Команды учатся, привыкают работать вместе на протяжении многих лет. В крыле D – как и в крыле K, в котором содержались буйные заключенные, никому больше не нужные, – была команда из восьми человек, слаженно работавшая более десяти лет. Они понимали друг друга с полуслова, все шло как по маслу. Новая идея была такова: персонал должен постоянно перемещаться, иначе станет демотивирован. Динамическая безопасность не попала в поле зрения бюрократов.

Но один из наших начальников расхваливал реорганизацию как лучшее событие в мире. Он «перепрофилировал и модернизировал» медицинское отделение, то есть посмотрел на максимальное количество часов и сотрудников, необходимых для поддержки этого подразделения, решил, что теперь четыре офицера будут работать по тридцать девять часов в неделю. На самом деле он спросил: «Зачем нам нужны тюремные офицеры в медицинском отделении?» Ну, даже не знаю, с чего начать. Во-первых, медсестры не обучены сдерживать преступников.

Представьте себе будний день в супермаркете. Здесь тихо, и восемь человек легко управляются с магазином. Приходит проверяющий с планшетом и спрашивает: «Так почему же у нас получают зарплату больше восьми человек? Избавьтесь от остальных!» Наступает субботнее утро, магазин переполнен: восемь сотрудников едва справляются, кто-то опрокидывает банку с солеными огурцами, и не успеешь оглянуться, как перед кассами выстраиваются километровые очереди. В случае с супермаркетом люди просто будут закупаться в другом месте. В тюрьме этого делать нельзя, и дело не только в разбитых яйцах.

Количество смен было сокращено до предела, особенно по выходным, при этом не допускалось, чтобы офицеров вызывали, например, для сопровождения заключенных в больницу или для того, чтобы помочь со сдерживанием. В течение недели под замок сажали целые крылья, чтобы персонал можно было использовать в другом месте.

В первый же день новой системы меня послали в крыло D, чтобы вывести оттуда тех, кому пора было на работу. Сделав это, я отправился вести тренировку в крыле B. Персонал, присматривающий за зоной посещений, был перемещен, из-за чего визиты запаздывали, что, в свою очередь, отразилось на остальном распорядке. Вся тюрьма была такой: офицеры просто бегали туда-сюда, ориентируясь на задачи, и место никогда не успокаивалось.

Пара других идей превратила ситуацию в настоящий кошмар. Приступили к географическому перемещению заключенных. Парни категории А оставались на месте, но остальные – уязвимые заключенные, насильники, педофилы, находящиеся под следствием, – все эти группы были бы разогнаны по разным частям тюрьмы. Всех из приемки тоже переселили, как и 150 офицеров, – и все это одновременно. Если перемещаешь, скажем, двадцать уязвимых заключенных, то нужно запереть их где-нибудь, пока выводишь других зэков из камер, которые они сейчас будут занимать, а тех переместить куда-нибудь еще. Логистический кошмар охватил всю тюрьму Стрэнджуэйс.

Вдобавок ко всему персонал беспокоился, что больше не будут платить столько сверхурочных, если вообще будут, а на них все рассчитывали, потому что именно так выходила приличная зарплата. Но разве сверхурочная работа куда-то делась? Нет, конечно. 28 февраля в «Манчестере» не хватало восьмидесяти офицеров. 1 марта, по официальным данным, у нас было на пятнадцать больше, чем нужно. Причем, вообще-то, работало то же самое количество людей – просто другой расчет. И никаких сокращений. Работы были «перепрофилированы». Новые сотрудники заканчивали обучение – и уходили практически сразу. Текучка кадров постоянна – так было и остается. Ужас ситуации трудно было бы преувеличить. Просто уже, наконец, наймите столько людей в каждой тюрьме, сколько нужно для выполнения работы должным образом! А это просто фарс.

Двадцать пять лет назад Манчестерский бунт заставил людей осознать, что держать заключенных взаперти двадцать три часа в сутки контрпродуктивно. Теперь же служба вернулась именно к этому. Отношения между персоналом и заключенными разрушились; динамическая безопасность канула в Лету. Когда я утром приходил на работу в крыло В, у меня не было времени ни с кем поговорить и завязать какие-то отношения: нужно было скорее попасть в крыло А, затем в крыло К и вернуться в медицинское отделение к обеду. Ситуация стала настолько напряженной, что все это было нереально не только для меня, но и для всех. Обстановка становилась опасной. Говорят, что последствия этих «модернизаций» все еще ощущаются.

Хотя работа в медицинском отделении уже начинала действовать мне на нервы, среди хаоса бывали и приятные моменты. Ближе к концу моего пребывания там я шел через зону посещений, когда кто-то крикнул: «Босс!»

Я сразу узнал его. Это был тот молодой азиат, на похороны отца которого мы ездили в Солфорд. Он сидел с двумя женщинами в паранджах. Парень поманил меня к себе, и я спросил, как он.

– Я хорошо справлялся на свободе, но немного ошибся, и вот я снова здесь на две недели, – сказал он и представил меня своей маме и сестре. – Я рассказал им, как вы возили меня провожать папу.

Они обе встали и обняли меня. Все в комнате таращились на нас.

«Ай-ай-ай, – подумали бы заключенные, – что это сейчас делает мистер С.?»

Офицеры тоже пялились. Но что тут можно сделать? Это снова динамическая безопасность. Я был вежлив и пожелал ему и им всего хорошего.

Однако все-таки это была тюрьма, и в службу безопасности подали рапорт. Обниматься с посетителями!

В медицинском отделении всегда было трудно работать, но с достаточным количеством сотрудников, которые поддерживали друг друга, в хорошо организованной команде, это также могло быть интересно. В общем-то, первые годы, которые я там провел, были прекрасны. Но когда дым от всей этой реорганизации рассеялся, тюремное руководство забрало у старших медсестер контроль над медицинским отделением, и у нас снова стало слишком много начальников. Я обнаружил, что остался единственным офицером, который давно тут работал. Никки перевели в крыло К.

Я лучше всего работаю по собственной инициативе, но у новых менеджеров были другие идеи, не сильно согласующиеся с принципами медицинского отделения. У меня произошла стычка со старшим офицером в раздаточной, потому что я выпускал шесть или семь заключенных одновременно. Мы так больше не делаем, сказал старший офицер – по двое за раз, максимум.

– Ну, они все равно уже вышли, – сказал я, и он сплюнул. Если он собирался внести изменения, то должен был сначала дать знать об этом.

Примечательно, что их даже не стали допрашивать на собеседовании, как нас: они были просто наняты в подразделение специально. Сумасшедий дом какой-то. У нас была одна наивная офицерша из отдела оперативной поддержки, которой как-то пришлось иметь дело с заключенным, разбившим телевизор. Повсюду стекло. Она вошла прямо к нему в камеру. Старшему офицеру и мне пришлось приказать ей выйти и закрыть дверь – на нее могли напасть, ведь она вошла туда в одиночку. Это было незадолго до того, как мне пришлось испытать последствия найма необученного, неопытного нового персонала на себе.