При всей грандиозности своих глобальных операций Дом Моргана оставался нью-йоркским банком. Он всегда рассматривал кредит города как доверенное лицо Америки. С этой целью он спасал Нью-Йорк во время паники 1907 года, в августе 1914 года и в 1933 году. Эти предыдущие кризисы продемонстрировали силу банка Моргана. Но к 1975 году население Нью-Йорка превышало население Швеции, а бюджет - бюджет Индии. Во время финансового кризиса, разразившегося в городе в том году, роль Моргана казалась бы незначительной по сравнению с тремя предыдущими спасениями.
Начиная с администрации мэра Джона В. Линдсея (брата Рода из Morgan Guaranty) в 1960-х годах, Нью-Йорк привлекал значительные заимствования для расширения программ социального обеспечения. К концу 1974 г. городские бумаги заполонили рынки, повышая процентные ставки и приводя к большим убыткам андеррайтеров, включая Morgans. (Коммерческие банки могли подписывать муниципальные выпуски, подкрепленные налоговыми полномочиями). В декабре того же года мэр Абрахам Бим провел экстренный завтрак с банкирами в особняке Грейси. Там была сформирована консультативная группа из трех влиятельных председателей банковских советов - Дэвида Рокфеллера из Chase, Уолтера Уистона из First National City и Эллмора К. Паттерсона из Morgans. Паттерсон стал лидером, так как Уистон был идеологически враждебен правительству, а брат Рокфеллера, Нельсон, в то время занимал пост вице-президента страны.
Эллмор ("Пэт") Паттерсон был человеком со Среднего Запада, с непринужденными манерами и медленным говорком. Его описание сотрудников Morgan можно отнести и к нему самому: "Мы известны не тем, что у нас работают гении, а тем, что у нас работают хорошие солидные люди с сильными чувствами по отношению к банку". Высокий, прямой, с дружелюбной ухмылкой, он не был умным руководителем, но был популярен и неприхотлив. После того как Никсон девальвировал доллар и ввел импортные пошлины, Паттерсон обедал с главой банка Sumitomo, который хотел знать, как Паттерсон мог позволить Никсону предпринять шаги, наносящие ущерб Японии. "Я не знаю президента, - беззаботно ответил Паттерсон. "Я никогда с ним не встречался". Его гость на обеде был потрясен. "Вы - глава Morgan Guaranty - не знаете президента Соединенных Штатов?" Паттерсон, улыбаясь, ответил: "Нет". Если эта история что-то говорит о Японии, то она говорит и об откровенности Паттерсона. Он не стал бы выражать фальшивый альтруизм по поводу спасения Нью-Йорка: "Я просто не хотел, чтобы столько долгов ушло на ветер - так сказать, защищал свою шкуру. Я точно не хотел списывать все те инвестиции, которые у нас были". Его группа по связям с финансовым сообществом проводила свои (в основном не афишируемые) встречи в доме 23 по ул.
В начале 1975 г., когда финансовые рынки не захотели больше глотать городские бумаги, группа Паттерсона стала выполнять функции фактического правительства. Как бы Бим ни кривлялся на публике, он был вынужден подчиниться перевороту банкиров. Произошла передача власти от высшего выборного должностного лица города новому, никем не избранному мэру Паттерсону. Униженный Бим выпытывал у Паттерсона новости, иногда звоня ему после полуночи. Когда Паттерсон играл в гольф, он видел, как навстречу ему мчится гольф-карт, и знал, что это сообщение от мэра. Он постоянно звонил мне и спрашивал: "Что происходит?"". вспоминает Паттерсон. "По мере того как Бим все больше терял контроль над ситуацией, нам постепенно приходилось объяснять ему, что можно, а что нельзя делать".
Несмотря на кажущееся всемогущество банкиров, 1975 год в действительности продемонстрировал снижение их влияния. В отличие от предыдущих спасений города под руководством Моргана, банкиры оказались столь же уязвимы, как и сам город. Они предоставили городу многомиллиардные кредиты и держали его бумаги; в какой-то момент в портфеле только Morgan Guaranty находилось около 300 млн. долл. городских векселей и облигаций, размещенных на сайте. К маю торговля долговыми обязательствами Нью-Йорка остановилась. Наряду со сбалансированным бюджетом и комиссией по проверке городских финансов, группа Паттерсона хотела получить федеральные гарантии, чтобы открыть рынок закрытия. Отныне их "спасение" должно было заключаться в лоббировании интересов Вашингтона и Олбани. Они обращались к правительству с просьбой спасти их, а не только город.
Паттерсон договорился о встрече в Белом доме с президентом Фордом, против которого он играл в футбол в колледже. В сопровождении Рокфеллера и Уистона Паттерсон доказывал в Овальном кабинете, что дефолт Нью-Йорка вызовет всеобщий ущерб и приведет к падению курса всех муниципальных облигаций. Президент Форд, поблагодарив группу за приезд, ничего не предложил взамен. Впоследствии Бим долго стоял в кабинете Паттерсона и смотрел на фотографию, сделанную во время встречи в Овальном кабинете. "Если бы Форд в тот день сказал "да", - вздыхал Бим, - он был бы сегодня президентом".
Кризис в Нью-Йорке представил собой идеологическое столкновение консервативных бизнесменов. Министр финансов Уильям Саймон сказал: "Это был один из самых печальных дней в моей жизни, когда такие финансовые гиганты, как Пат Паттерсон из Morgan Guaranty и Уолтер Вристон... уступили и, наконец, присоединились к остальным, попросив Вашингтон о федеральной помощи". Однако Дом Морганов никогда не придерживался крайнего laissez-faire республиканизма. Как и Пирпонт Морган, он придавал большое значение финансовому порядку. Он был близок к Федеральной резервной системе и выступал за действия правительства во избежание финансовых потрясений. Она никогда бы не породила такого идеологического "ястреба", как Уолтер Уистон.
26 мая 1975 г. глава Metropolitan Life Дик Шинн организовал у себя дома встречу с Феликсом Рохатиным из Lazard Freres и другими представителями губернатора Нью-Йорка Хью Кэри. Они разработали план создания Корпорации муниципальной помощи ("Big MAC"), которая под эгидой штата будет выпускать облигации, обеспеченные городскими налогами с продаж. Это позволило банкам обменять 1 млрд. долл. пошатнувшихся городских бумаг на новые долговые обязательства с рейтингом "А". Именно участие Кэри, а не банков, стало решающим переломным моментом. В сентябре, когда городу вновь грозил дефолт, Кэри создал Чрезвычайный совет по финансовому контролю для принятия бюджетных полномочий от города.
В середине октября 1975 г. мировые финансовые рынки пережили один из тех странных моментов падения давления, которые иногда предвещают бури. Опасаясь дефолта в Нью-Йорке, Паттерсон, Уристон и Рокфеллер обратились за федеральной помощью в банковский комитет Сената. Паттерсон предупредил, что они попали в непредсказуемую ничейную зону, которая может вызвать "экономический спад общей экономической активности". Три банкира просили предоставить им прямой федеральный кредит или гарантию по кредиту, чтобы предотвратить неизбежный дефолт.
В ноябре штат Нью-Йорк объявил о введении моратория на краткосрочные долговые обязательства в размере 1,6 млрд. долл. Теперь, опасаясь всеобщего кризиса, президент Форд испугался и заставил Конгресс одобрить выделение городу кредитной линии на 2,3 млрд. долл. Как штат отдал город под свою власть, так и федеральное правительство поставило под свой контроль штат Нью-Йорк. Паттерсон чувствовал себя оправданным: "Было много людей, которые с таким же успехом могли бы допустить банкротство Нью-Йорка. Они считали, что было бы неплохо очистить его и избавиться от трудовых контрактов. Но наш комитет, к счастью, устоял". Руководители профсоюзов и правительственные чиновники высоко оценили конструктивный и примирительный подход Паттерсона.
В итоге банкиры обменяли свои рискованные краткосрочные бумаги на надежные долгосрочные облигации MAC. Оказалось необходимым заручиться помощью государства и федеральных властей. Дом Морганов больше не был хозяином финансовых кризисов. По мере уменьшения могущества банков они могли сотрудничать со спасательными службами, финансируемыми государством, а не возглавлять их. Даже самые крупные из них уже не могли контролировать огромные финансовые рынки так же, как они могли переплыть Красное море. Времена, когда какой-нибудь Пирпонт Морган мог сесть и экстемпорально написать на одном листе бумаги, чтобы спасти город, давно прошли.
ГЛАВА 31. НАДГРОБНЫЕ ПАМЯТНИКИ
В конце 1970-х гг. перед внешним миром Morgan Stanley по-прежнему представал с девичьим фасадом. Репортер журнала Atlantic Monthly, посетив шесть этажей здания Exxon Building, был поражен его апломбом, искусно выверенным декором в коричнево-охристых тонах. "Пройтись по коридорам Morgan Stanley - значит попасть в пейзаж, состоящий из столов с рулонами и костюмов от Brooks Brothers", - заявил журналист. Если на Ближнем Востоке Morgan Stanley и оступился, то на нефтяном буме он получил значительную прибыль, организовав 40 процентов средств, привлеченных крупными нефтяными компаниями. В качестве инвестиционного банкира компании Standard Oil of Ohio она провела рекордное частное размещение акций на сумму 1,75 млрд. долл. для строительства Трансаляскинского трубопровода. В 1977 г. под его руководством на Уолл-стрит было проведено крупнейшее в истории размещение акций British Petroleum, принадлежащих британскому правительству, на сумму 1 млрд. долл. Вплоть до середины 1970-х годов компания занимала первое место по количеству размещений акций и облигаций, которыми она управляла.
Казалось бы, не место для брожения, но так оно и было. Каждый год в компании появлялось новое направление: управление портфелями (1975 г.), торговля государственными облигациями и автоматизированный брокерский бизнес для учреждений (1976 г.), розничный брокерский бизнес для богатых инвесторов благодаря покупке компании Shuman Agnew and Company в Сан-Франциско (1977 г.). Гордость и даже самодовольство прежней Morgan Stanley объяснялись ее крайней избирательностью при приеме на работу. За десять лет компания выросла с двухсот до семнадцатисот сотрудников, а ее капитал увеличился с 7,5 млн. долл. до 118 млн. долл. Компания росла слишком быстро, чтобы сохранить однородную культуру.
Будучи архитектором этого смелого нового мира, Боб Болдуин часто оказывался дезориентированным целым рядом новых предприятий. Он инстинктивно понимал необходимость торговли и распространения ценных бумаг, но так и не смог освоить эти чуждые ему операции. Ему было трудно приспособиться к новому причудливому миру с его колебаниями рыночных сигналов и повышенным риском. Риск, в конце концов, был чужд старому Morgan Stanley, которому нужны были только надежные вещи. Когда ставка в 20 млн. долл. на длинные казначейские облигации пошла не по плану, Болдуин, вспотев, созвал собрание всех старших партнеров. В другой раз, когда плохие новости из Вашингтона привели к падению рынка, Болдуин появился на трибуне и заявил: "Рынок должен расти. Рынок ошибается!" Этим миром не мог управлять даже такой сильный и волевой человек, как Боб Болдуин.
Боб Болдуин, вероятно, спас фирму и погубил ее душу. Новый Morgan Stanley стал памятником его силе и ясному видению, блестящей адаптации к изменившимся обстоятельствам. Однако он сильно политизировал компанию, которую долгое время объединяло особое единство. Его философия управления настраивала людей друг против друга. Если она была направлена на повышение эффективности работы, то создавала напряженную, неприятную атмосферу. Впервые в истории фирмы старшие партнеры перешли на работу в другие фирмы. В какой-то степени борьба за территорию была неизбежна в более крупной и богатой фирме. Однако Болдуин усугубил напряженность. Один из примеров касался очень близких друзей - Луиса Мендеса и Дэймона Меззакаппы, двух звезд новой торговой операции. Болдуин выдал Мендесу премию в размере 25 000 долларов, а затем не преминул сообщить об этом Меццакаппе, заявив, что Мендес работает лучше. Это было либо тупостью, либо бесчувственностью. По мере того как Болдуин становился все более резким и трудным, Билл Блэк, сын бывшего президента Всемирного банка, выступал в роли великого посредника, заступаясь за тех, кому было трудно иметь дело непосредственно с трудным Болдуином. Смягчив грубые черты Болдуина, Блэк удержал компанию и предотвратил открытый раскол между банкирами и трейдерами, подобный тому, который впоследствии разбил Lehman Brothers.
Главной угрозой для господства Morgan Stanley была его знаменитая, но все более и более нестабильная политика появления в качестве единственного менеджера в объявлениях на надгробных плитах - черных квадратах с именами андеррайтеров, которые публикуются в газетах. Позиции на надгробиях были для фирм Уолл-стрит вопросом жизни и смерти. Те, кто находился в более высоких слоях, или скобках, получали больший пакет акций, в то время как мелкие фирмы пытались пробиться наверх. Внутри скобок фирмы располагались в алфавитном порядке. Во время Великой алфавитной войны 1976 года компания Halsey, Stuart приняла название своей материнской компании Bache, чтобы занять несколько строчек в надгробных надписях. Это была не шутка. 13 мая 1964 г. компания Walston and Company была понижена в рейтинге лучших в предложении Comsat; на следующий день ее управляющий директор Вернон Уолстон застрелился, что придало новую мрачную актуальность термину, описывающему рекламу.
В конце 1960-х - начале 1970-х годов в верхний эшелон, так называемый bulge bracket, входили Morgan Stanley, First Boston, Kuhn, Loeb и Dillon, Read. Первые две компании вели большую часть бизнеса, и Morgan Stanley не желал отказываться от безраздельной прибыли единоличного управления. Один из бывших управляющих директоров рассказывал: "Когда я только пришел в Morgan Stanley, один из руководителей, смеясь, сказал мне: "Нам нужно только напугать людей, чтобы они использовали нас в качестве единоличного управляющего в 50% случаев, и мы все равно будем в выигрыше". В желании предстать в одиночестве в левом верхнем углу надгробий был оттенок нарциссизма. Кроме того, существовала и неявная цель: до 1970-х гг. Morgan Stanley не обладал достаточной силой продаж и маскировал эту слабость, возглавляя синдикаты и поручая продажи другим фирмам. По словам Льюиса Бернарда, компания "должна была не дать улице понять, что император не имеет одежды". Хотя другие компании пытались перенять стратегию единоличного управления, ни одна из них не добивалась такого успеха, как Morgan Stanley.