•Всегда ставить себя на место заказчика, считать пользователя центром всего, что вы делаете; быть в курсе, что нужно нашим заказчикам и в чем они нуждаются.
•Возвести точное выполнение графика в абсолютную ценность, особенно при подготовке важнейших продуктов.
•Быть настоящими партнерами: даже если ваши идеи не нашли применения, полностью поддерживать все рабочие планы и решения компании.
•Опираться на силу прежних успехов Apple. Восстановить все то, что было сделано в прошлом, полагаться на опыт умных людей, сталкивавшихся с теми же проблемами до вас, доверять своему опыту и людям, которых вы выбрали консультантами.
Полагаю, многие из вас смогут продолжить перечень. Хочу ли я, чтобы этот листок красовался рядом с каждым компьютером? Да, хотел бы — но только в том случае, если вы и вправду станете регулярно его перечитывать. Это поможет нам двигаться в нужном направлении.
Недавно кто-то заговорил со мной на тему нашего знаменитого "надкусанного яблока" — символа Apple. Пора стряхнуть нафталин с этой эмблемы, сделав ее значимой для куда большего числа людей — для системщиков, разработчиков, заказчиков, продавцов, партнеров и прессы. Вы понимаете, надеюсь, что все они должны рассматриваться как полноправные составляющие мира Apple.
Следующий меморандум из серии "Дотянуться до каждого" уже зародился в моей голове. Я посвящу его некоторым особенностям нашей будущей стратегии, которые, я уверен, небезынтересно узнать каждому из вас. Проверьте Hot-Links через пару недель и прочитайте третий номер "Дотянуться до каждого".
С уважением, Джил.
Этот меморандум был так хорошо воспринят, что многие работники фирмы Apple и вправду наклеили его на стенку рядом с компьютером. Однако спустя несколько месяцев произошел инцидент, который заставил их перечитать один из разделов меморандума с заметно меньшим энтузиазмом.
На страничке Apple в Интернете появилась традиция оставлять хвалебные (или, наоборот, ироничные) сообщения, призванные поддержать пошатнувшуюся веру заказчиков. Как правило, эти послания были адресованы вымышленным персонажам или абстрактным родственникам. В одном таком письме, начинавшемся словами "Дорогой папочка!", некий важный управленец из Филадельфии по имени Майкл, сообщал следующее: "В нашем арсенале имеется немало вещей, которыми стоит гордиться, и много ошибок, которые необходимо исправить. Очевидно одно: мы все еще живы, и я собираюсь пройти этот путь в месте с Джилом, а не смотреть, чем это закончится, занимаясь чем-нибудь другим". В другом письме, адресованном "Мамочке", сотрудник службы продаж по имени Дэвид, написал: "Теперь у меня есть и факты, и мнения, и надежды. Теперь я борюсь за дело с большим рвением, чем когда-либо. Я внимательно слежу за каждым движением, предпринятым в конкурентной борьбе за Интернет, и имею все основания полагать, что борьба еще только начинается. С нашими потрясающими изделиями и с новым капитаном на борту мы вернем компании Apple утраченное лидерство в компьютерной индустрии. Я отправлюсь домой не раньше, чем эта борьба завершится нашей победой".
Судя по всему, до такого поворота событий было еще далеко.
Вступая в должность, Джил Амелио попросил сто дней для разработки стратегии преобразования компании, но финансовое положение фирмы ухудшалось так быстро, что этого времени попросту не было. К моменту отставки Шпиндлера Apple уже три месяца работала на полном нуле.
"Финансовая проблема была настолько серьезной, что вплоть до июня отбирала все мое рабочее время,— вспоминает Амелио.— У меня была масса планов, до которых просто не доходили руки. Все силы уходили на борьбу с отсутствием денег".
Амелио пришел в Apple, чтобы возродить былую славу компании. В то же время он понимал, что в одиночку не справится с этой задачей. Как и то, что команда руководителей, доставшаяся Амелио в наследство от Майкла Шпиндлера, ему не помощники. Джим Бакли, Джон Флойзанд и Дэйв Нэйджел были расторопными, энергичными управленцами, прекрасно справлявшимися со своей работой. Но все они прослужили компании так долго, что утратили свежесть взгляда. Джил Амелио остро нуждался в ком-то, кого бы он хорошо знал и кому мог бы полностью доверять. Таким человеком был административный директор National Semiconductor Джордж Скалайс.
Когда Амелио на посту исполнительного директора National Semiconductor боролся за снижение производственных издержек, Скалайс столь умело помогал ему, что стал фактически вторым человеком в компании. Шестидесятидвухлетний Скалайс был невозмутимым бизнесменом с инженерным образованием и громадным опытом управления компьютерными компаниями, включая Maxtor Corporation, где он некогда был президентом и исполнительным директором, а также Advanced Micro Devices и Fairchild, которым он помог построить заводы по изготовлению микросхем. Подвижный, крепкий, выносливый мужчина невысокого роста с зачесанными назад волосами, густыми бровями и сдержанными манерами, Скалайс, подобно отлаженной машине, не теряющей времени на посторонние разговоры, работал как заведенный и поспевал везде.
В конце февраля 1996 года Скалайс последовал за Амелио в Apple, приняв созданную специально под него должность административного директора, ответственного за лицензирование и внешние связи компании. Как вскоре уяснил Джим Бакли, Скалайс и здесь занял позицию номер два в руководстве компанией. По сведениям из хорошо осведомленного источника, на одном из собраний Бакли получил от Амелио публичный выговор за то, что согласился на возврат непроданной дилером продукции на сумму 7 млн. дол. без предварительного визирования у Скалайса. И это несмотря на то, что Бакли добился существенного снижения суммы возврата — первоначально дилер хотел вернуть компании продукции на сумму 28 млн. дол.
Другим ключевым человеком в новой команде Амелио стал добродушный 51-летний здоровяк Фред Д. Андерсон, снискавший лавры на посту финансового директора компании Automatic Data Processing Inc. (Розланд, штат Нью-Джерси), занимавшейся обработкой и пересылкой больших объемов компьютерной информации. Фред пришел в эту компанию в 1992 году и к 1996 году увеличил ее годовой доход с 1,9 млрд. до 3,6 млрд. дол. Он получил приглашение занять должность финансового директора Apple еще от Майкла Шпиндлера в самые тяжелые для администрации Дизеля дни, но не успел принять его, так как вскоре Шпиндлера уволили. Несколько недель спустя Фред Андерсон получил повторное предложение, уже от Джила Амелио, и 1 апреля 1996 года — в День дураков — был зачислен в штат компании Apple. Как и Скалайс, Андерсон был трудоголиком, но внешне походил скорее на телепроповедника-евангелиста, сопровождавшего каждую свою фразу вдохновляющей паству улыбкой.
Когда Скалайс и Андерсон делали первые шаги по коридорам штаб-квартиры Apple в Сити-центре, объем наличных резервов компании сократился до 400 млн. дол., а обещанный заем на такую же сумму еще не был получен. "Мы попали в жесточайший кризис нехватки денежных средств",— вспоминает Андерсон. Скалайс и Андерсон разработали стратегию выхода из кризиса, окрестив ее переходом через пропасть.
Первым делом предполагалось избавиться от скопившихся на складах компании непроданных Макинтошей на сумму 2 млрд. дол. Эти машины были произведены в расчете на грандиозный план Шпиндлера по расширению рыночной доли Apple, но теперь, когда план провалился, они пыльными грудами валялись на складских помещениях. Скалайс и Андерсон направили все свои усилия на то, чтобы перебросить эти компьютеры с общего потребительского рынка на ключевые для компании специализированные рынки, как было принято прежде. В результате компьютеры наконец стали находить своих покупателей, а загруженность складов пошла на убыль. В дополнение к этому Скалайс договорился о продаже одного из сборочных заводов АрПе в Фонтейне, штат Колорадо, компании SCI Systems Inc. и о предоставлении контрактов на некоторые производственные операции, такие как обработка данных, другим компаниям.
Тем временем Андерсон отчаянно отбивался от кредиторов. Он убедил поставщиков Apple увеличить сроки оплаты за комплектующие с 30 до 45 дней. В сопровождении еще одного высокопоставленного управленца Apple он поднялся на борт авиалайнера и пересек Тихий океан, приземлившись в Токио, где встретился с директорами пяти японских банков, когда-то предоставивших компании ссуды, по которым пришло время платить. "Нам пришлось пересмотреть возможности Apple и наш бизнес-план,— вспоминает Андерсон.— Мы за-ставили-таки их оттянуть сроки выплаты долга".