить силы с Кэти Олбрайт – неутомимой защитницей интересов детей, желавшей открыть собственный центр, предлагающий услуги, которые гармонично сочетались бы с нашими. Если бы обе организации разместились в одном здании и собирали средства вместе, это выглядело бы намного убедительнее для потенциальных жертвователей, чем если бы мы добивались своих целей по отдельности.

Взволнованные телефонные звонки, неразборчивые заметки, наспех нацарапанные на обратной стороне рекламных листовок, и восхитительные всплески адреналина наполнили дни и недели, посвященные детальной проработке планов организации, которая в итоге получила название Центра оздоровления молодежи (ЦОМ).

Лури сдержал слово, и все силы Tipping Point были брошены на поиск финансирования для нашей мечты: удалось организовать самый масштабный сбор средств за историю организации. Было отснято яркое видео, в котором рассказывалось о нашем видении центра; организаторы даже умудрились уговорить Джона Ледженда[20] стать гвоздем программы благотворительного сбора. Этот потрясающий вечер запомнился мне яркими цветами и необыкновенными вспышками воодушевления. Я надела черное винтажное платье от Oscar de la Renta, которое мне повезло отыскать в комиссионке, и свои счастливые туфли на десятисантиметровых каблуках – они были настоящей пыткой для моего опорно-двигательного аппарата, зато помогали мне почувствовать себя так, словно все в этой жизни было возможно. (Сидя рядом с Джоном Леджендом за ужином, я пообещала себе никогда не выбрасывать эти туфли.) Где-то в середине вечера Лури поднялся на сцену и представил наш план создания центра. Атмосферное видео увенчало его речь, и после призыва к действию начался сбор средств. На этот призыв отозвались филантропы Области залива и титаны технологий: в полутемной комнате то и дело светились сигнальные палочки желающих сделать пожертвование. Я и глазом моргнуть не успела, как Tipping Point собрала 4,3 миллиона долларов на наш проект, после чего Джон Ледженд вышел на сцену и исполнил мою любимую песню. Как врач я знаю, что от счастья не умирают, но когда я вышла на танцпол в своих «счастливых» туфлях, эта перспектива не показалась мне такой уж несбыточной.

Итак, мы собрали необходимые для запуска проекта средства – пришло время определить, какие шаги требуется предпринять для того, чтобы воплотить эту мечту. Доктор Кэррион стал сооснователем центра вместе со мной, и наш союз будто был предопределен на небесах. Мы продолжили продумывать подходы к лечению и исследованиям. Камала Хэррис и Дэниел Лури выделили нам специалистов из своих команд, которые очень помогли в процессе обдумывания деталей. Вскоре после благотворительного сбора мы собрались, чтобы обсудить основные моменты, – и быстро поняли, что 4,3 миллиона долларов разлетятся как горячие пирожки, особенно учитывая, что их придется распределить между тремя организациями (расширением клиники Бэйвью, Центром оздоровления молодежи и Детским центром Кэти Олбрайт). Когда я танцевала победный танец на благотворительном вечере, сумма казалась мне огромной. Однако безжалостный рынок недвижимости Сан-Франциско быстро вернул меня с небес на землю: оказалось, этих денег не хватило бы даже на покупку здания. Более того: аренда, проектирование и реновация здания в 2500 кв. м должны были съесть бо́льшую часть нашего бюджета.

И хотя осознание того, что в деньгах мы не купаемся, было болезненным, на первые шаги нам хватало. Да, мы собрали лишь начальный капитал, но его было достаточно, чтобы открыть Центр оздоровления молодежи. Клиника Бэйвью, получавшая частичную поддержку со стороны больницы, продолжила бы свою работу: регулярные осмотры детей и скрининг на НДО. Если у юного пациента выявляли НДО, клиническая команда ЦОМ могла бы предоставить ему мультидисциплинарные услуги, направленные на работу с токсичным стрессом и затрагивавшие сферы психического здоровья, развития осознанности, с визитами на дом, консультациями по питанию и прочим – тем, что, согласно исследованиям, могло оказаться важным. Команда исследователей при этом собирала бы данные, а отдел информационно-просветительской деятельности добивался бы распространения наших идей. Центр должен был удовлетворять потребности детей, что называется, от и до – и, мы надеялись, мог стать прототипом для аналогичных организаций в будущем.

Еще год ушел на планирование и сбор средств для ЦОМ; а затем пришло время действовать. В августе 2011 года я покинула свой пост главврача Центра детского здоровья в Бэйвью и стала главным исполнительным директором Центра оздоровления молодежи. Тогда титул главный исполнительный директор казался мне очень желанным. Только вот управлять пока было особенно нечем, и я в буквальном смысле работала из собственной кухни. К счастью, мне помогала Рэйчел Кокалис, недавно окончившая университет по специальности «юриспруденция», которая вызвалась работать бесплатно до тех пор, пока наша организация официально не откроется и я не смогу платить ей зарплату. Я все еще принимала пациентов в клинике Бэйвью, однако снизила объем работы до одного дня в неделю, а функции главврача передала коллеге – доктору Монике Сингер. Большую часть своего рабочего времени я посвящала воплощению плана ЦОМ в реальность. Крайне важные задачи по подбору будущей команды решались в кафе и за моим собственным обеденным столом.

Несмотря на то что открытие ЦОМ было одной из самых пугающих задач, с которыми я в своей жизни сталкивалась, все шло довольно гладко, особенно учитывая наши всевозможные ограничения. Поэтому я оказалась совершенно не готовой к тому, что случилось затем.

Хотя наш центр еще даже не открыл свои двери (да что уж там, мы все еще вели переговоры об аренде здания неподалеку от первой клиники Бэйвью), нам нужно было подать заявление в городское управление о смене кода зонирования территории, чтобы можно было открыть клинику запланированного типа. Хотя по природе своей это крайне скучный процесс, обнаружилось неожиданное: когда в Бэйвью люди слышат о том, что у тебя есть 4,3 миллиона долларов, начинают твориться забавные вещи. Внезапно группа энтузиастов (шесть человек, если быть точными) стала чинить проекту препятствия. Выбранное для центра здание попытались забраковать, потому что оно якобы загрязнено «токсичной пылью». Никаких доказательств загрязнения энтузиасты не предоставили, однако даже слухов об этом оказалось достаточно, чтобы затормозить процесс. Нам пришлось оплатить две экологические экспертизы, и обе подтвердили, что никакой пыли нет. После этого мы даже обратились в Департамент охраны окружающей среды Сан-Франциско – их независимое исследование подтвердило результаты нашей экспертизы. Однако энтузиасты не унимались. Когда нам все же выдали разрешение в департаменте планирования, они подали апелляцию, которая затормозила процесс еще на три месяца. Я хваталась за голову. Мы бросили все силы на создание центра во благо детей, а приходилось тратить время и деньги на бег с препятствиями.

Лишь позже я узнала, что такая практика широко распространена в сообществах с низким уровнем дохода. Всегда существует определенная группа людей, которая пытается нажиться на любых денежных проектах, приходящих извне. Им нет дела до того, что всему сообществу принесло бы пользу улучшение качества услуг, которые получали их же дети. Для них была важна только возможность набить собственные кошельки. Такие люди создают проблемы команде, запускающей проект, и при этом часто используют расовые вопросы в качестве громоотвода: сначала создают проблему, а потом за солидную плату якобы становятся «консультантами от народа», которые помогают проекту все-таки продвинуться вперед.

Хотя мне понятно стремление «получить свое» в ситуации, когда ресурсов в окружающей среде мало, мы ведь не какая-то корпорация с миллионными оборотами, которая может сжигать деньги пачками и не замечать этого. Эти шесть энтузиастов видели только цифру, которая сбивала их с толку. Да, Tipping Point собрала 4,3 миллиона на весь проект, но при этом было легко не заметить, что данная сумма распределялась по трем направлениям деятельности. После выплат за аренду и строительные работы у нас почти ничего не осталось – а ведь еще нужно было платить сотрудникам. Очевидно, у людей, которые нам противостояли, были совершенно неверные представления о наполненности наших кошельков.

Однажды вечером сотрудница из нашей команды вошла во временный офис, который мы от имени ЦОМ арендовали напротив клиники Бэйвью, держа в руках флаер с лозунгом: «Остановите убийства! Доктор Берк хочет ставить эксперименты на наших детях!»