Благодаря этим и некоторым другим действиям Скалайса и Андерсона, предпринятым в течение нескольких месяцев, Apple удалось восстановить объем своего кошелька до приемлемых 1,8 млрд. дол. Таким образом, "денежная пропасть" была преодолена. Для Амелио настало время сформулировать долгосрочный стратегический план.
За те два месяца, пока Джордж Скалайс и Фред Андерсон откачивали воду из трюма, Джил Амелио выработал основные принципы программы преобразования Apple. Перед тем как представить программу на утверждение совета директоров, он обкатал эти принципы на встречах с небольшими группами сотрудников компании, а также высказал их в интервью "Wall Street Journal". Утром 29 марта 1996 года мы вместе с Чарльзом Маккоем, начальником сан-францисского бюро "Wall Street Journal", и нашим репортером Полом Кэрролом поднялись на восьмой этаж Сити-центра и проследовали в зал "Синергия" на аудиенцию к новому исполнительному директору Apple. Через несколько секунд после того, как мы вошли в зал, в дверях появился Амелио, одетый в модный светлый свитер. Он сердечно пожал нам руки, уселся во главе длинного стола и больше часа проговорил о том, что узнал за время пребывания в компании. Амелио держался очень непринужденно, как любимый дядюшка со своими племянниками, что резко контрастировало с манерами Майкла Шпиндлера.
"Мы должны стать более собранными. Нам следует вернуться к нашим корням,— говорил Амелио, распевая панегирики новой стратегии, по существу сводившейся к производству высокотехнологичных и действительно хороших товаров, оправдывающих свою высокую цену,— Я езжу на "Кадиллаке STS", а моя жена на "Мерседесе". Можно было бы найти машины и подешевле, но мы выбрали дорогие: разница в качестве перекрывает разницу в цене. Если вы предлагаете качественные вещи, люди готовы за них платить".
Вот это да! Казалось, в воздухе витает призрак Жана-Луи Гассе, в свое время потерпевшего полное фиаско со своей концепцией ценовых надбавок. Но кажущаяся безрассудность Амелио имела свои основания. Все упиралось в способность Apple выпустить новую операционную систему под названием Copland, которую предполагалась представить на суд покупателей уже в будущем году. Эта система вполне годилась для завоевания новых рынков. Если Copland сможет расширить возможности Макинтошей до такой степени, что они догонят и перегонят машины Wintel, старинные заказчики Apple, использующие дорогие настольные издательские системы, не станут возражать против завышения цены на новые Макинтоши. В этом случае прибыль компании Apple снова поднимется до уровня, позволяющего продолжить финансирование исследовательского отдела, а выпуск простых моделей полностью ляжет на плечи компаний типа Power Computing, производящих лицензированные клоны и сохраняющих прежние цены. В то же время Apple не уйдет с рынка дешевых изделий, наоборот, откроет для себя новые возможности, к примеру, производство простых устройств типа Pippin для путешествия по Интернету с помощью обычного телевизора.
Мы покидали зал "Синергия" под сильным впечатлением от личности Аме-|лио. Что касается его способности к мгновенному и радикальному преобразованию компании Apple, то в этом вопросе мы сохраняли некоторый скептицизм.
Позднее на одной из своих излюбленных "кофейных посиделок" Амелио подробно развил перед собравшимися стратегию повышенных цен, сказав, что Apple могла бы стать своего рода Mag- Lite — "волшебным фонарем" среди компьютеров. Mag-Lite — это карманный фонарик, выпускаемый компанией Mag Instrument Inc. из города Онтарио, Калифорния, и считающийся "Кадиллаком" среди фонариков. Продается Mag-Lite по цене в 20 дол., тогда как обычные фонари стоят всего три доллара. У Амелио тоже был такой. Как-то раз он, по словам одного из участников тех "кофейных посиделок", принес его на заседание совета директоров, положил на стол рядом с обычным фонариком и "отметил интересный факт, что у себя дома он держит именно Mag-Lite — за его надежность и долговечность". (Гай Кавасаки поместил рассказ об этом на своей интернетовской страничке "EvangeList" под названием "Встреча с Доктором".)
19 апреля в своем первом публичном выступлении перед сотрудниками компании Амелио развернул план еще шире, рассказав эппловцам, переполнившим Флинт-центр в колледже на Де-Анца, что Apple должна сделать главный акцент на производстве более прибыльных изделий, таких как серверы и портативные компьютеры типа Newton и Pippin. Амелио произнес свою речь с той самой сцены, с которой так часто читал свои проповеди Джон Скалли. Но Амелио не был таким прирожденным оратором, как Скалли. Он постоянно запинался, то и дело откашливался, перескакивал с одной мысли на другую и устало опирался рукой на кафедру. Недостаток ораторских манер компенсировался его искренностью. Амелио так откровенно говорил о проблемах Apple и, казалось, столь трезво оценивал возможности компании по их преодолению, что по окончании речи две тысячи собравшихся встали и устроили овацию. "Что мне особенно понравилось, так это его спокойная основательность, без какого бы то ни было витания в облаках и демонстрации своей крутизны",— рассказывал мне позже один из присутствовавших там.
Восторженную толпу слушателей не так уж трудно оказалось ублажить. В сущности, их материальное благополучие полностью зависело от нового босса, Джила Амелио. На лас-вегасской конференции 1993 года эти люди так же бурно аплодировали прежнему шефу, Майклу Шпиндлеру. 13 мая 1996 года Джил Амелио столкнулся с гораздо более несговорчивой публикой, когда поднялся на сцену Всемирной конференции разработчиков Apple, чтобы раскрыть специфику будущих преобразований компании. Ожидания разработчиков не раз бывали обмануты Apple, и многие из них уже предприняли шаги в сторону платформы Wintel. Больше всего на свете их интересовал вопрос, когда же наконец они получат обещанную систему Copland? Ответ оказался далеким от их ожиданий.
Несмотря на мощную поддержку со стороны рядовых служащих Apple, над головой Амелио начали сгущаться тучи. Одна из угроз заключалась в ухудшении качества выпускаемой продукции. Так, 8 мая 1996 года компании пришлось запустить широкомасштабную программу устранения неполадок в уже собранных и подготовленных к продаже машинах, как настольных, так и портативных. К примеру, модели PowerBook 5300 и 190 имели следующую общую проблему: "шнур электропитания болтается в гнезде корпуса и не обеспечивает должного контакта", а также "при подвешивании монитора пазы на его корпусе трескаются и разрушаются" (цитируется по специальному бюллетеню компании Apple, разосланному дилерам). Другие проблемы, перечисленные в бюллетене, касались двенадцати моделей Макинтош Performa и двух конфигураций Power Мас: "происходят зависания операционной системы, вызванные сбоями одного из комплектующих компонентов", и "из-за неисправности одного из кабелей у некоторых моделей возникали цветовые сдвиги изображения на дисплее".
Даже хваленое техническое обслуживание, предоставляемое Apple, оставляло желать лучшего. Жаклин Шленс из города Сан-Марино, штат Калифорния, 29 апреля 1996 года написала Амелио гневное письмо, в котором сообщала о своем неудачном опыте общения со специалистами по эппловской технике, занимавшимися установкой одной из программ на ее Power Мас. Четыре разных специалиста посоветовали ей проделать четыре разные операции, и ни одна из них не сработала! За семь часов Жаклин переговорила с десятью из двадцати штатных сотрудников службы технической поддержки, и в результате ей пришлось переустанавливать все свои рабочие файлы, отключив на время работы принтер. "МНЕ ХОТЕЛОСЬ РЫДАТЬ!" — писала она Амелио, в то же время отмечая, что специально перешла с Wintel’oвcких компьютеров на Макинтоши в надежде на более высокое качество компьютеров и лучшую техническую поддержку. "Грустно говорить и о том, что каждый из ваших техников пообещал перезвонить мне, но ни один не сделал этого. Инженеры технической поддержки Apple ничуть не лучше тех, с которыми я имела дело, работая на машинах Wintel".
Недоразумения, наносящие урон имиджу Apple, продолжились, когда компания запустила на телевидении рекламу компьютеров, используемых в новом голливудском блокбастере "Mission: Impossible" ("Миссия невыполнима") с Томом Крузом в главной роли, римейке популярного шпионского телесериала 60-х годов. Выход этого фильма студии Paramount Pictures на экраны американских кинотеатров был намечен на 22 мая, и Apple запланировала в связи с этим грандиозную рекламную кампанию, в которую входила трансляция премьеры из Голливуда по сети Интернет. Чуть позже, летом, Apple планировала запустить рекламную кампанию, посвященную появлению PowerBook в другом новейшем голливудском хите студии 20th Century Fox "День независимости". В этом фильме актер Джефф Голдблюм играет ученого, с помощью компьютера PowerBook спасающего мир от вторжения агрессивных инопланетян. Поэтому главный лозунг рекламной кампании Apple гласил: "The Power to Save the World" ("Сила, способная спасти мир"). Все это было достаточно ярко и привлекательно и, несомненно, оправдывало потраченные Apple на обе кампании 8,5 млн. дол., если бы не одно но: из-за проблем с качеством Apple отозвала у дилеров все машины PowerBook, так что на складах ничего не осталось. Огромные силы и средства были потрачены на рекламу изделия, которое нельзя было купить, даже если очень бы захотелось.
Размещение рекламы в голливудских фильмах было блестящей идеей Сатжива Чахила. Он имел немало полезных знакомств в Голливуде, так как долгое время занимался вопросами спроса и сбыта продукции, предназначенной для индустрии развлечений. Поскольку реклама компьютеров PowerBook уже была заложена и в "Дне независимости", и в "Миссия невыполнима", в конце 1995 года Чахил предложил продюсерам провести общую рекламную кампанию для этих фильмов и для Apple. Джефф Голдблюм, получивший главную роль в "Дне независимости", обожал Макинтоши, поэтому с радостью согласился. Звезда второго фильма, Том Круз, тоже одарил Чахила своей знаменитой улыбкой и сообщил ему, что обожает Apple. В январе 1996 года Чахил встретился со Стивом
Андлером, заведующим отделом сбыта переносных компьютеров Apple. Андлера беспокоило, что эти фильмы, изобилующие взрывами и стрельбой, напомнят покупателям о проблемах 1995 года, когда компьютеры PowerBook взрывались на самом деле. По воспоминаниям управленца Apple, присутствовавшего при разговоре, Сатжив ответил: "Ну, если мы не в состоянии посмеяться над собой, это сделают за нас другие".
За месяц до начала рекламной кампании Андлер обнаружил в моделях PowerBook 5300 новую поломку и полностью отозвал все дилерские заказы. Однако для остановки рекламы момент был упущен. "Мы все находились в полном отчаянии",— вспоминает один из членов команды, разработавшей PowerBook.
В дополнение ко всему Амелио допустил оплошность, привлекшую внимание прессы к своей весьма неплохой надбавке к зарплате. Через несколько недель после того, как бразды правления компанией оказались в руках Амелио, он приобрел большой особняк на озере Тахо, выложив за него кругленькую сумму — 4,7 млн. дол. Этот дом, расположенный посреди соснового леса, выстроенный из огромных корабельных сосен, обнесенный внушительным забором, был скрыт от посторонних глаз, но изо всех его окон открывался вид на изумрудно-зеленые воды прекраснейшего из горных озер. Когда новость о сделке достигла ушей журналистов, весь мир заговорил о том, что Амелио интересует вовсе не спасение компании Apple, а то, как бы свить себе гнездышко поуютнее.
"А самое непристойное в этой истории,— говорилось в большой статье, опубликованной 18 апреля 1996 года в журнале "Rolling Stone" и посвященной краху компании Apple, — то, что Амелио с открытым ртом подбежал к кормушке. Многие с отвращением наблюдали за тем, как буквально спустя несколько недель после назначения он, вместо того чтобы сконцентрировать все свое внимание на спасении Apple, тратит время на покупку недвижимости на озере Тахо".
Через год после этой истории, когда Амелио попросили подтвердить факты из вышеприведенной статьи, он возмущенно ответил, что пресса занимается подтасовками. "Я принял решение купить этот дом и полностью оформил сделку еще до того, как у меня на горизонте появилась компания Apple,— твердил Амелио, весь красный от повторно нанесенного оскорбления.— Я подписал контракт еще в ноябре (1995 года), а переехал в конце года, потому что по условиям я должен был оставаться в старом доме до самого Рождества. Таким образом, ваша статья — это сборник подтасованных фактов. Я действительно купил дом, но сделал это раньше, чем занял пост исполнительного директора".
Использование компании в качестве отличной кормушки — не такое уж необычное дело для высших руководителей Apple. Гай Кавасаки впрямую указывает, что "любая другая фирма из списка Fortune 500 давно бы уволила такого руководителя". На вопросы журналистов о его доходах Амелио пытался отделаться шутками, к примеру, говорил, что получает меньше, чем спортсмены-профессионалы. На самом деле заработки Амелио никого бы не тронули, даже если бы он потратил их в лас-вегасских казино — но только в том случае, если бы ему удалось возродить хоть какое-то подобие былой славы Apple Computer. И вот Амелио пришлось подняться на сцену битком набитой аудитории Центра собраний в Сан-Хосе, чтобы объявить четырем тысячам взволнованных и рассерженных разработчиков программного обеспечения для компьютеров Apple, каким образом он собирается возрождать компанию.
"Прекрасное утро для теплой дружеской беседы!" — начал Амелио. Из-за обилия длинных волос, футболок и джинсов могло показаться, что люди, к
которым обращался Амелио, собрались здесь ради концерта какой-нибудь рок-группы, если бы часы не показывали 8 утра. Амелио, напротив, был одет в строгий синий костюм и яркий галстук, словно собирался выступать перед членами Ротари-клуба. Опираясь обеими руками о края серой кафедры и щурясь в лучах мощных телевизионных софитов, он с дрожью в голосе продолжил: "Скажите, вы верите в то, что пишут газеты? Они говорят, что я собираюсь разделить на части Красное море". Аудитория откликнулась вежливым хихиканьем, а Амелио с жаром продолжил: "Я стараюсь ставить себе задачи поскромнее. Скромность — как раз то качество, которое я хотел бы привить компании Apple". Аминь. "У Apple есть два пути, — продолжил Амелио.— Один ведет к процветанию, другой — долгий и мучительный путь к забвению".