Для того чтобы добиться соблюдения этой политики, Morgan Stanley пришлось пожертвовать даже влиятельными клиентами, которые требовали совместного управления выпусками. (Японский отказ был ранним и печально известным примером этого). Morgan Stanley пропустил один андеррайтинг после того, как Houston Industries настояла на ротации ведущих менеджеров. Он пропустил еще одну сделку, когда Сингер захотел вознаградить Goldman, Sachs за работу по слиянию, назначив ее соменеджером. Но такова была вечная мистика Morgan Stanley, что многие компании, от Du Pont до J. P. Morgan and Company, по-прежнему подчинялись ее золотым цепям во всех своих андеррайтингах.
Поскольку в синдикатах Morgan Stanley участвовало до двухсот фирм, они опасались его недовольства. До 1975 года руководителем синдиката Morgan был Фред Уиттемор. Яркого, сардоничного и многословного, заядлого коллекционера памятных вещей Пьерпонта Моргана, его называли "крестным отцом" или "отцом Фредом". Он обладал всепроникающей властью на Уолл-стрит. Когда Уильям Саймон захотел вернуться в Salomon Brothers после работы министром финансов, именно отец Фред стал ходатаем перед Джоном Гутфройндом. В начале 1970-х годов многие приписывали ошеломительный взлет Э. Ф. Хаттона покровительству отца Фреда, который без колебаний пресекал деятельность конкурентов, таких как Lehman Brothers. После каждого выпуска отец Фред заполнял большие желтые карточки с результатами деятельности каждой фирмы. Иногда участники лгали или несли убытки, просто чтобы выглядеть хорошо.
Всегда существовало подозрение, что Morgan Stanley использует свои полномочия единоличного управляющего для отражения угрозы конкуренции. "Мы могли разговаривать с их клиентами об инвестиционно-банковских отношениях, и если бы Morgan увидел это, то вместо того, чтобы дать нам полмиллиона акций, он мог бы придержать нас", - рассказывал один из конкурентов в 1975 г. в интервью газете New York Times. Morgan Stanley с раздражением реагировал на эти анонимные выпады в прессе, которые периодически появлялись. Отец Фред создал современную структуру Уолл-стрит. Он выгнал из сегмента bulge bracket увядающие Kuhn, Loeb и Dillon, Read и привел Merrill Lynch, Salomon Brothers и Goldman, Sachs. После того как в 1977 г. Kuhn, Loeb - исторически самый непримиримый противник Моргана - был поглощен Lehman Brothers, старший партнер Джон Шифф встретил Гарри Моргана на заседании совета директоров Метрополитен-музея. Когда Морган спросил, как это произошло, Шифф ответил: "Генри, ты выбирал себе партнеров лучше, чем я". Это замечание Шиффа указывает на неизменную сильную сторону дома Морганов - исключительное мастерство его сотрудников.
Но к концу 1970-х годов политика Morgan Stanley в отношении единственного управляющего стала позолоченным анахронизмом. Как можно сковывать клиентов на мировых финансовых рынках, когда у корпоративных казначеев столько возможностей, столько пространства для маневра? К тому же фирма так и не смогла применить политику единоличного управления в своем парижском совместном предприятии с Morgan Guaranty. Такой лояльный клиент, как General Motors Acceptance Corporation, открыто пользовался услугами других банков за рубежом. В апреле 1977 г., окончательно порвав с 23 Wall, Morgan Stanley закрыл магазин в Париже и создал Morgan Stanley International в Лондоне, стержень своих операций на еврорынке. Новую операцию ждал шок, когда Австралия, верный клиент с 1946 года, перешла к старому заклятому врагу Morgan - Deutsche Bank. Это событие подчеркнуло не только новую мощь глобальной дистрибуции, но и гораздо более анонимный мир взаимосвязанных финансовых рынков.
Даже внутри страны появились новые силы, разрушающие цепи, связывавшие компании с банкирами. Со времен Луиса Брандейса политические реформаторы выступали за то, чтобы между компаниями и инвестиционными банкирами существовали отношения на расстоянии вытянутой руки. Эта тема звучала из уст Роберта Янга во время его показаний судье Медине и в его борьбе за New York Central. Однако эта система сохранилась, потому что компании жаждали ассоциироваться с величественным домом Моргана - пережитком тех времен, когда капитал был дефицитным. Но как банкиры могли по-прежнему властвовать над компаниями, когда капитал перестал быть нормированным, когда он был доступен на многих рынках в разных формах? Какие рычаги влияния они имели в условиях появления новых финансовых посредников? С точки зрения клиентов, есть ли смысл в эксклюзивных банковских отношениях? Ответ: нет.
Таким образом, корпоративная Америка стала выполнять работу, которая раньше была уделом исключительно реформаторов. Один за другим казначеи корпораций разрушали звенья банковских цепей. В 1970-х годах Texaco, Mobil, International Harvester, и другие клиенты обошли Morgan Stanley и разместили свои долговые обязательства непосредственно у институциональных инвесторов. Другие компании использовали для привлечения капитала планы реинвестирования дивидендов или планы покупки акций сотрудниками. В условиях инфляции и нестабильных валютных курсов казначеи компаний с пониманием отнеслись к ярким идеям, придуманным конкурирующими банками для борьбы с новой нестабильностью. Джек Беннетт из Exxon был в восторге от того, что заставил Morgan Stanley вступать в перепалку с другими фирмами. "Мы решили, что каждый раз, когда банкиру приходит в голову хорошая идея, мы будем с ним разговаривать", - говорит Беннет. Когда он устраивал "голландские аукционы" по размещению выпусков, поощряя несколько конкурирующих синдикатов, Morgan Stanley начинал чувствовать, что его политика единоличного управления находится под смертельной угрозой.
Для Morgan Stanley труба Судного дня прозвучала в 1979 году. В тот год IBM попросила компанию принять Salomon Brothers в качестве соменеджера по выпуску долговых обязательств на сумму 1 млрд. долл., необходимых для создания нового поколения компьютеров. Показательным признаком корпоративной автономии в эпоху казино стало то, что IBM имела на руках кучу наличности в размере 6 млрд. долл. Она никогда не нуждалась в публичном размещении долговых обязательств. (Некоторые представители Morgan утверждают, что отношения с IBM - номинально счет Боба Гринхилла - были организованы неправильно, поскольку никто никогда не ожидал, что компании понадобятся деньги). Применяя политику единоличного управления, Morgan Stanley никогда прежде не был вынужден отказывать клиенту такого масштаба. Теперь же одна из крупнейших мировых корпораций, двадцатилетний клиент с рейтингом "трипл-А", осуществляла крупнейшее в истории промышленное заимствование.
Директора Morgan Stanley эмоционально и долго обсуждали, стоит ли отклонить предложение IBM и пропустить гонорар в размере около 1 млн. долл. Встреча была наполнена высокопарной риторикой о соблюдении традиций. Боб Болдуин и Фред Уиттемор были среди "ястребов", опасавшихся, что исключение IBM подтолкнет остальных рабов к тому, чтобы сбросить свои цепи. После бурных обсуждений почти все проголосовали за то, чтобы бросить вызов IBM и потребовать единоличного управления. Morgan Stanley был шокирован, когда пришло сообщение, что IBM не изменила своего требования: Salomon Brothers возглавит выпуск, как и планировалось. Это стало вехой в истории Уолл-стрит: "золотые цепи" были разбиты.
Вскоре инвестиционные банки начали бесцеремонно переманивать других клиентов Morgan Stanley, разрушая кодекс джентльмена-банкира. Один из конкурентов весело заметил: "Как только список клиентов начнет разматываться, он будет разматываться до конца. Это просто вопрос времени". После этого большая часть бизнеса IBM перешла к Salomon. Проглотив свою гордость, Morgan Stanley согласился участвовать в выпуске ценных бумаг для General Electric Credit, Du Pont и Tenneco. Он даже начал участвовать в синдикатах на уровне ниже менеджера, что для старожилов было таким же шокирующим зрелищем, как если бы мастер вдруг надел ливрею своего лакея. Эпоха банковских отношений была мертва.
Morgan Stanley, отвергнутый своими клиентами из числа "голубых фишек", проявил новую восприимчивость к компаниям с формирующимся рынком. Долгое время Morgan Stanley остерегался ставить свою печать на непроверенных компаниях - имя Morgan было синонимом устоявшихся и воздерживался от первичного размещения акций. Эта щепетильность восходит, по крайней мере, к катастрофе 1929 года с привилегированными списками. В 1980 г., возможно, в знак протеста против IBM, Morgan Stanley вывел на фондовый рынок конкурирующую компанию Apple Computer. (Она также приобрела компьютеры Hitachi для офиса, чего не сделала бы до 1979 года). Долгое время компания сопротивлялась появлению новых высокотехнологичных компаний. Теперь же Morgan Stanley готова дать свое имя новым предприятиям. Подобно бедному аристократу, сдающему свой замок в аренду туристам, компания будет беззастенчиво торговать своим классом.
По мере того как андеррайтинг становился все более рутинным и безличным бизнесом, Morgan Stanley все больше полагался на свой отдел поглощений, который процветал под руководством Боба Гринхилла. Уже в конце 1970-х годов инвестиционные банкиры, полагавшие, что закон Гласса-Стиголла когда-нибудь рухнет и приведет к тому, что бизнес ценных бумаг будет поглощен коммерческими банками, называли работу по слияниям последней золотой жилой.
Поглощения изменили этику Morgan Stanley. Прежний Morgan Stanley, выступавший спонсором ценных бумаг, создал себе имидж величественной и неподкупной компании. Появившись после ярости Фердинанда Пекоры, первые партнеры испугались первого вздоха скандала. Теперь эта культура подверглась испытанию более прибыльной работой по поглощению. К концу 1970-х годов отдел слияний и поглощений, состоявший из четырех человек, разросся до пятидесяти. Всего через пять лет после переломного рейда Inco-ESB фирма ежегодно заключала сделки на сумму 10 млрд. долл. Слияния и поглощения стали основным источником прибыли фирмы. В то же время работа по поглощению оторвалась от прежних бесшовных отношений с верными клиентами. Это была гигантская, дисциплинированная машина, отделенная от остальной части фирмы.
Мужественные рейды Гринхилла нелегко вписывались в старую коллегиальную компанию, особенно если учесть, что его отдел вносил столь непропорционально большой вклад в прибыль. Как вспоминает один из бывших партнеров, "Гринхилл зарабатывал чертовски много денег, и он властвовал над всеми". Оппозиция, как и следовало ожидать, возникла со стороны синдиката. Томас А. Сондерс III, сменивший отца Фреда на посту главы синдиката, выступил с язвительными предупреждениями: "Гринхилл должен помнить, что любой успех, который он имеет, приходит благодаря франшизе".
К этому времени Morgan Stanley оставил стереотип "белого башмака" далеко позади, а наглый стиль корпоративных мародеров сменился спокойным стилем андеррайтеров. Прежний неторопливый темп работы синдикатов уступил место быстрому, стаккатному ритму поглощений с их неделями бешеной активности. Люди теперь носили пейджеры, работали по девяносто часов в неделю, дежурили по выходным, ограничивая свою внешнюю культурную и политическую активность - отличительные черты партнеров старого Дома Моргана. По мере увеличения численности корпуса управляющих директоров решения больше не принимались путем совещаний, а управление фирмой стало более авторитарным и осуществлялось по принципу "сверху вниз".
Быстро расширяясь, Morgan Stanley столкнулся с проблемой отбора персонала и привития старой культуры. Как и в 1920-е годы, бурно развивающаяся финансовая индустрия быстро привлекла новое поколение молодых людей. Не прошедшие проверку выпускники колледжей попадали на ответственные должности, имея практически мгновенный доступ к информации, стоящей миллионы. Демографический акцент перевесил в сторону молодежи.
Когда возникали вопросы о возможном конфликте интересов в работе по слиянию компаний, Боб Болдуин цитировал изречение Джека Моргана о первоклассном ведении бизнеса первоклассным способом: "Никто не идеален, но мы считаем, что у нас самые высокие этические стандарты в отрасли". В 1973 г. в газете New York Times появилась статья об инсайдерской торговле с такой подписью под фотографией Болдуина: "РОБЕРТ Х. Б. БАЛДУИН ИЗ MORGAN STANLEY СЧИТАЕТ, ЧТО ЭТА ПРАКТИКА ПАСНА". "Может быть, я наивен, - сказал он, - но мне кажется, что день, когда партнеры обменивались подобной информацией, давно прошел". Болдуин не был беспечен в вопросах этики, но он чрезвычайно верил в силу так называемых китайских стен, позволяющих изолировать работу Greenhill от остальной части фирмы.
Morgan Stanley старался вселить страх в специалистов по слияниям и тщательно контролировал их деятельность. Молодые специалисты проходили инструктаж по правовым и этическим вопросам и должны были подписывать заявления о том, что они понимают правила внутреннего распорядка. Для развития здоровой паранойи, связанной с использованием внутренней информации в личных целях, периодически рассылались памятки с перечнем оснований для увольнения. Нефтяной аналитик Барри Гуд отмечал: "Я представляю себе, как кто-то входит в мой кабинет, срывает с моих плеч погоны, ломает мой калькулятор об колено и вышвыривает меня из корпуса". Каждые две недели сотрудники службы безопасности проводили электронные зачистки, а проекты маскировались под имена английских королей или греческих философов. Сотрудникам запрещалось обсуждать их в холлах и лифтах, они не должны были знать о сделках друг друга. Биржевые исследователи не могли даже заглянуть в раздел корпоративных финансов библиотеки.
Эти гарантии становились все более важными по мере того, как через мельницу Greenhill проходило все больше крупных сделок. Сделки и гонорары росли астрономическими темпами. В 1977 г. Morgan Stanley получил гонорар в размере 2,7 млн. долл. за представление интересов Babcock and Wilcox против поглощения компании McDermott, которую консультировал Джон А. Морган (лупоглазый румяный сын Гарри Моргана, отвергнутый Morgan Stanley после скандала с Чарли Морганом) из Smith, Barney. Babcock разрушила миф о том, что миллиардные компании не подвержены поглощениям. Поскольку в ходе торгов акции компании удвоились - намного выше обычной 40-процентной премии, - это привлекло новую породу профессиональных арбитражных управляющих. Эти спекулянты скупали акции претендентов на поглощение, концентрируя их в меньшем количестве рук, и тем самым создавали предпосылки для мании слияний.
Осенью 1977 г. Morgan Stanley оказался вовлечен в этический клубок, из которого так и не смог полностью выбраться. Как и другие крупные горнодобывающие компании, финансируемые Morgan, Kennecott Copper хотела диверсифицировать свою деятельность и обратилась к Greenhill в качестве консультанта. Среди перспектив, которые он рассматривал, был луизианский лесопромышленный концерн Olinkraft. Пока дружеское предложение еще казалось возможным, Olinkraft предоставил Kennecott конфиденциальные оценки прибыли. Затем внимание Kennecott было отвлечено компанией Carborundum, которую она в итоге купила. Потеряв интерес к Olinkraft, компания вернула конфиденциальные данные. Morgan Stanley, по всей видимости, этого не сделал.
В начале 1978 г. другой организованный Morgan горнодобывающий конгломерат, Johns-Manville, обратился за советом по диверсификации и был поручен приятелю Greenhill Йергеру Джонстону. Когда разговор зашел об Olinkraft, Morgan Stanley упомянул о предыдущих переговорах с компанией, но не стал разглашать ценную информацию. К концу июня Johns-Manville решила отказаться от участия в сделке с Olinkraft. Через две недели Texas Eastern сделала предложение о покупке Olinkraft по 51 доллару за акцию, которое совет директоров компании одобрил. Теперь, ознакомившись с конфиденциальными прогнозами, согласно которым к 1981 г. Olinkraft будет зарабатывать более $8 за акцию, Morgan Stanley понял, что компания продается очень дешево. Поэтому он поделился этими данными с компанией Johns-Manville, которая отменила свое решение, вступила в конкурентную борьбу с Texas Eastern и победила, предложив 65 долл. за акцию. Когда пыль осела, возник вопрос: неужели Morgan Stanley предал Olinkraft?