После такого паблисити даже самые искушенные знатоки Apple не могли не почувствовать возбуждения. Конечно, в последние годы пресса нещадно критиковала Apple, но в душе каждый журналист желал, чтобы яркая и полная интриг история "разноцветного яблока" продолжалась. Мало кто в компьютерной индустрии хотел, чтобы Apple сошла со сцены, ибо в таком случае отрасль целиком окажется в лапах Microsoft и Intel, а у потребителей не останется выбора. После "бункерного" мышления администрации Шпиндлера появление Джила Амелио, готового не только взять в свои руки бразды правления компанией, но и откровенно говорить о ее проблемах, воспринималось как свежий ветер перемен.
Пресс-конференция проходила весьма неформально. Едва репортеры расселись по местам, а кое-кто даже устроился прямо на ковре, скрестив ноги по-турецки, в зал вошел Джил Амелио в строгом темно-синем костюме, сразу же попавший в перекрестье телевизионных софитов. "После двух недель пребывания в должности я вряд ли готов сообщить вам что-то новое",— сказал Амелио собравшимся. Затем он, словно голубь мира, преподнес прессе "оливковую ветвь": "Впредь парадный вход нашего дома будет для вас открыт. Вы всегда найдете здесь радушный прием". После чего сразу перешел к ключевому вопросу: выживет ли Apple? "Мы и в самом деле находимся сейчас не в лучшей форме,— в своей прямодушной манере сообщил он.— Но наши проблемы решаемы. Я уже проходил через это".
Так оно и было. Джил вырос в Бронксе, пролетарском районе Нью-Йорка. Его отец Энтони Амелио был ветераном второй мировой войны и кавалером ордена "Пурпурное сердце", заслужившим его в армии генерала Джорджа Паттона. Младший Амелио закончил Технологический институт штата Джоржия, последовательно получив там степени бакалавра, магистра и доктора в области физики, а затем, в качестве исследователя, подписал контракт с Bell Laboratories, где стал соавтором (или даже единоличным автором) шестнадцати патентов на изобретения. В 1971 году он перешел в отделение полупроводников компании Fairchild Camera and Instrument Corporation, где в конце концов продвинулся по службе, возглавив сразу два подразделения фирмы. В 1983 году Амелио был приглашен в Rockwell International Corporation на должность президента отдела по-лупроводников.З Он снискал себе репутацию оборотистого и ловкого дельца, сумевшего возродить в компании отрасль, ради которой ее когда-то основали.
В 1991 году Амелио призвали в компанию National Semiconductor, где ему представилась отличная возможность продемонстрировать свою хваленую оборотистость. Эта компания, когда-то стоившая 1,7 млрд. дол. и изготовлявшая полупроводниковые микросхемы на любой вкус, от начинки компьютерных сетей и телефонов до автомобилей и космических спутников, пригласила его на должности президента и исполнительного директора в надежде, что он вытащит предприятие из финансовой ямы — самой крупной за 30 лет своего существования. Для этого Амелио применил стратегию собственного изобретения, названную им "шартрезианской": столкнувшись с серьезными проблемами в бизнесе, попытайтесь любой ценой изменить свое душевное состояние так, чтобы вам стало все равно чем заниматься — вашим традиционным бизнесом или, к примеру, приготовлением ликера шартрез. К 1995 году "шартрезианская страте-•гия" привела компанию National Semiconductor к выходу из многолетнего
финансового штопора и позволила получить рекордный годовой доход в 264 млн. дол. Вдобавок к его прежним титулам, совет директоров этой фирмы наградил Амелио почетной должностью председателя.
Добившись такого успеха, Амелио в соавторстве с писателем Уильямом Саймоном выпустил книгу под названием "Из личного опыта: менеджмент переходного периода в National Semiconductor". Этот 312-страничный том, рассчитанный на исполнительных директоров и других лиц высшего управляющего звена, написан достаточно интересно, хотя и изобилует такими непонятными терминами, как установка начального вектора или установка направления и видения. В книге постоянно подчеркивалось, что фирма сможет выйти из затяжного кризиса только в том случае, если ее исполнительный директор поставит перед собой четкую цель и обретет новое видение. Там же Амелио отмечает, что ему не нравится термин "оборотистый руководитель", потому что так называют дельца, пришедшего к власти и делающего все для того, чтобы восстановить доходность. Такой делец резко снижает цены и сокращает штат, но при этом изгоняет из компании дух нововведений. Самому себе Амелио дал другое определение: руководитель-преобразователь. Так он называет людей, способных принимать долгосрочные решения.
Несмотря на столь высокую самооценку Амелио, преобразования, предпринятые им в компании National Semiconductor, через несколько месяцев после ухода Амелио в Apple подверглись критике. Отмечалось, что с 1993 по 1995 год объем продаж компании вырос только на 18%, в то время как полупроводниковая отрасль в целом переживала небывалый бум, например компания Intel удвоила продажи полупроводников. "Мы работаем хорошо, но конкуренты работают лучше",— ворчал Питер Спраг, председатель National Semiconductor, в свое время приведший Амелио с фирмы Rockwell, а ныне ушедший в отставку.
Большинство служащих National Semiconductors согласны с тем, что первое время после своего появления в компании Амелио великолепно справлялся со своими обязанностями. В тот период компания страдала от избытка производственных мощностей, вызванного общим замедлением темпов производства и слиянием в 1987 году с фирмой Fairchild Semiconductor. В 1991 году Амелио получил компанию, работавшую только в половину мощности, поэтому начал с усиления контроля за затратами, для чего объединил заводы и сократил количество рабочих мест. В результате к 1995 году число сотрудников компании уменьшилось до 22 400 человек по сравнению с 29 800 в 1991 году. Сокращение составило почти 25% и проводилось в основном за счет пенсионеров. "Когда Джил впервые появился на фирме, ее дела находились в явном беспорядке,— вспоминает Чарли Кариналли, бывший финансовый и технический директор National Semiconductor.— Я думаю, за то, что он сделал на первой стадии своего правления, ему смело можно ставить пятерку".
То, насколько удачны преобразования, задуманные администратором, можно определить по наличию у компании желания продолжать эти преобразования и дальше, даже в отсутствие руководителя, начавшего претворение этой программы. Вот тут-то позиция Амелио как руководителя-преобразователя и дала сбой. Одна из проблем заключалась в том, что Амелио не захотел избавиться от малоприбыльных производственных подразделений, несмотря на то что технический директор Кариналли неоднократно советовал ему это сделать. "Джил — неисправимый оптимист,— говорит Кариналли, в 1991 году подтолкнувший Амелио к переменам.— Для него было свойственно начинать ошибаться еще на стадии обдумывания будущих преобразований". В частности,
Амелио так и не успел разработать и начать производство ни одного нового вида продукции, а ведь это дало бы шанс повысить доходы. Тем не менее впоследствии он пытался расширить спектр производимых товаров с помощью специально созданной группы из трех никому непосредственно не подчиняющихся директоров, которые, после его ухода с фирмы, должны были продолжить реализацию его программы.
В результате National Semiconductor оказалась не готова к внезапному уходу Амелио, к скоропалительному решению "спасти одну из величайших компаний Америки", как он выразился в своей прощальной речи перед высшим управленческим составом. С рядовыми сотрудниками компании он так и не попрощался лично (а сделал это по электронной почте). Вышло так, что Амелио оставил компанию без заранее подготовленного преемника и при неустойчивом положении на рынке. Через месяц после ухода Амелио эта компания вошла в турбулентный поток: в результате действий нового исполнительного директора Брайана Халла, выходца из высшего управленческого состава LSI Logic Corporation, в National Semiconductor было сокращено еще 600 рабочих мест, уволены двое из группы никому не подчиняющихся директоров и отправлены в отставку 14 из 56 вице-президентов. За шестимесячный период, окончившийся 30 ноября 1996 года, за счет издержек, связанных с неожиданной реструктуризацией, компания потеряла 178,1 млн. дол., в то время как за тот же период прошлого года чистая прибыль составила 153,3 млн. дол.
"Я допустил ужасную ошибку, предложив эту должность Джилу,— говорит Питер Спраг, открыто выступающий против Амелио.— Если бы можно было разыграть ситуацию заново, я бы лучше воспользовался услугами агентства по найму". Господи, почему же Майклу Марккуле и другим членам совета директоров Apple не пришло в голову обратиться в агентство!
Как бы то ни было, согласие Амелио принять бразды правления Apple стало его самой большой ошибкой. Прежде всего, Амелио был выходцем из мира микросхем, а теперь ему предстояло заняться компанией, выпускающей персональные компьютеры, что вовсе не одно и то же. Разница в том, что полупроводниковые компании, такие как National Semiconductor, в основном вкладывают деньги в строительство заводов, которые начинают приносить деньги лишь спустя годы после закладки первого камня. А компании по производству "персоналок", подобные Apple, строят свою политику на постоянном повышении быстродействия своих машин, выпуская новые модели каждые шесть — девять месяцев и быстро распродавая их, чтобы сразу же направить деньги на новые разработки. Таким образом, в производстве персональных компьютеров трудно планировать что-то на годы вперед.
Кроме того, от Майкла Шпиндлера и Джона Скалли Амелио досталось горькое наследство: компания лежала в руинах. Доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров в 1995 году сократилась до 7,9% по сравнению с 8,3% в 1994 году. В результате с катастрофической быстротой снижались и поставки программного обеспечения. Согласно обзору Software Publishers Association, крупнейшего объединения продавцов компьютерных программ, число единиц программного обеспечения, написанных для Макинтошей, в 1996 году упало на 29% по сравнению с 1995-м. А продажи программ, написанных под Windows, за тот же период времени увеличились на 16%.
Образокался порочный круг. По мере неуклонного сокращения этой злосчастной доли рынка все меньше разработчиков программного обеспечения соглашались работать для платформы Макинтош. Без постоянного притока свежих программ, в свою очередь, у покупателей оставалось все меньше оснований для приобретения Мака. А поскольку все меньшее число покупателей приобретали Маки, все меньше разработчиков садилось за написание программ. В миниатюре эту историю хорошо иллюстрирует история с пародонто-логом из Сан-Франциско по имени Кирк Паскинелли.
В 1987 году Паскинелли начал практиковать лечение болезней десен и купил для этого компьютер Mac Plus. Восхищенный тем, как легко было управлять этой машиной, Паскинелли за короткое время оборудовал свой офис пятью подобными компьютерами и еще два установил дома. "Когда я купил себе первый Мак, лучшего нельзя было и вообразить,— вспоминает он.— Это был мой первый и единственный выбор". Таким образом, Паскинелли оказался идеальным заказчиком компании Apple. Каждые 18 месяцев он менял свои старые Макинтоши на новые модели. Паскинелли во всем полагался на свои Макинтоши: он писал на них письма и готовил слайды для показа на лекциях. Но в 1995 году, уже собравшись было приобрести новенькие Power Мас’и, Паскинелли обнаружил, что выход в свет новой версии его любимой программы "Зубной кабинет" откладывается на неопределенное время — и все из-за того, что разработчики переключились на скорейшее обновление версии для Windows.
"Я отправил своих сотрудников в Лос-Анджелес, на съезд стоматологов, попросив присмотреть там программное обеспечение, наиболее подходящее для нашего офиса,— вспоминает Паскинелли.— Они вернулись и сообщили, что все самое лучшее работает только под Windows 95. Так что мне пришлось раскошелиться на шесть новеньких машин, поддерживающих эту операционную систему. А через несколько месяцев я приобрел еще шесть. Старые Макинтоши отправились в школу".
Итак, в мгновение ока преданный пользователь Макинтоша Кирк Паскинелли отказался от компьютера, на котором проработал всю жизнь — И ВСЕ ПОТОМУ, ЧТО К НЕМУ НЕ БЫЛО НУЖНЫХ ПРОГРАММ.
К 1996 году таких, как Кирк Паскинелли, было легион. Даже фанатов фирмы так потрясли январские события в Apple, что они отозвали свои новые заказы. "Такое впечатление, что на нас неожиданно свалился огромный кусок дерьма,— вспоминает Джим Бакли, в то время все еще руководивший отделом продаж.— Я запустил программу под кодовым названием "Перезагрузка системы", в рамках которой 12 человек, разделенные по двое, разлетелись по 35 городам США, где устраивали неформальные завтраки, обеды и ужины с нашими основными заказчиками, на которых рассказывали про новые предложения компании". Однако эта тактика не сработала. 17 апреля Apple пришлось отрапортовать об ошеломляющих убытках в 740 млн. дол., что соответствовало падению в 18% за второй квартал финансового года, закончившийся 29 марта. На складах компании скопилось огромное количество непроданной продукции — на 400 млн. дол. Это заставило Амелио уволить в два раза больше людей — не 1300, а 2800, т.е. пятую часть сотрудников Apple.
М-да, д-р Амелио прописал своему пациенту весьма радикальное средство. Он попросил общественность и прессу позволить ему уединиться в небольшой комнате для отдыха и не трогать его по крайней мере сто дней. Эти дни он провел "в режиме впитывающей губки", диагностируя болезни, поразившие Apple, и подбирая соответствующее лекарство. Акционеры, в свое время чуть не перервавшие глотку Майклу Шпиндлеру, теперь успокоились, желая предоставить новому руководителю шанс. Им нравилось, что Apple не согласилась на не очень-то щедрое предложение Sun — 23 дол. за акцию, которое могло привести к чрезмерным, по их мнению, убыткам.